浅谈安哥拉工程项目员工属地化管理的问题与对策

黄重光

摘 要：本文充分阐述了安哥拉工程项目员工属地化管理的趋势和必要性，深入分析员工属地化管理存在的问题，总结过去几年中的管理经验，提出具体的对策和今后的发展思路。

关键词：安哥拉；工程项目；属地化；问题对策

1 员工属地化管理的必要性

1.1 从经营成本方面分析，使用1名中国员工比使用1名当地员工成本要高出很多。通过统计分析，现阶段1名中方员工每月的平均总费用约为3100美元，而1名当地员工每月的平均总费用约为800美元。

1.2 当地政府为了提高本国的就业率，在政策法律的制订及项目合同条款方面都要求提高当地劳工的使用比例。

1.3 大量使用当地员工，可以使公司管理更好地融入当地社会，提高知名度，拓展业务渠道。

2 员工属地化管理存在的问题

然而，在大量使用当地员工后，一些管理问题渐渐地突显出来，主要表现在以下方面。

2.1 当地员工素质问题。当地员工普通受教育程度低，大多数没有任何专业技能（只有汽车驾驶人员相对较充足），主要以体力劳动为主。90%的当地员工都是在被雇用后才边干边学一些简单的劳动技能。

2.2 当地员工工效问题。受葡萄牙长期殖民统治及传统文化的影响，安哥拉人一直重视劳逸结合，到时间该吃饭的吃饭，该休息的休息，不管工作完成多少，工作进展到什么程度，没有展现出中国员工那种吃苦耐劳的精神。例如：经过实测对比，一名熟练的中国泥水工，其每天完成的工作量相当于3～4名当地员工一天的完成量。

2.3 当地员工出勤率问题。当地员工出勤的随意性很大，经常以各种理由请假，甚至无故缺勤。大部分当地员工都不愿意加班加点工作，特别不愿意上夜班。再加上安哥拉每年的法定节假日很多，总体的出勤率就显得很低，根据多年来的统计数据显示，每名当地员工每月平均出勤仅达到16天。还有很多当地员工，发工資之后的几天时间里，都要先去娱乐消费，把钱花光了再回来上班。

2.4 当地员工劳动纪律问题。当地员工在劳动纪律方面相对于中国员工表现较差，主要体现在经常迟到早退，无故旷工；上班期间，经常停下来闲聊、观望或者做与工作无关的事；穿戴随意，不按要求穿戴劳保用品，对配发的劳保用品、工器具不爱护，随意丢弃；不按要求严格实施机械设备的检查保养工作；甚至还有偷盗、打架斗殴、酗酒等行为。

2.5 当地员工责任意识问题。对当地员工而言，中国企业就是外资企业，加上签订的劳动合同都是临时或短期的，因此，他们在企业中没有找到归属感，相应地也就没有什么企业主人翁的精神了。这样一来，他们在日常的工作中，不会去考虑什么提高工效、节约成本等问题，更不会去考虑公司今后的发展状况。

2.6 当地员工的饮食问题。由于风俗习惯的不同，当地员工与中国员工的口味差异明显。许多当地员工偶尔吃一餐中国口味的食品还能接受，但全天或长期食用中国口味的食品就无法适应，甚至出现呕吐腹泻等不良反应。

2.7 语言沟通问题。安哥拉官方语言是葡萄牙语，因翻译人员有限，与当地员工的沟通就成为一大管理障碍。

2.8 中方人员思想意识问题。在很长的一段时间里，很多中国员工，潜意识里就对当地员工没有好的印象，说他们素质差，举止乱、生活脏，都不愿意与他们交流接触，更不愿意带领他们工作，对使用当地员工有明显的抵触情绪。

2.9 劳动合同管理问题。由于对当地国家法律的了解程度不足，与当地员工签订的劳动合同中经常出现一些漏洞。在之前的多次劳务纠纷中，当地员工就利用这些漏洞，成功获取高额的赔偿金。由于举证困难，对一些违反劳动纪律的当地员工无法实施经济处罚或解除劳动合同。

3 员工属地化管理问题的对策

3.1 加强对当地员工的思想教育和技术培训工作。公司要不断发展进步，员工素质是关键，而由于大量使用了当地员工，如何提高他们的整体素质就尤为重要。在工作过程中，根据工作需要，安排熟练的中国员工做好传帮带工作，让他们的技能水平能不断提高。

3.2 加强工作过程中的监督管理。每项工作，都安排有中国员工来带班执行任务，带班人员要严格执行企业的相关劳动纪律，每天都填写好考勤表，考勤表中都要注明当天每位员工的出勤时间、工作表现等级，为每月的工资计算提供有效依据。对技能水平差的员工要重点培养，手把手地传授工作技能，并协助其完成当天的任务。对纪律散漫的员工，除了批评，更多的要耐心开导教育，如反复教育无效，则严格采取相应的处罚措施，直至解除劳动合同。

3.3 提高中国员工的沟通能力，转变不正确的用工意识。我们每年举办两期葡萄牙语培训班，利用晚上的业余时间安排与当地员工接触密切的中国员工进行日常用语培训，提高与当地员工的沟通效率。我们还通过各种会议、图报、文件等载体，广泛宣传当地员工在企业中的重要位置以及特殊贡献，让每位中国员工都从思想上消除对当地员工的偏见，通过采取发放带班补贴等措施鼓励中国员工带领更多的当地员工来完成更多的工作任务。

3.4 了解安哥拉的法律法规，尊重当地员工的风俗习惯和宗教信仰。组织企业相关人员学习当事国有关的法律法规，与当地政府，包括社区、团体、工会、劳动组织、警察局等建立良好的社会关系，从他们那里了解当地员工的诉求和思想动态，当地社会治安状况，以便我们有针对性地、及时地采取措施来预防和处置与当地员工之间可能产生的矛盾，避免意外事件或紧急情况的发生；同时每个项目部积极参与所在地政府组织的一些公益事业，促进当地经济文化发展，从而提升企业的知名度。要关注当地的节假日安排以及一些宗教活动日程，合理安排当地员工休假，绝不能采取强制手段安排当地员工加班。

3.5 关心当地员工的生活，用真诚感化，用实惠留人。在解决当地员工的衣食住行方面，我们采取了许多灵活多变、行之有效的办法。通过不断的改进和完善对当地员工的服务措施，许多当地员工都逐渐得到感化，并融入了企业。

4 员工属地化管理的未来举措

公司计划近两年内，要在安哥拉成立一个劳务公司，建立当地员工培训基地，除了满足公司的需求外，还可以向其他公司输出合格的劳务人员，收取相应劳务服务费。在与当地人员签订劳务服务合同后，根据其文化水平的高低以及身体条件，免费安排适合的技能培训项目，培训合格后签发合格证书，每年根据其实际工作能力，核定其技能等级，颁发技能等级证书，用工单位以此确定其工资待遇。

5 结语

本公司在工程项目的实施过程中对劳务采取属地化、本土化管理，可以有效解决工程施工中的人力资源问题，降低工程施工成本，加快工程进度，公司保持了健康发展态势。员工属地化管理已成为国际承包商的通行做法，是经过工程实践检验的先进的管理模式，值得大家深入总结、探讨和学习。