B企业电力设备产品印度市场开发策略研究

徐静

摘 要：B企业电力设备产品印度市场开发面临的一系列问题，既有外部环境的问题，也有企业内部管理的问题，如何运用管理学和营销方面知识系统解决这些问题，是一个很大的挑战。

关键词：电力；设备；策略；研究

1 B企業印度市场战略定位

在国际市场营销战略中，市场定位就是企业针对目标顾客心理，创造差异性产品或服务，使其在国际市场上树立区别于竞争者的、符合消费者需要的个性地位。

B企业在国内装备制造业里在第一序列里，在国内电力设备行业中的品牌影响力和市场占有率都居高位，然而在印度市场，面对来自全球的同类产品的激烈竞争，企业的技术、质量、管理水准都还与国际先进的公司有一定差距，而与本土竞争者相比，印度政府的地方保护主义也让企业处处受挫，开拓步伐艰难，效果不好。如何对B企业在印度市场进行准确、有效、务实的定位成为解决印度市场开发存在问题的首要点。定位的方法包括避强定位、迎头定位和重新定位。避强定位对B企业并不适用，电力设备行业里很难细分低高端市场，回避正面竞争只能让B企业逐步退出印度市场。

B企业应采取迎头定位和重新定位相结合的方式。一方面技术更新换代，推出新产品，提升与竞争者抗衡的实力，从营销策略和开发模式上创新升级，完善企业内部接轨机制，提高市场反应速度，加大开拓力度。另一方面，B企业的客户群是国际总包商和电厂、钢厂、水泥厂等最终业主，如何保证设备的可靠性和维护的便利性，节约能耗和保护环境都是印度政府和客户们近年来乃至未来关注的重点。B企业要对企业的产品进行重新定位，围绕在“可靠、方便、节能、环保”四大特点上，将企业的差异性优势通过广泛宣传，渗透到印度客户的意识之中，构成对印度客户巨大而持久的吸引力，推向印度市场。

2 B企业印度市场营销策略

2.1 B企业印度市场产品策略

B企业的电力设备产品包括机械和电器两大类。机械类产品其特点是结实耐用，内部设备很多，在连接配合上有特殊要求；而电器类产品要求精密计算，构成简单但要求细致，主要看重材料和重量因素。B企业的国际化主要是从“引进来”起步的，经过多年的消化吸收和技术创新，已经形成了一系列自主品牌产品，但更新换代较慢，主要结构改进不大，尤其是根据市场因素改进设计的程度不够。

根据印度市场的特点以及B企业不同产品的特性，应实施产品的差异化策略、新产品开发策略和产品生命周期策略。

对于行业内的同一型产品，不同的企业具有相同的核心价值，要体现差异化优势就要关注产品的性能、质量、外观、品脾等独特之处，实现产品的与众不同，从而达到提高竞争力、扩大差异化反应、吸引客户的目的。企业要提高竞争优势，应注重产品的创新性和独特性，在保障产品核心价值的基本需求之外下功夫。

对于B企业来说，应该重视产品的可靠性和特性这两项差异化战略，由研究所进行技术改进，针对差异性特性生产样机，通过取得实验数据进行分析对比，获得详细的差异性特性优越性证明，提供给营销业务部门做好产品推广。B企业的机械类产品在印度的最终用户主要是电厂，对于产品有很高的可靠性要求，结实耐用的特点更应该在可靠性上体现出来，而针对印度国内常常断电的特点，为保障电厂24小时不中断运行，在产品设计上体现可靠性，在故障应急上有保障措施，在可靠性上优于竞争对手，利于市场开拓工作的宣传和推进。B企业的电器产品要求必须精密达标，虽然比其他竞争对手在某些方面的性能更高，但却缺乏自身独特的特性。然而其竞争对手传奇公司的轻型结构设计作为不同的重要特性，大大提升了其在印度市场的占有率。B企业的电力设备产品应挖掘其自身的特性，对超越竞争对手的特性进行重点宣传，针对印度环境特点，如温度高、环境污染严重等，设计产品的特性差异化策略。

新产品开发策略是指企业为了提高市场占有率和扩大市场份额，对产品进行改进或者开发新产品。目前，B企业主要采取防卫型策略，主要通过降低产品成本、提高质量等手段促进市场推广。根据B企业实际情况，针对不同类别的产品在印度市场的开拓状况，应采取模仿式策略和系列式产品开发策略。

