私人董事会2.0是一个产品矩阵

穆胜

私人董事会2.0（以下简称“私董会2.0”）是解决问题的私董会，但企业的问题可以通过一次两天的会议得到解决吗？

某种程度上可以。事实上，企业的痛点不会太多，即使痛点多，大多的痛点也只是表现，而非本质。而私人董事会的讨论技术，是可以利用私董伙伴们的智慧来找出真正痛点和问题本质的。而一旦确定了痛点，私董伙伴们的智慧显然更能够帮助“问题所有者”找到方向，剩下的就是执行层面的问题了。

当前，究竟是方向（战略或商业模式）决定成败，还是执行决定成败？这是个有意思的话题。

2010年之前，老板们都可以恶狠狠地说：“企业之所以失败，80%都是因为执行力问题。”也因此，执行力大叔们火遍全国。因为，在工业经济时代，企业的战略和商业模式并不需要具备强大的柔性，彼此明了战略的情况下，比的就是执行。但到了互联网时代，商业模式已经千变万化，战略已经不再是彼此都能猜透的打法，所以，执行反而退居次席。这个时候的痛点是方向！

资源有限VS需求无限

两个问题可能制约私董会2.0帮助企业去寻找方向、解决问题。

一是有限的现场活动和庞大的私董伙伴需求之间的矛盾。私董会2.0与国内一般私董会一样，都是一年6期。所以，肯定存在某些私董伙伴不能被选为问题所有者的情况，而某些私董伙伴又在“等锅下米”。私董会1.0则不存在这样的问题，领导力的问题说急也急，说不急也不急。而且，私董伙伴们的领导力问题都有共性，所以，可以通过“照镜子”的方式让自己有所收获。但私董会2.0介入到企业的具体问题，而在“互联网+”袭来的背景下，大多企业都有转型的痛点，不得不急！别人的问题不代表自己的问题，商业逻辑的相通之处有启迪，但这种启迪又不能为自己找到明确的方向。

二是“扶上马”与“送一程”之间的矛盾。假设某个私董伙伴成为了“问题所有者”，并且找到了方向，他相当于被“扶上马”，但决策不是一劳永逸，执行的过程中依然有许多需要“扳道岔、找方向”之处，所以，他还必须被“送一程”。事实上，在服务私董伙伴的过程中，由于建立了高度的信任，私董伙伴非常期望私董会能够常伴其发展。但资源应该如何导入，以对接私董伙伴们的需求？

两个矛盾归结起来都是“有限的资源与无限的私董伙伴需求之间的矛盾”。私董会的魅力在于，集合了十几位体量相当的企业家，为他们搭建了高效沟通的道场，他们相互激发的智慧已经可以解决很大一部分问题。更何况，私董会2.0采用了双教练模式，纳入了专家教练和企业家教练的智慧。专家教练会根据每期主题提前组织学术团队进行研究，企业家教练则每期不同，都是根据主题来选择最能“现身说法”的企业家。按理说，这相当于建立了一个“半开放的私有云”，一直在纳入最新的智慧。相比起来，私董会1.0的玩法更像是利用本地智慧（教练和私董伙伴）来解决问题。那么，这些智慧应该如何产品化才能满足“互联网+”时期私董伙伴们强烈的需求呢？

打造产品矩阵

“互联网+”时代是用户为王的时代，用户需要的不再是产品，而是解决方案。所以，私董会不能继续保持高冷，号称“我们不解决专业问题”。事实上，凭借云端的资源，私董会的确有解决专业问题的可能性，这也是我们有信心将其向2.0推动的原因。

在设计形式上，私人董事会2.0是一个“产品矩阵”。可以按照场景和层面两个维度进行产品布局：前者代表智力生产活动是在前台还是在后台发生的;后者代表智力生产活动是支持战略决策还是战术执行。这两个维度上的变化，最能够体现布局这一产品矩阵的思路。

一方面，智力生产活动早已呈现了从后台走向前台的趋势。某种程度上说，后台生产智力更像是闭门造车（虽然很多时候，这样做依然必要），这是与实践远远脱离的，即使再深入采集实践，一回到后台，知识又变回了“固态”。这更像是一种“精英主义”的思维，与互联网和云的时代格格不入。当前的智力生产，更多是通过实践者的互动产生的，在一个场景中，大家根据一个实践的主题，用实践的语言进行交流。这样的模式能够确保最新、最接地气的知识从云端迅速走向需求者。

另一方面，智力生产活动正在呈现从战略方向走向战术执行的趋势。这并不是指一些实操性的技能培训，而是指战略性的培训越来越走向“落地”。过去，咨询公司习惯保持高冷，号称“只出报告，不管落地”。其实，这并非他们不想，而是不能，理论和实践之间的鸿沟让他们更愿意“赚自己该赚的钱”。但从用户的角度来说，他们更希望咨询能够落地，即使多付一点钱。这呼唤一种“贴身服务”，但越介入企业的战略执行，就越意味着咨询师离开了自己的“舒适区”，挑战不小！在这方面，可以通过设计企业剧场、mini私董会、经营会教练等模式，将属于私董会的“半开放的私有云”上的资源从私董会活动现场引入企业内部。

以mini私董会为例，针对企业提出的问题，要提前进行1-2个月的研究，而后，带着研究成果和精选的2-3名企业家教练一起进入企业，与企业高层召开为期1天的mini私董会。通过改良后的私董会讨论流程，使得研究的成果和企业家教练的“现身说法”浓缩为精华，让企业高管团队吸收，并迅速就企业的商业模式和战略设计达成几点共识。而企业接下来需要做的，就是把这几点共识变成会议纪要，并把会议纪要变成行动计划并落实。

私董会是“导流”的入口

从后台到前台的趋势是私董会大红大紫的原因，而从战略到执行的趋势是私董会下一个进化的方向。可以说，私董会处于两个趋势的交界处，那么，它对于两个趋势之间存在的意义是什么呢？我认为，私董会是“导流”的入口。

做咨询的人都有若干困惑一直无法破解。每次接触企业，都需要从下到上，一个人力资源项目，需要依次接触专员、模块经理、人力资源总监（HRD）、HRVP，越是往后，接触的机会越少。往往是在最初调研或最后汇报时才能见到老板——这还要看老板的心情。试想，这样做出来的方案，怎么能不被“高高挂起”，怎么能够影响实践？老板的潜台词是——“让你们结案，是因为看你们辛苦”。你可以埋怨老板苛刻，但他会轻易为一个完全不熟悉的“专家”付出信任吗？（这和咨询界骗子与精英并存的现状也有关系）

反观私董会，这可能是与老板建立信任的“最佳道场”。在一个私董会2.0的现场，十余个老板的信息不断涌入，专家教练要负责运用自己的知识进行甄别、过滤、翻译、寻找共识、制造冲突……这要求专家教练十八般武艺样样精通，任何一次信息没有能够对接上，都有可能导致讨论陷入僵局，并影响私董伙伴们对于其给予的信任（所以我称其为“极限运动”）。

在私董会1.0的模式中，教练的资历可以让其hold住全场。但在私董会2.0的模式中，不仅要有资历，更要有实力，沉默就是“哑火”。这种现场的“测试”成为一块最好的“试金石”，让专家教练及其背后的团队，能够最大程度上获得老板们的信任。一旦私董会成功，私董会运营者就能够通过专家教练这个“节点”，将自己的智力产品以更加“贴身”的方式推入企业的执行，这才是影响企业实践最有效的方式！

总而言之，私董会2.0是一个产品矩阵，一切围绕老板用户而搭建，一切只为解决老板们的具体问题。