公益性国企薪酬机制改革之我见

作者简介：周玮（1968-），女，云南省昆明市，人力资源部部长、经济师，大专，昆明排水设施管理有限责任公司。

摘要：本文结合公益性国企现有薪酬机制存在的问题和不足，总结了薪酬体系设计的两大原则，最后以X公司为例，说明了薪酬机制改革的5项具体措施，即确定工资水平；定岗定编，从而实现以岗定薪；设计合理且具有可操作性的绩效考核措施；确定工资结构；设计特殊员工群体的薪酬。

关键词：公益性国企；薪酬机制；机制改革

组织的人力资源会成为竞争优势的重要源泉，在这个知识经济时代，全球的企业都可以通过人力资源管理创建自己的竞争优势。一项由Watson Wyatt Worldwide华信惠悦公司组织的对北美、欧洲和亚太地区2000多家公司进行的全面调查“人力资本指数”得出结论，以人为导向的人力资源管理通过创造超额股东价值使组织获得了优势。而如何吸引和保持有能力的、能干的人才一直是企业在人力资源管理中重点和难点，尤其在国有企业中这个问题更为明显。所以制定一个合理的薪酬机制是国有企业做好人力资源管理的当务之急。笔者在公益性国企人力资源部任职多年，有多年的从业经验，对公益性国企的薪酬管理看法如下。

一、薪酬的含义和薪酬体系的分类

1、薪酬的含义。薪酬，即经济性报酬，涵盖了员工由于为某一组织工作而获得的所有直接和间接地经济收入，其中包括薪资、资金、津贴、养老金以及其他各种福利保健收入。换言之，所谓薪酬，就是指员工因为雇佣关系的存在而从雇主哪里获得的所有各种形式的经济收入以及有形服务和福利。薪酬基本可以划分为基本薪酬、可变薪酬以及间接薪酬三大部分。

（1）基本薪酬

基本薪酬是只一个组织根据员工所承担或完成的工作本身或者是员工所具备的完成工作的技能或能力而向员工支付的稳定性报酬。大多数情况下，企业是根据员工所承担的工作本身的重要性、难度或者是对企业的价值来确定员工的基本薪酬的，即采取职位薪资制。基本薪酬是一位员工从企业那里获得的较为稳定的经济报酬，因此，这一薪酬组成部分对员工来说是至关重要的。

（2）可变薪酬

可变薪酬是薪酬系统中与绩效直接挂钩的部分，有时也被成为浮动薪酬或奖金。可变薪酬的目的是在绩效和薪酬之间建立起一种直接的联系，而这种业绩既可以是员工个人的业绩，也可以是企业中某一业务单位、员工群体、团队甚至整个公司的业绩。由于在绩效和薪酬之间建立起了这种直接的联系，因此，可变薪酬对于员工具有很强的激励性，对于企业绩效目标的实现起着非常积极的作用。它有助于企业强化员工个人、员工群体乃至公司全体员工的优秀绩效，从而达到节约成本、提高产量、改善质量以及增加收益等多种目的。

（3）间接薪酬：员工福利与服务

员工福利与服务之所以被称为间接薪酬，是因为它与上面所提到的基本薪酬和可变薪酬存在一个明显的不同点，即福利与服务不是以员工向企业供给的工作时间为单位来计算的薪酬组成部分。间接薪酬一般包括带薪非工作时间、员工个人及其家庭服务、健康以及医疗保健、人寿保险以及养老金等等。一般情况下，间接薪酬的费用是由雇主全部支付的。

2、薪酬体系的分类：薪酬体系主要是用来确定企业的基本薪酬确定的基础是什么。目前，国际上通行的薪酬体系有三种，即职位或岗位薪酬体系、技能薪酬体系以及能力薪酬体系，其中以职位薪酬体系的运用最为广泛。所谓职位薪酬体系、技能薪酬体系以及能力薪酬体系，顾名思义，就是指企业在确定员工的基本薪酬水平时所依据的分别是员工所具备的能力或任职资格。其中，职位薪酬体系是以工作为基础的薪酬体系，而技能和能力薪酬体系则是以人为基础的薪酬体系。

二、当前公益性国企薪酬机制中存在的问题和不足

1、工资水平与市场价位脱节。目前公益性国企的薪酬总额低，员工的平均工资低于市场价位，这就导致公司在招聘优秀人才时的竞争力大大下降，以及人才流失较为严重。从而导致人力资源紧张，特别是招工难、留人难，亟待解决。

