汽车涂装材料成本控制

张微微 赵园青

(一汽轿车公司,吉林长春 130012)

汽车涂装材料成本控制

张微微 赵园青

(一汽轿车公司,吉林长春 130012)

涂装材料成本一般占整个涂装制造成本的 10%-20%左右,占整个涂装制造可控制成本的比例更大,所以降低涂装材料成本一直是轿车厂家和材料供应商研究、实施成本控制的重点。本文主要从成本管理、涂装材料实际应用的角度,结合汽车制造厂涂装车间成本控制管理实例,浅谈涂装材料成本控制方法和降成本改善思路。

涂装材料 成本管理 辆份结算

汽车的质量、价格和售后服务等是衡量汽车产品市场竞争力强弱的硬指标，特别是性能价格比是买车者首先考虑的因素之一。企业在制定产品价格或作出价格升降的决策时，是以成本和供求关系为依据的。企业对于价格的承受力仍取决于它的成本，汽车厂只有生产高性能、低成本又符合环保要求的车，才能在市场竞争中站住脚。为此，应抓住成本核算这条主线，并贯穿产品设计开发、制造、销售的全过程。

本文仅从汽车制造过程中的涂装材料使用方面，结合成本管理理念来谈降低汽车涂装材料成本的途径。

1 生产过程中的成本控制

1.1 精益管理

成本控制的内容非常广泛，不能事无巨细地平均使用力量，成本控制应该有计划有重点地区别对待。对于涂装材料成本控制来说，我认为通过原料成本的控制是有限的，而且受到钢材、油价等原材料价格上涨等各方面因素的综合影响，从物料采购这个环节来降低成本的空间已经很小，而通过生产流程中对材料浪费的消灭达到成本控制的目的，企业能够发挥的空间则是无限的。

丰田公司节约的生产方式教会了现代汽车工业如何有效地制造汽车，我们一汽轿车公司也一直在学习丰田公司的“精益生产”模式，直属涂装车间通过规范操作者操作，提高员工的节约意识、废品残值利用、更换新材料、开展TPS改善等多种成本控制管理手段保证了降成本目标的实现。下面列举两个通过TPS改善来节约材料成本的案例，说明在生产消耗环节上着手降成本的重要性和必要性。

1.1.1 案例1:粘性擦布折叠方法的改善

改善前：粘布折叠方法为4折形成8个擦净面，分别对车身一侧8个工位进行擦拭，且由于操作者手掌面积有限，只能有效使用粘性擦布的2/3面积，其余1/3面积的粘性擦布不能有效地全面接触车身，形成浪费。改善方法：改变折叠方法，粘性擦布经6折后形成12个擦净面。改善后1块粘性擦布可擦车身12个工位，且大小与操作者手掌面积吻合，粘性擦布能够全面有效的接触车身，减少浪费，每台车节约粘布0.68块改善后节约成本：按年产6万辆计算，实现降成本：0.68×60000×1.9= 93750元。

1.1.2 案例2:鸵鸟毛清洗改善

改善前：鸵鸟毛未到使用期限就污染状态严重。自动擦净机上的鸵鸟毛更换周期为2年(产量为10万量)，目前使用时间才1年，污染状态就比较严重，鸵鸟残毛脱落现象也较为严重，异色颗粒缺陷增加，影响质量成本的同时也使材料成本增加。改善方法：车间专项管理人员经多种溶剂清洗试验验证后，采用中性清洗剂清洗鸵鸟毛单片毛辊表面附着残漆及灰尘，节省了更换新鸵鸟毛的大笔费用。改善后效果：通过1000辆份试用，鸵鸟毛无断裂、脱落，降低了车身缺陷点数，提高了车身的直通率；鸵鸟毛的使用寿命也延长。节约成本费用计算：清洗投入成本：中性清洗液400元、人工成本360、自来水21.32，共计781.32元。更换全新鸵鸟毛辊需要资金40万元。节约资金：400000-781.23＝399218.23元。

每一个改善案例都看似简单，一年却能为公司节约几万-几十万元的成本！在生产领域，最终的成本控制点还是在于“我们自己”，是否能够通过有效的管理，减少无谓的浪费。用丰田公司的理念说，我们要“拧干毛巾最后一滴水”。

1.2 降成本改善方法

成本控制的基本程序为：制定成本控制标准→执行成本控制标准→确定成本差异→成本反馈。

在成本控制的四个步骤中，执行成本控制标准应该是最难深入和细化的。很多时候，计划制定完善，事后成本差异分析清楚，但是由于执行力度不够，降成本目标就难以实现，毕竟“执行”才是“根本”。

成本降低思路：

(1)将成本管理的主观能动性，真正下放到车间各工序及个人，使车间的每个人都有市场意识，都能感受到竞争的压力。(2)注重事前成本控制。制定各种产品应发生的各项目成本目标，作为员工努力的目标，及衡量实际成本节约或超支的尺度，实现成本的事前控制；成本分析也由事后分析为主发展为事前分析为主。(3)细化“责任中心”，进行目标考核。在执行成本控制的过程中，不仅将责任落实到班组，还要落实到个人，规定一定时期内每人都要提交改善项目报告，通过目标考核达成压力传递，使每位操作者真正行动起来，在成本费用降低方面做出切实的努力，避免等、看、靠、与己无关的思想，把成本降低的思路变为切实的行动。(4)划小核算单位，建立工序成本核算制度，控制各工序和操作者的生产浪费，检查分析措施的执行情况，采取有力措施及时解决执行过程中的问题。(5)加强车间各级责任人的成本信息传递，充分发挥成本核算的作用，成本核算信息不仅要满足生产管理的需要；还要算为管用，更好的满足成本控制和成本分析的需要。(6)定期开展成本分析工作，不断总结降低成本的经验，深入分析材料、能源消耗定额差异，分析各项指标变动对成本的影响等。

