基于战略人力资源管理的企业核心竞争力培育研究——以企业生命周期分析为视角

谢玉玲

（安徽国防科技职业学院管理工程系，安徽六安237011）

基于战略人力资源管理的企业核心竞争力培育研究
——以企业生命周期分析为视角

谢玉玲

（安徽国防科技职业学院管理工程系，安徽六安237011）

企业核心竞争力的培育与战略人力资源管理存在内在的关联性。在理论上分析其相关性的基础上，提出从企业生命周期的视角，认识企业战略人力资源管理的作用、搞好战略性的人员配置与建立培育与考核人才的机制等方面来实现企业核心竞争力的路径。

战略人力资源管理；核心竞争力培育；企业生命周期

随着经济社会的进一步发展，知识经济时代的逐渐到来，人力资源的开发和利用起着举足轻重的作用。战略人力资源管理与企业核心竞争力培育之间存在内在的耦合性，战略人力资源管理是核心竞争力培育的核心。与此同时，核心竞争力的培育也给战略人力资源管理提出了新的要求与内涵，战略人力资源管理开发也成为了提升企业竞争优势的源泉。在当今日益激烈的市场竞争中，加强人力资源管理，吸引并留住优秀人才，不断开发员工潜能，是企业保持持续竞争优势的根本所在。学者们对企业战略人力资源管理模型的研究主要集中在战略人力资源管理与组织绩效模型、人力资源战略与人力资源管理子系统关系模型、战略和人力资源管理实践适应度模型三个方面［1］。在战略人力资源管理对企业核心竞争力的促进作用方面，学者对其做了大量的研究。Wright与McMahan（1992）从战略人力资源的特征角度分析，认为战略人力资源管理对企业竞争优势的形成在其价值性、稀缺性、难以模仿性与不可替代性四个方面得到体现，但并没有针对企业生命周期来探讨不同时期的战略人力资源管理其核心竞争力的培育问题［2］。本文从探讨核心竞争力培育与企业战略人力资源管理的关联性出发，在分析企业生命周期的基础上，试图从生命周期不同时期的视角来探讨战略人力资源管理对企业核心竞争力的形成与提升。

一、企业战略人力资源管理问题的提出及其特征

1.战略人力资源管理问题的提出

（1）从人事管理到人力资源管理。传统的人力资源管理，事实上经历了两个阶段：一是人事管理阶段。19世纪末20世纪初，伴随泰勒提出科学管理理论，科学管理在人事管理中得到了应用。之后由于霍桑试验的结果，导致人事管理从科学管理转向了对人际关系的关注，并且20世纪50年代之后的组织行为学理论如马斯洛的需要层次理论、麦格雷戈的X理论和Y理论以及赫茨伯格（HerZberg）的双因素理论均都在不同程度上对人事管理的理念形成了一定的影响。二是人力资源管理阶段。随着科技和社会经济的迅猛发展，后工业时代的来临，时代呼唤“以人为本”的理念，而且企业员工的角色在这一过程中也逐渐发展了变化，人事管理也就开始向更加合理的人力资源管理方向转变。

（2）从人力资源管理到战略人力资源管理

战略人力资源管理产生于20世纪80年代中后期，Devanna（1981）的《人力资源管理：一个战略观》发表标志着战略人力资源管理的真正诞生，被认为是战略人力资源管理史上的重要里程碑。随后在这个领域的发展令人瞩目。对这一思想的研究与讨论日趋深入，并被欧、美、日企业的管理实践证明为是获得长期可持续竞争优势的战略途径。相对于传统人力资源管理，战略人力资源管理定位于在支持企业的战略中人力资源管理的作用和职能。目前，学术理论界一般采用Wright＆Mcmanhan的定义，即为企业能够实现目标所进行和所采取的一系列有计划、具有战略性意义的人力资源部署和管理行为。

2.企业战略人力资源管理的特征

（1）人力资源的战略性。企业拥有这些人力资源是企业获得竞争优势的源泉。战略人力资源是指在企业的人力资源系统中，具有某些或某种特别知识（能力和技能），或者拥有某些核心知识或关键知识，处于企业经营管理系统的重要或关键岗位上的那些人力资源。相对于一般性人力资源而言，这些被称为战略性的人力资源具有某种程度的专用性和不可替代性。