所谓产品生命周期，是指产品的寿命周期，从被引进入市场到退出市场的整个过程。典型的产品生命周期包括四个阶段：引进期、成长期、成熟期和衰退期。

B企业的不同产品处在不同的产品生命周期阶段，如机械类产品由于进入印度时间较早，目前处于成长期阶段，而电器类产品是近几年才开始进入印度市场，目前处在引进期阶段。根据产品的生命周期曲线，B企业的产品的销售额应该是保持增长态势，然而受内部和外部环境、市场特点以及竞争因素的不利影响，销售额下滑严重。因此，企业要制定解决方案，恢复产品正常的生命周期特点，针对引进期的电器产品，加大资金投入，开发新产品，促进技术升级，使其快速步入成长期，为企业获取更多效益；而对于机械类产品，要制定合适的营销策略，增强竞争力，实现恢复上升期，并使成长和成熟期区域最大化，主动出击，延长时间，或使其产品生命周期出现再循环；对于衰退期的产品，要分析产品特点和市场前景，确定是否投资或采取策略性退出。

2.2 B企业印度市场价格策略

企业定价的目标是促进销售，获取利润，而市场营销是否能取得成功和价格因素息息相关。企业不仅应综合考虑内部成本的因素，还应满足市场需求，调研客户的价格接受能力，使交易双方达成一致。

2.3 B企业印度市场渠道策略

渠道策略是为了实现企业将产品和服务等内部资源，通过各种中间渠道，转移至目标市场，为客户提供便利，使企业和客户建立紧密和稳固的联系，降低销售费用，提高客户的信赖度，促进市场开拓。

B企业在开拓印度市场上应重视对代理商的管理，从选择、培训和激励考核多方面制定方案，由企业的人力资源处配合实施。首先应按照渠道策略要求的有效性、便利性和关系性，选择有实力的代理商，对维护印度市场的老客户和开拓新客户，代理商起到关键作用。

2011年，B企业成立了印度代表处，当时选择了唯一一家指定代理商，和企业的销售代表一起合作办公。然而，这家代理商原来主要代理小型机械电器类产品，对印度锅炉总包商和客户不太熟悉，而对代理商的认可度直接关系到企业能否融入印度市场，因此在后续的市场开拓中可以发现这家代理商的实力有限。2014年年底，B企业解除了同这家代理商的合作关系，目前当务之急是寻找多家有实力的代理商，针对不同的产品和客户类别，分类管理，加强考核，专门针对印度市场代理商制定激励措施，提高其积极性和实效性。

对代理商的管理还要对其进行好培训工作。国外代理商不同于国内代理商，只把重点放在关系营销上，也要对企业的产品特点和优势业绩等进行一定的了解，只有对B企业和B企业的产品建立了从认知、熟悉到信任、自豪的情绪，才能更好地代表B企业开拓印度市场。要健全代理商激励机制，分阶段提供必要的奖励，根据业绩成果也要有适度的提成，提高其积极性，不同类别的代理商可定期组织交流，评选出优秀代理商，实行末位淘汰制，激励和考核相结合，对促进业务开展有很大作用。

2.4 B企业印度市场促销策略

促销策略是指企业为了促进市场开拓，扩大销售额，通过采取多种促销手段吸引客户对企业产品的关注，促进其需求欲望，实现购买结果。按照促销手段的出发点与作用的不同，可分为两种促销策略：推式策略，即以直接方式，运用人员推销手段，把产品推向销售渠道；拉式策略，即采取间接方式，通过宣传、广告促销等手段吸引客户，激发其购买欲望。

B企业的推式策略是通过印度代表处的人员对客户进行直接拜访，频率要保证每周至少一个客户推销企业的产品，宣传产品的优势，建立高层互访机制，每年安排一次企业的高层领导对印度进行客户巡访，了解客户需求，获得市场反馈；拉式策略主要通过网络推广、行业杂志宣传等方式，计划在谷歌网站、印度电力杂志上进行全年期的推广，由企业的宣传中心和印度代表处共同完成。由于电力设备产品一般都是客户先有需求，才会进行采购，因此B企业应做好推拉结合，定期实施促销策略，每年至少参加2次印度展览会，召开1次新产品发布会，进一步提高企业知名度，促进印度市场业务的发展。

2.5 B企业印度市场品牌策略

品牌策略是通过维护和宣传企业品牌，提升品牌影响力，得到客户的认可和青睐，达到促进市场开拓的目的。对于B企业来说，所有产品均使用一个品牌。统一品牌名称策略不仅可以节约宣传广告费用，还有利于形成统一品牌形象，利用品牌影响力打开产品销路，促进新产品销售，使其尽快被客户接受。

