浅谈激励理论在航天企业人力资源管理中的应用

[摘要]随着时代的发展激励机制已经成为激活人才的重要手段之一，有效的激励机制，是提高职工自身素质的重要手段，是企业发展的动力和源泉。文章阐述了人员激励的相关理论，同时分析了航天企业激励机制存在的问题并提出相应的建议。

[关键词]激励机制；人力资源

企业的竞争关键在人才，人才是世界上所有资源中最宝贵，最有决定意义的资源，是最基本的生产力要素。在工业化后期以及当今以信息化为主导的时代，每个国家遵循共同的规律都是实施人力资源优先积累战略。人力资本特别是具有知识和技能的高素质人才，跃升为第一资源，成为经济增长的第一推动力。而激励机制是激活人才的重要手段之一，人才的竞争核心就是激励机制的竞争。国内外许多企业的成功很大因素是归功于具有一套完善的员工激励机制，并将其作为企业持续不断发展的动力和源泉。

长期以来，随着航天事业的蓬勃发展，航天系统的人均收入有了一定程度的提高，但员工的工作热情、工作态度和精神状态却没有随收入的增长而大幅度提高，且航天企业的人力资源管理工作也没有摆脱“人事管理”的旧观念，只是以工作为中心，完成上级领导交给的任务，并没有着重于人才的开发管理和利用。随着科技体制改革的不断深入，一些航天企业正在进一步转轨转型，成为军民结合的产业集团。随着体制的变化，航天企业的管理模式也从计划经济体制一步步转向市场经济体制，这种转变导致航天企业需要直接面对激烈的市场竞争，而此时，管理者才会意识到人才才是兴业之本。航天企业存在的问题，如人才结构不合理、高素质人才缺乏、人才选拔和激励机制不健全，严重制约了企业其他资源的有效利用。因此航天企业应该把重点转向改进内部管理，尤其是人力资源的有效开发，从而调动员工的积极性、主动性和创造性，提高员工的自身基本素质，增强企业凝聚力和核心竞争力，实现企业持续稳定的发展。

一、从理论到实践，各种激励机制的综合运用

理论只是我们对这些激励机制的一些理解和认知，只有通过恰当可行的方法，把理论转化为实践，才能充分发挥出理论的作用。在具体的企业管理中，我们要在制定公平激励机制的基础上，将多种激励机制良好的运用，才能最大潜能的激发出员工的积极性和创造性，从而提升企业的凝聚力和核心竞争力。

（一）物质激励与精神激励相结合

物质激励是激励的主要模式，也是目前我国企业内部运用的非常普遍的一种激励模式。物质奖励对于员工是必不可少激励方式，也是最行之有效的，但却不是万能的。当人们的物质需求得到了一定程度的满足之后，物质奖励的效能就会弱化，更需要的是精神方面的需求。精神的激励主要是主动利用权力、认同、荣誉、成就感等经济以外的强化因素。马洛斯自我实现理论里指出，人的需要分为五种层次，且有着固定的顺序，当一种需要得到了满足后，马上就有更高层次的需求需要得到满足。因此，企业不能只从员工的物质需要考虑激励措施，只是单纯的提高员工的报酬和奖金，更需要注重员工的精神需求，关心个尊重每一为员工，只有这样才能使人的主观能动性充分发挥出来。

（二）民主公平的激励机制

民主公正是激励机制的一个基本原则，员工们在工作中总是会与他人进行比较。激励中的公平理论认为职工首先思考自己收入与付出的比率，然后将自己的收入--付出比与相关他人的收入--付出比进行比较。当员工感到自己的比率与他人相同时，则认为是公平状态；若不同，则产生不公平感，造成消极负面的影响，从而进一步影响他的绩效。因此，激励机制一定要体现出公平原则，科学系统的分析、搜集与激励有关的信息，全面了解员工的需求和工作质量的好坏，不断地根据情况改变制定相应的政策，奖罚分明，才能收到预期的效果。

（三）多种激励机制相结合

任何激励理论都有一定的局限性，所以，優秀的企业管理者，应该是能把各种激励理论的优点相结合起来，取其长处，补其短处。例如运用工作激励，可以适当的调换员工的工作岗位，从而增加员工对其工作的新鲜感，从而赋予其更大的挑战性，调动员工对工作的积极性。此外，荣誉激励也是企业普遍采用的一种方式。激励的方式多种多样，只要制定出与企业背景相使用的激励机制，建立具有企业自己核心价值观的企业文化，起到激发员工积极性、创造性的效果，就一定会使企业得到进一步发展。

二、航天企业人力资源激励研究

（一）航天企业人力资源现状

我国航天工业分为中国航天科技集团和中国航天科工集团公司两大集团。以中国空间技术研究院为例，中国空间技术研究院隶属于中国航天科技集团公司，主要从事空间技术开发、航天器空间领域对外技术交流和合作，航天技术应用等业务，是中国空间事业最具实力的骨干力量。中国空间技术研究院下设1个分院、9个研究机、1个卫星制造厂，拥有1家上市公司和1家投资控股公司及若干子公司，建立了6个国家重点实验室和1家以研究生培养、员工培训、客户培训为中心的任务的神舟学院。中国空间技术研究院拥有员工1万余人，其中包括8名两院院士、12名国家级突出贡献专家和1700多名高级专业技术人才。