（2）人力资源管理的系统性。企业为了获得可持续竞争优势而部署的人力资源管理政策、实践以及方法、手段等构成一种战略系统。

（3）人力资源管理的战略性，也即“契合性”。包括“纵向契合”即人力资源管理必须与企业的发展战略契合，“横向契合”即整个人力资源管理系统各组成部分或要素相互之间的契合。

（4）人力资源管理的目标导向性。战略人力资源管理通过组织建构，将人力资源管理置于组织经营系统，促进组织绩效最大化。

二、企业核心竞争力培育与企业战略人力资源管理的关联性

1.从核心竞争力与人力资源的本质内涵来看

哈默（Gary.Hamel）和普拉哈拉德（C.K.Prahalad）在1990年提出了“核心竞争力”这一概念，并且认为核心竞争力（Core Competence）是“能使公司为用户提供某种特定好处的一组技能或技术的集合”［3］。大多学者认为，核心竞争力具有三个特征：（1）价值性，即核心竞争力在企业顾客价值形成过程中，发挥了极其重要的作用，同时核心竞争力本身亦是企业重要的战略性资产；（2）独特性，即难以复制性，是企业独特的战略资产，别的企业在短期或者在一个比较长的时期内难以模仿或者复制的，使一个企业区别于其他企业，并带来竞争优势的一种能力；（3）延展性，即可以通过发挥其作用，拓展到企业的生产经营的各个领域内，并发挥重要作用。由此可以看出，企业的核心竞争力是企业的知识、智力、技术、管理、产品特别是人力资源、企业文化等资源有效地整合而形成的企业独特的，支撑企业可持续发展的竞争优势的一种难以模仿的能力。

一般认为，人力资源（Human Resource，简称HR），是指在一个国家或地区中，处于劳动年龄、未到劳动年龄和超过劳动年龄但具有劳动能力的人口之和。或者表述为：一个国家或地区的总人口中减去丧失劳动能力的人口之后的人口。人力资源也指一定时期内组织中的人所拥有的能够被企业所用，且对价值创造起贡献作用的教育、能力、技能、经验、体力等的总称。我们也同样可以认为人力资源与核心竞争力一样都具有价值性、独特性与延展性，并且人力资源是企业重要的核心竞争力资源或者能力之一。

2.从人力资源对企业竞争优势的作用来看

随着科学技术不断进步、经济社会进一步发展，在全球一体化的浪潮中，企业所处的经营战略环境发生了重大而深远的变化，这一变化对企业的人力资源管理提出了竞争性挑战。从这一挑战来看，人力资源对企业竞争优势形成的作用，主要表现在如下几个方面是：

（1）人力资源的战略性地位更加突出。以信息技术为主导的高新技术的发展，互联网和电子商务的应用，人类进入知识经济时代，知识在造就企业竞争优势方面的决定性作用日渐显现。这就要求企业拥有不断更新产品和服务的优秀人才，以及创新、多能、灵敏的员工队伍，人力资源作为企业资源的战略重要性明显地突出。

（2）激烈的市场竞争背后是人力资源的争夺。全球一体化就会伴随全球竞争时代的来临，竞争进入了新的前沿，由大规模生产转向大规模定制，产品生命周期和开发周期日益缩短。这些都需要大量的优质的人力资源来参与竞争，或者可以说，竞争进一步深化到人力资源的争夺与战略性人力资源管理的层面了。

（3）价值观的多元化使人力资源管理变得更加复杂。随着社会经济的发展，人的需求层次与人的价值观多元化更加突出，对人的管理变得更复杂。这使得企业高层经营管理者认识到，追求成功最关键的不在于调整战略或重整组织，而在于改变员工的行为。因而时代呼唤强化企业的战略人力资源管理。