2 供货模式升级降成本

以一汽轿车公司为例，经过两年的努力，2006年通过更新材料的供货理念——实施单辆份结算，达到了降低汽车涂装成本的目的，使每辆车的原材料标准成本减少了1000多元。下面介绍一下单辆份结算这种供货模式。单辆份结算是一种涂装材料系统供货模式，即汽车厂与供货商之间以每台合格车身的费用进行结算的供货方式。形象地说，汽车厂从涂料厂商购买的商品不再是涂料本身，而是转变为涂覆在汽车上的合格涂膜。这就要求涂装材料供应厂商在涂装过程中为其产品承担更多的责任。

单辆份结算大幅度降低汽车涂装成本的原因：

(1)汽车厂在与供货厂商签订供货合同时，材料的单车消耗量一般以理论值计算，供货厂商根据汽车厂提供的车身数据和设备情况来计算材料的理论消耗量，不包括返修、材料异常情况浪费等情况，单车成本较实际成本肯定是低。同时汽车厂又通过材料招标压价，单车材料的价格可以说是降到让供货厂商挠头的地步。例如一汽轿车公司涂装车间新线使用的电泳漆通过公开招标，廊坊立邦涂料有限公司以每辆车结算价格低于原单车价格110元的超低价格中标，这个价格在很多汽车厂和供应商看来，简直是在赔本做。当然没有哪个供应商会一直赔着血本吆喝，一些涂料供应商为了进入一汽市场，从长远利益考虑，放弃了短期利润。不管如何，对于汽车厂来说，都是有利的。

(2)实行辆份结算，供货厂商直接参与生产线的管理，对材料的消耗控制十分严格。因为单辆份价格已定，材料的实际消耗量越少，他们的利润就越大。供货厂商会花大力气在提高效率、降低返工率，提高材料利用率，提高管理水平等方面，以节省材料消耗，提高效益。在未实施辆份结算前，我们以使用的材料量*单价进行结算，材料供应商根本不关心汽车的涂装成本，涂料的消耗定额和返修率，他们关心的是材料的消耗量，希望汽车厂涂料用量越多越好，越多越赚钱，也就是说这种伙伴关系还不是“一个战壕中的战友”的关系。在返修车成本方面，以前是返修率越高耗漆量越大，供货商的收益越大。现在实施辆份结算后，返修率在合同中有规定，5%车身返修所消耗的材料属正常辆份结算范围内的消耗，超过5%车身返修所消耗的材料将通过轿车公司仲裁后付款。返修率的高低与供货厂商的利益息息相关，因此两者都会共同努力将返修率降到最低。对于汽车厂来说提高了一次合格率，可以多出车，提高了生产效率和经济

效益，从而降低了产品成本。

(3)实施辆份结算，完全可做到“及时供货”，汽车厂实现了零库存，彻底消除了因涂料库存变质、难以处理而造成的浪费。汽车厂也不再需要有相应的库房场地、管理员、运输车辆和周转资金，节省了大笔资金。

(4)减少人员、节省费用。由于供货厂商会派出一支专业化队伍进驻现场，参与管理、监视涂装生产过程，化验材料并日常分析检测，汽车厂可精简技术人员、化验员和库管人员，节约了不少费用。实施单辆份结算这种系统供货模式后，对于汽车厂来说可谓是好处颇多。目前，涂装车间只是部分原材料实施辆份结算，包括前处理药剂、电泳漆、PVC底涂胶、PVC细密封胶、中涂漆、面漆、废漆处理药剂。推行其他材料的单辆份结算，也是未来降成本的落点之一。例如针对制纯水药剂、污水处理药剂、润滑油品、水管路清洗材料、机加冷却液处理等化学药品的使用，由于汽车厂缺乏专业人员，往往因选用材料和工艺控制不当，造成车身缺陷或材料浪费，未来可以考虑实施集中管理，即汽车厂只检查其结果，不必过问其过程，能收到降低成本和环保的双重效果。

在实施新的供货方式前，需要做大量的基础工作，这需要几个月甚至几年的时间。供应厂商和汽车厂之间必须对许多重要的准则达成一致的看法。新的供货方式的实施必须以较高的经济技术管理水平、较强的经验、技术实力和双方的诚信合作关系为基础。汽车厂也需要找经济实力和技术力量强的厂商作为自己的合作伙伴。愿我们能够创造条件早日实现新的“系统供货”和“化学品集中管理”的供货方式，以增强产品的市场竞争力。

3 结语

目前，汽车市场竞争激烈，提高质量、降低成本是提高企业综合竞争力的重要法宝。公司面临客户和供应商两个市场价格巨大压力，要实现公司提出的降成本目标，任务艰巨。但只要我们每个人充分树立起责任感，为降低成本献计献策，那么我们就一定能打好这场降低成本的攻坚战。