2、分配方式较单一，远期激励不足。公益性国企对资本要素参与分配比较重视，而对技术要素、劳动要素参与分配的重视程度不够，而且很难兑现，对员工尤其是核心骨干和年轻员工长期激励不足，远期激励方式不太规范，没有建立利益共享机制，很难使员工为企业长远利益着想。

3、缺乏量化的员工绩效考核体系。公益性国企在现有的绩效考核中运用的仍然是传统的经验判断为主的手段。员工个人的收入与贡献大小关系不紧密，缺乏具有针对性的绩效考核办法，从而使企业的薪酬机制缺乏公平性，导向性，不能有效地促使员工围绕企业的发展战略与目标开展工作。

4、薪酬机制过于僵化

公益性国企薪酬机制过于僵化，主要体现在两个方面。

（1）薪酬机制缺乏相对公平性，不利于员工职业发展。目前很多企业都采取了薪酬的等级制度，与之相对应的便是行政等级序列或技术等级序列，工资、奖金是普遍采用的基本报酬形式，激励力度比较小，不能体现绩效和能力的差别，员工只能沿着唯一的薪酬等级层次逐级晋升，缺乏薪酬动态调整和升薪机制，薪酬上升通道单一。

（2）薪酬机制不能跟随企业发展战略及内部结构及时进行调整。由于某些公益性国企的行业特殊性以及公司近几年来发展的速度，很多公益性国企的内部组织结构调整较大而且每个时段工作量变化也较大，但是公司的薪酬机制却相对来说变动较小。薪酬机制不能随公司内部的调整而变动，对员工激励效应会大大降低，则无法调动员工积极性，从而影响公司的效益及整体发展。

三、薪酬体系设计的两大基本原则

1、确保薪酬水平对外特别是与竞争对手相比具有竞争力。为确保薪酬具有外部竞争力，在基本薪资管理中，应该做的主要工作包括：

（1）进行薪酬调查，并根据公司战略和公司的支付能力，决定公司的薪酬水平定位。员工的薪酬要建立全方位的报酬方针，薪酬设置确保劳动力市场上的竞争优势，确保在外部市场的同类企业或同类职位有吸引力，这样才能吸引人才，是人力资源的基本保障。然而，也不能一味的增加薪酬，这有可能使企业面临更加不稳定的局面，所以在决定薪酬水平时不仅要考虑外部市场环境，公司战略及公司的支付能力也是必须要考虑的重要因素。

（2）确定合理的薪酬结构，薪酬结构是对同一组织内部的不同职位或者技能之间的工资率所作的安排。它强调的是职位或者技能等级的数量、不同职位或技能等级之间的薪酬差距以及用来确定这种差距的标准是什么。合理的薪酬结构是体现企业薪酬机制公平性的重要元素之一，故一个合理的薪酬结构对企业招纳和留住人才至关重要。

2、确保对内相对公平性。为确保对内相对公平性，在基本薪资管理中，应该做的主要工作包括：

（1）确定基本工资的支付基础

为确保基本工资在内部相对公平，我们需要有一个能让绝大多数员工接受的判断公平与否的支付基础。目前薪酬的支付基础主要由三个：基于职位、基于能力和基于绩效。职位和能力中具体选择哪一个作为公司基本工资的支付基础，这就取决于公司的具体情况。

（2）正确测度支付基础

在确定了工资的支付基础后，接下来的问题是，我们如何对其进行衡量，以尽可能量化之。这是整个工资体系构建中工作量最大也是最难的一步，其科学与否将直接影响整体薪酬体系的效率。

（3）根据测度结果设计薪酬体系

四、X公司薪酬制度改革的具体措施

X公司作为一个公益性国企，选用大部分国企所应用的基于职位的薪酬体系。基于职位的薪酬设计所隐含的逻辑基础是，公司根据职位的相对价值给员工支付报酬。所以X公司基于薪酬体系设计的两大原则及基于职位薪酬体系的逻辑基础，经过认真分析薪酬过低、激励机制不强，招人难，留人难等现象，制定具体薪酬制度改革措施如下：

1、为了确保公司薪酬水平对外具有竞争力，公司决定在遵循两低于原则下，即工资总额增长低于经济效益增长，职工平均工资增长低于劳动生产率增长；适当提高固定工资水平。

以现有342名员工（正式员工236人、劳务派遣人员106人）为基底测算，调整后的薪酬总额由2014年的1884万元增至2075万元（含劳务派遣员工），增加191万。即：人均月增资465元，人均工资达5056元/月，可支配收入达3872元/月，人均年工资总额约为6.1万元（正式职工约为6.9万）。