3.从核心竞争力形成过程来分析

哈默（Hamel）和普拉哈拉德（Prahalad）在1990年提出了“核心竞争力”这一概念，之后在1992年，Barton从知识的角度来探讨企业的核心竞争力，将其定义为能为企业带来竞争优势的知识体系，并且认为，知识体系（即核心竞争力）是企业掌握专门技术或者科学理解力的人力资源（员工）、企业技术系统、企业知识管理系统、与知识创造相关的管理制度与价值观体系［4］。芮明杰等学者认为，企业的核心竞争力是一种积累性的知识系统，并且建立了核心竞争力的函数模型［5］。

F＝＝f（K）＝f（KE，KT）

F为企业核心竞争力，K为企业知识体系，即企业核心竞争力是知识体系的函数。我们把知识体系可以分为显性知识体系KE（显性知识体系是匀质的，为一个常数）和隐性知识体系KT（异质性资源，是公司竞争优势的源泉）。

基于以上的分析，企业的核心竞争力的培育与形成的过程，就转换成公司隐性知识的积累与创新过程了。

F＝＝f（T）

T为企业的隐性知识的创新过程。

由于人力资源是知识体系，特别是隐性知识的积累和创新过程的主体与载体。因而，企业核心竞争力的培育与形成与人力资源管理是高度相关的。

三、企业生命周期的战略人力资源管理分析

1.对企业生命周期不同阶段划分的认识

“企业生命周期”由美国学者格瑞纳（L.Greiner）在1972年提出，是指企业从创业诞辰到死亡所经历的不同时段，他认为企业生命周期可分为“创造、指导、授权、协调与合作”五个阶段［6］。之后国内外学者对企业生命周期不同阶段进行了研究，但至今都没有形成统一的认识，如爱迪思（Adizas）认为可以分为孕育期、婴儿期、学步期、青春期、盛年期、稳定期、贵族期、官僚早期、官僚期与死亡期等十个时期［7］；陈佳贵认为用孕育、求生存、高速成长、成熟、衰退和蜕变等六个阶段来概括［8］。本文基于国内外学者的研究成果，结合企业可持续发展的实际情况，将企业生命周期分为创业艰辛期、快速成长期、发展成熟期与衰退转型创新期四个阶段，并且企业在一个周期内经历了衰退转型创新期之后，将重新回归至第二个周期，步入再快速成长期，周而复始，循环上升，推动企业不断发展，而不一定步入死亡，实现企业的可持续发展。其生命周期模型如下图1所示。

图1 企业生命周期模型

2.企业生命周期不同阶段的战略人力资源管理分析

（1）创业艰辛期

企业在创业艰辛期，发展目标还没有明确，企业定位也较模糊，企业为节省管理成本，往往采用家族式管理模式，以“血缘、亲缘、地缘”这三缘的天然的信任来管理企业，不注重企业制度与发展机制建设。企业的规模小，企业创始人凭借其比较全面的综合能力。这一时期企业的生产、经营管理并不太复杂，精明的创始人可能有能力带领企业走过艰辛的创业期而步入快速发展期。事实上，从可持续发展的角度来讲，企业文化、人力资源开发与规划的构建，对企业进行战略性的规划，是形成企业核心竞争力的关键。因为企业文化往往是创始人文化。创始人如果有战略眼光，从企业起步时期就开始企业文化建设，就能通过企业文化来影响企业后面各个时期的发展，企业文化影响的企业员工价值观的形成将对企业可持续发展打下坚实的基础。

（2）快速成长期

企业在精明的创始人的带领下，逐渐走出艰难的创始期后，就步入了快速发展期，伴随这一时期的到来，企业的规模迅速壮大。规模的扩大，企业管理日益复杂化、专业化，企业发展的风险决不亚于创业艰辛期，再精明的创始人，也难以靠所谓自己的综合能力与“血缘、亲缘、地缘”三缘性的天然的信任来管理企业了，企业需要从市场引进企业生产、经营管理等各项专业人员。快速发展期应该具有战略性的思维，建立系统化的制度，规范科学化的授权体系，而且在这三个层面都要体现战略人力资源管理的具体内容，为企业的发展提供进一步发展动力。