（二）航天企业人力资源激励方面存在的问题

近年来，航天企业在人才队伍建设中虽然进行不断地改进，取得了一定的进步，但与建设国际一流的航天人才需求相比还存在一定的差距。主要问题可概括为以下几个方面：

1、人员队伍结构流动的僵化

人力资源只有通过有效的流动，才能发挥出资源整合与优化配置的作用，人力资源是一种具有流动性的资源，像很多企业这一类以营利为目标的组织，它们很重视强调通过人才流动机制来保证自己的活力，通过给予员工适当的压力来激发出他们积极工作的能力。但由于多年的历史沉淀，航天企业的人员停留在原有的体制惯性中，人员构成存在一定程度的冗余，管理和辅助保障人员数量比例偏大，管理分工过细，造成人浮于事，工作效率较低。而这种人才流动机制的僵化，也导致了企业缺乏灵活性和竞争性。

2、绩效评估的不科学

在人员绩效考核中往往会存在一下几个问题：一是考核走形式。部门领导有时会为了“照顾”各种情况，常常使考核制度流于形式，并没有起到奖优罚劣的作用。二是考核手段和考核方法过于简单和不科学。例如个人述职的方法，大多数人都捡好的说，对于一些重要的问题避而不谈或者轻描淡写。同事间的评论也基本如此。此外，绩效评估的不科学也严重影响了晋升机制的激励作用。

3、激励机制不健全，挫伤了工作热情

原因一是现有的薪酬体系不健全，使得人才队伍难以成长。二是现有激励机制以岗位管理为主，使得人才培养效果不佳。单纯以岗位为标准的管理模式，忽视了员工个人能力的提升，在相同的岗位上，随着员工的不断学习和成长，其能力是随之变化的。如果员工看不到能力提高对个人的认可和肯定，势必会打消工作的积极性，使员工失去继续超越自我的动力，不仅影响现有工作绩效，影响员工职业化、专业化的程度，同时，可能降低员工的组织承诺度，提高离职率。

（三）完善航天企业人力资源激励机制的建议

1、提升岗位人员的综合素质

打破長期执行的事业单位以年龄和资历为主的薪酬分配模式，除保留单位基本工资外，将各种津贴、补贴进行合并，建立起岗位绩效工资制。“以岗定薪，岗变薪变”与”岗位考竞争、报酬凭贡献“的观念深入人心。除此之外，进一步拓宽和规范现行经营管理人员的职务晋升，增加同一层级职务的等级，使普通岗位管理人员能够有相应的差别待遇，有一定的晋升空间。以此来调动员工的工作热情，激励员工工作的积极性，并加强自身各方面的学习已经一部提高自己的政治素质、业务能力，是使自己的个人能力有较大的提高。

2、建设优质企业文化，形成企业和人才间强烈的价值认同感

企业文化管理系统包括精神层、制度行为层、物质层三个层面。其中提炼企业价值观是核心，价值观不能只是空洞的“创业、开拓、求实、奉献”等口号，而要视企业管理实践，有针对性地指出系统、科学、可行的企业道德评价标准。企业文化最基本的内容就是突出以人为本，培育职工树立分工不同，目标一致的团队意识。随着企业效益的不断增长，职工收入的不断提高，企业高度重视企业文化的创新，充分尊重职工的价值观，注重发挥每一位职工的创造潜质和主人翁责任感，在企业内部对高管层及干部层要培养其事业心，养成依靠制度管理企业的习惯，具有宽容、尊重人才的管理气度；对普通职工要培养其上进心、合作、服务的观念，遵章守纪的习惯，诚信正直的为人。

3、建立多渠道的育才模式

航天企业一直在不断加大建设教育培训组织机构、硬件建设、师资队伍的步伐，构成较为先进的职工教育培训基地，承办了多起亚太国际培训业务，为培训五院卫星运用市场提供了渠道；初步建立了一只专兼职教师队伍，成立了五院教育委员会；开发了教育培训课程体系，使教育培训逐步形成了正规化、规范化的模式，具备了与国际培训接轨的基地。在培训过程中，发展有潜力的人才，逐步培养他们创新的动机和欲望，正确引导，创造机会，让他们在实践中培养自主创新、自觉创新的一是，是创新型拔尖人才脱颖而出。

航天企业应树立一种“竞争、开放”的经营理念，打破大锅饭，吸引人才，稳定骨干。最终形成尊重知识，尊重人才，高付出高报酬的，高级能高收入的良好氛围，满足员工需求的同时，激发员工的潜能，充分调动其积极性和创造性，实现人力资源的合理流动和优化配置，实现吸引人才、留住人才的目的。

参考文献

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[2]杨文士，张雁.管理学原理[M].中国人民大学出版社，1994.

[3]刘之辉.航天企业人力资源管理中的非物质激励因素[J].人力资源管理，2011（9）.

[4]斯蒂芬·P·罗宾斯.管理学（第四版）[M].中国人民大学出版社，1997.

作者简介

刘丹（1988年—），女，北京市，北京卫星制造厂，初级经济师，学士，财务管理专业（现攻读同等学力在职研究生，公共组织与人力资源专业）。