2、优化公司组织构架，完成定岗定编，从而实行以编定岗、以岗定薪、岗变薪变的动态管理原则。

通过认真剖析业务流程，综合考量横向跨度和纵向层级，结合公司发展规划，全公司共设置65类岗位，311个人员编制。其中部门正副职管理人员36人、技术人员115人、技术工人160人。主要内容如下：

（1）部门优化调整

构建完善的项目管理体系，确保物资设备链的良好运转并依法对资金使用情况进行审计及监督，将原有的9个部门拓展为13个部门，分别为：规划技术部、运营管理部、合同预算部、物资设备部、资产管理部、市场发展部、信息中心、综合部、人力资源部、财务部、法务审计部、党务工作部、工会，设置45个岗位，62个人员编制，其中：管理人员18人，各类专业技术人员44人。

（2）二级单位优化调整

在原有4家二级单位的基础上，主要按专业和地域拓展为7家。分别为：四个管网运营分公司，以及泵站运营、设备运营、工程建设管理3家分公司。共设置20个岗位，249个人员编制。

3、建立了具有可操作性的绩效考核制度。

遵循目标导向、全面考核、科学简易、持续改进、分层考核、逐级实施的原则，依据职位和岗位规范，对各类员工分别制定考核标准，把考核结果用于薪酬分配、职务调整、岗位变动、员工培训等方面。作为现代企业人力资源管理的一个重要组成部分，薪酬管理必须要有相应的配套措施才能发挥其最大效用。如果没有配套的绩效考核办法，那么新的薪酬结构中的绩效工资部分就变得完全没有意义。

4、在遵循员工薪酬与公司经济效益、岗位职责和个人工作业绩挂钩的原则下，确定薪酬结构。

主要通过分等、确定每等对应的薪酬区间这两方面工作，确定了公司的薪酬结构。调整后的薪酬由岗位工资（60%）、绩效工资（40%）、津补贴、奖励组成。标准设置为十八级，每级五档，薪酬起点为2000元，平均档差为88.33元，岗位档级为90个，并通过工龄、司龄、学历、岗位、职称或技术等级综合确定其薪酬档级。具体情况如下图所示：

（1） 管理岗位与工资层级对应如下：

岗位级别工资层级备注

班子正职十五级至十八级

班子副职十四级至十八级

中层正职十一级至十五级

中层副职九级至十三级

含享受待遇及同等级别的岗位

主管级七级至十一级

业务员

六级至十级一级业务员

五级至九级二级业务员

四级至八级三级业务员

（2）生产岗位与工资层级对应如下：

岗位级别工资层级备注

生产技术员六级至十级维修责任员

生产运行员

五级至九级电气工、维修工、驾驶、下水道专用设备操作工等技术工人

四级至八级下水道养护工、巡查人员、泵站操作工（值守人员）等技术工人

5、设计了特殊员工群体的薪酬管理办法。

特殊人员包括实习期人员、试用期人员、外聘专家、顾问、临时人员、劳务派遣人员、外派（借）员工、挂职人员，兼任岗位的员工、待岗人员等，在校大学专科学历及以上学生到公司实习，实习期间按工资层级二级1档（1380）的岗位工资给予实习津贴（不包含绩效工资）；公司新进人员的试用期按《劳动合同法》相关规定执行，试用期员工工作发放岗位工资，不发放绩效工资。原则上公司新进员工的试用期不低于3个月。

公司通过市场选聘的特殊专业技术人才的劳动报酬按政府劳动力市场指导价位及相关规定签订协议约定。公司因业务需要临时聘请（用）的专家、顾问、临时工作人员，其劳动报酬由双方签订协议约定执行。公司因业务需要使用劳务派遣人员的，其费用标准及支付方式等按与劳务派遣单位签订的派遣协议执行。

公司因工资需要外派（借）到公司关联方单位或非关联方单位工作的人员，薪酬按派往单位的相关规定执行，并由派往单位承担其人工成本。特殊情况可根据公司与派往单位协商约定。因工作需要，在公司系统内同时承担两个及以上部门或单位具体工作的人员，自兼职文件下发之次月起，其薪酬标准上调二至五档，兼职结束后次月取消。非部门正职主持部门工作的人员，工资上调二档，以公司正式发文次月起执行。待岗人员不发放绩效工资，工资标准按工资层级的一级2档（1236）执行。

六、结语

总的来说，为了做好公司人力资源管理，必须要做好配套的薪酬管理，企业薪酬机制要随着企业的战略及外部市场环境进行及时调整，具体问题具体分析，不能生搬硬套，找到一套同时达到公平性、有效性和合法性三大目标并且适合符合企业自身现状的薪酬机制至关重要。（作者单位：昆明排水设施管理有限责任公司）

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