（3）发展成熟期

当企业发展进入巅峰期——发展成熟期时，实际是企业的稳定成长时期，且不断成熟。在这一时段，往往伴随企业的两权分离，即企业的经营权与所有权的分离，企业从量（规模）的发展逐渐走向质（内涵）的提高。这一时期企业战略管理面临的主要问题是：企业所有权人与企业经营者对企业控制权的争夺；企业文化与所有经营人的风格以及企业发展造成企业文化重塑的困难；企业经营权人对企业发展的骄傲自满所产生的冲动对企业可持续发展带来的负面影响。企业战略人力资源管理的主要问题是企业绩效与企业高管层的激励的关系问题。如何激励企业高管人员，特别是CEO的激励问题是一个重要的课题。

（4）衰退转型创新期

企业进入衰退转型创新期，实质是因为已经面临衰退，有必要进行再造重组，通过创新以使企业再步入高速发展的时期。这一时期在企业管理方面主要是面临增长乏力、效率低下、员工守旧不思创新等三个方面的问题。面对企业的发展走向衰退，唯一能做的是对企业战略进行重新规划，对企业进行重造。企业重造是一个系统工程，这一时期必须对企业人力资源管理体系进行重新设计和重新构建，以适应这一时段企业发展的需要，为实现企业重造的目标提供人力资源方面的支持与保证。

四、强化战略人力资源管理、培育企业核心竞争力的对策思考

1.重视企业生命周期不同阶段的特征来规划战略人力资源管理

根据上文对企业生命周期四个不同阶段的特征分析，我们在规划战略人力资源管理的时候，必须高度重视。

（1）创业艰辛期。企业需要在企业文化的形成与培育过程中，注重全体员工对企业发展价值观的教育与培训，必要时要淡化家族文化的内容，让全体员工对企业有一种企业的认同感，而不是家族的认同感。因为企业的可持续发展的价值观从企业发展的最初时期就开始存在与发展。

（2）快速成长期。适应这一时期的发展，企业战略人力资源管理需要引进外部非家族人力资源，并提高其素质；建立培训制度，完善绩效考核与薪酬激励机制，构建一个比较全面的人力资源管理体系，以企业制度来进行战略人力资源管理。

（3）发展成熟期。以培育创新意识与创新文化为重点来规划战略人力资源管理，推动企业的组织创新、管理创新、文化创新与技术创新，保持企业的发展活力，同时要建立一个完善的薪酬管理体系，以吸引与留住可发展所需要的各类创新型人才。对企业高管层，包括核心企业员工可以推行年薪制、股票期权制等，让企业所需要的人才有较大的发展空间，将企业的发展与员工的利益挂钩，使其对企业有极高的归属感。

（4）衰退转型创新期

企业再造是这一时期企业发展的重要内容，战略人力资源管理也必须适应这一发展战略。其主要内容一是要对企业人力资源管理的一系列制度进行调整；二是重新构建企业人力资源管理体系。需要注意的是，一是对员工进行再培训，创新企业文化；二是要节约人力资源成本，但要谨慎裁员，尽量对不适合企业发展的人员进行培训；三是调整激励制度，以进一步留住企业发展所必需的创新型人才。

2.充分认识战略人力资源管理在培育企业核心竞争力过程中的作用

我国绝大多数企业的人力资源管理能力很弱，人力资源竞争力整体偏低，这与缺乏从战略高度来进行人力资源管理不无关系。因此，制定战略人力资源管理，进行战略性的人力资源管理成为当务之急。战略人力资源管理将企业的人力资源战略与经营战略相结合。人力资源战略是程序和活动的结合，它通过人力资源部门和直线管理部门的努力来实现企业的战略目标，并以此来提高企业目前和未来的绩效及维持企业持续的竞争优势。人力资源战略与企业的经营战略相配合，可以帮助企业增加利用市场机会，提升企业内部的组织优势，帮助企业实现其战略目标。通过企业战略人力资源管理与开发来提升企业的核心竞争力模式如图1所示。战略人力资源管理是企业不可或缺的有机组成部分，它使企业的人力资源管理更具有前瞻性、战略性和灵活高效的特点。它的目的是，通过确保企业获得具有良好技能和良好激励的员工，使企业获得持续的竞争能力，为企业获取竞争优势提供支持。总之，战略人力资源管理是一种较传统的人事管理，是更为深入、更具战略性的新型管理模式（见图2）。

