探索医院绩效考核体系的设计

罗田田

(新疆维吾尔自治区胸科医院 新疆·乌鲁木齐 830000)

一、构建绩效考核体系对于医院管理的重要意义

首先建立医院的绩效考核要坚持公平公正公开的原则来设计考核方案，针对医院的每个部门科室自身的特点依据每个工作岗位的岗位职责，工作完成程度和医院以及社会的满意度等方面运用不同的绩效考核方法进行考核评价。科学又合理的绩效考核体系不仅是人力资源管理的重要内容更是医院管理的有效手段之一，正确的绩效考核不但可以激励提高每个职工的工作效率，而且是医院持续良性发展的可靠保障。

二、在进行医院绩效考核时容易出现的问题

（一）绩效考核变成了“空架子”成了摆设，失去了考核的意义

要实行绩效考核最基本的出发点就是公平、公正、公开的原则，但是有时候医院进行了绩效考核没有预期出现科室效益的增加，科室工作情绪的高涨，工作人员积极进取的场面，反而出现了负激励。这说明绩效考核出现了问题。出现这种问题往往是单位管理制度不健全或领导出于平衡各方面关系，把绩效考核搞成了“一刀切”，使每个工作人员成了干多干少干好干坏一个样。不能调动职工的劳动积极性，使绩效考核失去了活性，使医院的业绩提高也受到影响。要解决好这个问题，必须要按照岗位职责和工作完成的情况来要求每一个职工，进行全面系统的考核，避免“一刀切”这样才能使每个职工充分发挥出自己的主观能动性。

（二）绩效考核和工作性质不匹配

在绩效考核中常常出现工作难度大工作量大的工作人员在考核中比工作难度小工作量少的工作人员考核成绩差，这就出现了绩效考核和工作不对等的问题。事实上就造成了鼓励工作人员挑工作容易、工作量小的工作干，形成了负激励的效果。该怎么解决这个问题呢？我们应该综合的考虑这个问题，不能简单的从物质奖励上解决，应该从职工的思想意识、工作职责、考核的形式、今后的职业规划多方面着手，对于干的多的职工要及时进行表扬鼓励和适当嘉奖，对长期干难度大，不容易操作和勇于创新的职工，要有计划的进行高层次的进修培训，让他们成为日后医院发展的后备力量。

（三）重视绩效考核，轻视沟通的作用

绩效考核可以分为三个阶段①绩效方案的筹备阶段。②绩效考核阶段。③绩效考核结果的分析沟通阶段。在这三个阶段中沟通是贯穿整个过程的。在绩效考核建立初期，要与被考核科室进行沟通考核目标和任务；在绩效考核过程中，要和被考核科室沟通考核指标设置是否适合科室情况，目标值制定是否符合科室的实际，在实行绩效考核的过程中是否需要必要的支持；在考核的最后进行反馈时，对于本期绩效考核的结果和取得的成绩以及发现的问题想法是否能够统一，只有统一思想后再出发，才能取得更大成绩。

综上所述，只有科学有效的绩效考核体系，才会使医院的全体工作人员心往一处想，劲往一处使，同心协力发挥主人翁精神，使医院在日益激励的医疗竞争环境下不断发展壮大。

三、设计绩效考核管理体系的步骤

（一）分析医院各科室工作性质

绩效考核要分析被考核部门的工作性质，搞清楚本部门每个工作岗位的职责和具体工作内容、重要性、存在的风险以及对于医院的贡献和价值大小。人力资源部门是绩效考核方案的设计者，提供必要的人事政策法规的咨询并组织绩效管理的实施，是上层主体的把握。科室的主管才是绩效考核工作分析的主体。因为各科室的主管最熟悉本部门每个工作岗位工作内容、工作重要性以及能将工作量化的人选。科室主管可以在执行绩效管理过程中发现本科室每个岗位的任务完成情况和具体遇到的问题，及时的进行调整和改进。在遇到指标或目标值出现偏差时可以向绩效考核的具体操作部门提出修改建议。