B企业的品牌策略主要是品牌更新策略，首先对品牌形象进行更新，随着印度政府对环境保护的重视，企业应塑造清洁能源设备型企业品牌形象，品牌图的颜色可由蓝色更新为更象征环保节能的绿色，另外，为适应印度市场需求变化，针对产品在环境保护、节约能耗、维护方便等方面的特点由企业的宣传中心做好宣传方案，由印度代表处在印度实施品牌宣传；其次，由研究所进行技术改进，加快产品的更新换代，为提升品牌竞争力多错并举，先行抢占商机；坚持以客户为导向，认真履行合同，不断地为各类客户提供优质产品，同时，印度代表处在印度开展业务时要主动承担各种社会责任，为印度经济发展做出贡献，通过印度当地宣传媒体和社会口碑来进一步提升品牌号召力和影响力。

3 B企业印度市场开发模式策略

近年来，受企业内外部环境影响，出口市场尤其是印度市场销售额急速下滑，在企业电力设备产品印度市场开发中出现了很多问题和障碍，调整目前的开发模式至关重要，B企业应采取“多元组合”的市场开发模式，主要包括以下四方面。

3.1 “借船出海”分包出口的开发模式

基于B企业积累的同国内总包商的合作关系，另外国内总包商如山东电建、东方电气、中国机械设备进出口、特变电工等公司随着印度经济复苏在印度市场也会逐步获取项目，因此B企业不可能完全舍去分包出口，分包出口业务要着重在规范合同条款、加大货款回收力度、提高后续备件价格上，要尽量避免与直接出口的冲突，以扩大销售额和创利润为目标，转移直接出口的风险。

3.2 直接出口的开发模式

直接出口作为一项重要的开发模式，要投入更多的人力和财力。目前，印度代表处仅有企业员工销售代表2人，2014年开始又雇用了2名印度人辅助销售，缺少管理者、专业技术人员和售后服务人员。当印度客户需要我们提供技术服务或现场出现了紧急问题，B企业反馈速度很慢，受到因公签证手续的复杂性的限制，至少1个半月才能派员赴印度解决，这严重影响了B企业在印度客户中的形象。因此，印度代表处必须有一个专业高效的团队组成，至少按照14人进行配备，从销售公关、技术支持、售后维修等全方位进行管理，从单纯的产品走出去逐步发展到服务和技术走出去。

3.3 战略联盟的开发模式

为了积极主动开拓国际市场，成功与大型EPC承包公司缔结战略合作显得尤为重要。要结合双方优势，共同搭建国际业务战略平台，推进国际市场建设，从而获得双赢。充分依托市场战略平台，精诚推进战略联盟，同国内外总包商签订战略合作协议，进一步拓宽、加深合作的范围和领域。面对当前印度市场激烈的竞争，作为设备供应商的B企业，必须寻求多家有实力的战略联盟伙伴，一同开拓印度市场。

3.4 印度当地化生产的开发模式

技术研发在中国、生产制造在印度当地，是企业开拓印度市场的新增长点，投资在印度建立工厂是B企业下一步的走出去战略。印度政府设立的关税壁垒，对于进口设备，具有7.5%关税、12%反补贴税和4%其他特殊附加税费，所以对设备CIF价格的总影响约25.84%。对于B企业来说，设备价值量较大，额外增加的高额关税使设备价格在印度市场上的竞争中失去优势，企业在印度市场的销售利润越来越低，此时，根据全球化生产战略，调整企业在印度的开发模式，从单纯的贸易性出口、技术和服务出口过渡到印度当地化生产。

对于B企业在印度的当地化生产模式，也可委托印度当地的企业进行合作，规避直接投资风险，由B企业的技术、质量部门专家对合作企业的加工能力、生产制造水平、質量等级、信誉资质等方面进行全方位的考察调研，选择一家合适的加工企业，满足企业制造要求和国家标准，为B企业的电力设备生产大型、不涉及关键技术的部件，关键件仍由B企业提供，在印度完成组装。这既让B企业在印度市场上具有了价格竞争力，规避了高额税费，节约了运费，也加快了B企业融入印度市场的步伐，提升了企业本地化的程度。

4 小结

本文对B企业电力设备产品印度市场开发提出了策略方案，并以战略管理理论、产品生命周期理论、国际营销理论为指导，利用SWOT分析及PEST分析工具，提出了B企业电力设备产品的印度市场战略定位和市场营销策略，指出适合B企业在印度市场的开发模式，并在企业运营管理方面提出了配套保障措施。这些改进方案的实际效果还需要在今后的实践中进一步验证。