图2 基于战略人力资源管理的企业核心竞争力培育模式

3.树立正确和科学的人力资源管理观念，促进战略性的人员配置

企业首先要把员工视为企业最重要的战略资源来进行经营，必须清楚地认识到企业之间的竞争就是人才的竞争。企业人力资源竞争力不仅是企业综合竞争力的一个重要组成部分，而且是企业整体竞争力的基础。没有人力资源战略管理，企业就不可能保持持久的竞争优势。企业应认识到人力资源管理的意义和作用，明确人力资源部的角色定位于职责要求，把人力资源管理化为能够强化和支持企业经营活动、为企业赢得人力资源竞争优势的有效手段，树立正确和科学的人力资源管理观念。

企业无人则止，在企业实施战略的过程中，人员配置扮演着越来越重要同时也是相当困难的角色。战略性人员配置是实施一种行动计划以保证通过招募、选拔、晋升和调动得到必需的人才过程。因为目前企业面临的形势是迅速变化的人才需求、不断变化的人口结构以及劳动力供给，企业必须更加主动和有效地招募人才，改进人才选拔。

4.加大人力资源投入力度，建立培育与考核人才的机制

要想做好人力资源管理，就必须加大人财物的投入，尤其是加大员工的技能开发与能力培养。人才培养是企业的战略投资，是关系到企业今后的发展和在市场竞争中能否取胜的一个重要因素。它不仅仅为培养和训练企业眼前岗位空缺员工和眼前发展所需要的各种人员，也是针对企业长远发展的基础投资。企业应在职工的培训、激励、重点人才的使用以及人才的管理方面加大投入，为企业的未来发展储备人才。

人力资源是企业发展中最有活力、效益最显著的资源。人力资源管理必须紧密结合企业实际，根据企业制定的目标，认真安排，落实任务，责任到人，讲究实效。奖励是企业鼓励员工进步行为的有效手段，应当要有典型性、时效性、适度性，还要有物质与精神奖励相结合、奖惩相结合。所以企业领导者对员工既要从正面鼓励，又要从反面监督，做到以奖为主，奖惩结合。

［1］周杰.战略人力资源管理研究综述［J］.科技管理研究，2008（2）：167－168.

［2］WRIGHTPM，MCMAHANG C.Theoretical perspectives for strategic human resource management［J］.Journal of Management，1992（18）：295－320.

［3］C.K.Prahald＆Hamel，the Core Competence of the Corporation［J］. Harvard Business Review，1990（68）：79－91.

［4］Leonard Barton Core Capability＆Core Rigidity：A Paradox in Managing New Product Development［J］Strategic Management Journal，1992（13）：111－125.

［5］芮明杰，陈晓静，王国荣.公司核心竞争力形成过程：一个函数模型分析［J］.科研管理，2008（1）：60－65.

［6］莱瑞·格雷纳（Larry E.Greiner）.在演进与剧变中成长［J］.经济观察报（商业评论版），2005（4）：4.

［7］伊查克·爱迪思［美］.企业生命周期（中译本）［M］.北京：中国社会科学出版社，1997：10.

［8］陈佳贵.关于企业生命周期与企业蜕变的探讨［J］.中国工业经济，1995（11）：5－13.

Study on Cultivating the Core Competitiveness of Enterprises from the View of Strategic Human Resource Management——From the Perspective of the Corporate Life Cycle Analysis

XIE Yu-ling
（Department of Management Engineering，Anhui Vocational College of Defense Technology，Liu'an，Anhui237011）

The cultivation of the core competitiveness of enterprises and strategic human resource management have the intrinsic connection.By analyzing the correlation in theory and from the perspective of the enterprise life cycle，the author puts forward the following paths to realize the core competitiveness of enterprises：understanding the role of the enterprise strategic human resourcesmanagement role，doing a good job of strategic staffing and establishing talent cultivation and appraisalmechanism.

strategic human resourcemanagement；cultivation of core competitiveness；enterprise life cycle

F203

A

1671－9743（2015）04－0021－05

2014－12－24

安徽省教育厅质量工程优秀教学团队项目（2013jxtd088）。

谢玉玲，1976年生，女，湖南郴州人，讲师，研究方向：企业经济与管理。