（二）列出医院绩效指标库

根据资料研究和到国内先进医院学习的结果表明目前比较常用的医院绩效考核理论是关键绩效指标和平衡计分卡模式。关键绩效指标是具有目标式量化管理的指标，它是可以将企业的总体目标分解到企业各个部门乃至每个工作岗位的绩效考核办法，让每一个级别的工作人员都有明确的工作目标。医院从工作性质上分类，分为临床医技部门和行政工勤部门两大类。临床医技部门是医院的主体，是医院持续发展和创造利益的最主要部分。临床医技科室在指标设定上要以业绩指标为主，行为指标为辅做到有机结合。以医院普通外科为例，采用关键绩效指标绩效考核方法，首先要结合医院年初制定的总体目标，由绩效考核的具体操作部门给本科室制定今年科室所要完成的科室任务目标，并选取合适的考核指标，分别从医疗质量、效率、成本核算、社会满意度和科室发展潜力等几个方面进行选取。在目标值设定上要以内外相结合的方式，绩效考核操作科室可以和科室主管、分管医疗的院长以及科室的技术骨干进行讨论制定，也可以调阅近五年来科室在成本、收入、诊疗数量、手术例数等报表进行参考。从外部就是和同等级医院相同科室进行横向比较。综合以上分析最后确定各指标和目标值。

普通外科指标库模型

行政工勤人员绩效考核指标难以像临床医技人员进行量化指标的考核，因为临床医技人员绩效考核可用具体考核指标进行考核，例如：门诊人次、收住院人数、会诊次数、手术例数等等。就财务部门出纳岗位举例来说，出纳工作内容比较繁冗，记现金日记账和银行日记账、给业务往来的单位办理结算业务、现金报销业务、发放工资夜班费等等，这些工作很难用量化的指标去衡量，所以造成在考核时难以进行考核评价。所以我们可以利用平衡积分卡为绩效考核行政工勤人员的主导思想，以360度绩效考核为办法，运用调查问卷的方式，从非主管财务科的院领导对出纳、临床医技科室对出纳、其它职能科室对出纳、最后外单位人员对出纳近期工作的四个方面做出评价，对于评价结果进行分析量化，得出最后的考核结果。无论是临床医技还是行政工勤人员在设计绩效考核时都会出现考虑不周的方面，这就要求绩效考核的具体操作部门要和被考核科室进行及时有效的沟通，尽量设计出公平、科学、准确的指标，考核指标库建立好后，就可以设计出绩效考核报表。

（三）薪酬和绩效考核相结合，形成并推行绩效考核制度

在很多人意识中都会把薪酬高低和绩效考核的好坏划上等号，认为绩效考核就是拿高绩效工资的标尺，其实这样想也不是毫无道理，毕竟考核到最后科室之间会出现等级的差别，最后会落实到物质奖励上，但绩效考核不能成为衡量薪酬的唯一标准。应该是绩效考核成为每一个职工的能力推动器，使自己充分发挥聪明才智，为科室为医院创造更多的贡献，使自己的业务水平和创新能力得到提高，获得更多的发展机会。绩效考核要成为医院自身发展和医院职工个人价值提高的催化剂，从医院的角度上来说实行绩效考核是医院发现自身缺陷和优化自身建设的过程，是提高医院业绩的有力武器。所以要把薪酬和绩效考核有机的结合在一起才能使薪酬和医院自身的发展得到更高的提升。

完整的医院绩效考核是具有科学规律性的，从前期考核方案的设计筹备，中期考核指标和目标值的甄别设定以及最后绩效考核结果的分析运用一系列过程都透露出绩效考核的连贯性。绩效考核方案不是一成不变的，应该不断变化考核的方法和目标值来适应不断发展变化的医院考核需要。只有与时俱进，以考核促发展以考核带动全院职工的工作积极性，让全院职工深刻的认识到绩效考核是关系到每个人切身利益，使绩效考核成为管理医院的一项长效机制并在全院上下能够顺利的推行下去，让其创造的价值越来越大。

[1]金玲.王阿贞.齐瑞利公立医院关键绩效指标考核体系研究综述[J].中国医院管理，2013，(12).

[2]刘晓星.基于医院战略管理角度的医院绩效考核体系设计与实施[J].中国卫生产业，2015，(5).