企业进行多项目管理的问题探究

王维波

摘要：项目管理是企业以项目为对象的管理办法，对项目有全面、高效的组织与规划。多项目管理则是合理整合企业的有效资源并充分利用，确保企业的各个项目目标都能实现利益最大化并顺利完成的管理办法。本文通过对多项目管理实施过程中遇到的问题、应对之法和能为企业带来的好处来分析研究，旨在提高企业多项目管理的效率。

关键词：企业；多项目管理；冲突

前言

在同一时期，企业会有多个项目同时进行，这些项目的實行离不开各种资源，如：资金、设备、厂房、人员、仪器等，这就要求企业对这些资源的使用进行科学的管理和适宜的规划。对企业员工来说，可能会面临多部门同时为一个项目合作，或是在两个或更多项目中同时工作的情况，这就要求企业做到同时有效的管理统筹各个项目之间资源的配备，使各个部门都能及时高效的发挥作用[1]。

1.多项目管理在企业实施过程中面临的问题

1.1职能经理与项目经理之间的问题

当新的项目任务下达后，项目经理作为新项目的负责人，负责与有关职能部门进行协调，调配适当的人员为新项目所用，从行政管理角度上讲，这势必会出现“双重管理”的现象。因为项目经理和职能部门经理在管理职责、管理重心、工作立足点上存在差异，导致两者在工作管理过程中存在冲突。项目经理侧重于管理范围内的单个或多个项目的有效实施，为确保项目目标的达成，可能会忽略一些职能部门的利益，注重现有的项目技术成熟人才的调配和选用，项目经理以自己负责的多个项目为范围，在此范围内进行资源的统筹把握，以便于高效完成当前进行的项目[2]。而职能部门侧重于本部门综合目标的达成，注重新员工在工作中的锻炼与培养，注重本部门内部资源的调度和调控，以实现职能部门的长效发展。

1.2项目与项目的资源问题

在竞争、时间、熟练程度和成本等因素的作用下，项目几乎都会受资源条件的限制与约束。由于时间问题被明确限制，很多项目在实施的过程中将时间放在了第一位，而忽略了资源的能力和最大值与项目进度之间的关系。项目在关键时刻发生延误使项目不能如期交工的多数原因都是场地、人员、设备等资源的搭配存在问题，这些问题也会直接导致由项目人员加班引起的人员成本的升高和设备、场地租赁使用成本的提升。

1.3发现并解决问题的实效性和时效性问题

受多方因素和利益相关者的多方制约，项目存在太多的不确定性，这些不确定性将直接影响项目的实施与目标的达成。对于企业来说，信息量的急剧增加、不确定因素强度和管理幅度的加大，必然带来信息互通的阻滞，影响发现并解决问题的实效性和时效性。

2.多项目管理在企业中产生冲突的应对之法

2.1职能经理与项目经理之间明确责权

在项目的进行过程中，出现“双重管理”是因为对职能部门经理和项目经理之间的职权没有明确细化，导致“多龙治水”的局面。作为项目的负责人，项目经理应具备以下责权：项目主要员工的人事决定权；制度允许范围内的物资和资金调配权；进度把控权；问题决策权；绩效评价权。而职能部门经理是针对项目经理在本部门的任务需要加以调度和任命。不仅要在指导本部门在项目中的工作人员，而且应保证本部门承担的任务按照项目要求，控制在一定的预算范围内保质保量按时完成。职能部门经理要对本部门内部的工作人员的现阶段工作任务做好掌握和调配，配合各项目变化情况和进度做合理调整。此外，更应明确工作人员的汇报关系，合理授权，如遇到两经理之间冲突无法化解时，上级部门管理人员应及时出面解决，避免冲突的扩大和对项目工作的不良影响。

2.2项目与项目的资源配备

企业融合了人才、场地、设备、技术等多项资源，企业与企业的竞争追根究底就是资源的拥有程度和使用程度的竞争。在多个项目共同进行时，对资源的整合利用便成了企业竞争力的核心体现。在项目进行过程中，多项目可能出现使用同一资源的现象，这时需要企业在精心的设计资源调配情况和资源计划上多下功夫，采用组合管理和成组管理的方法可以确保企业资源的有效规划和合理利用[3]。与单项目管理相比，多项目组合管理能使人力资源占用率降低33%，设备、仪器占用率降低25%，这些资源能及时服务于其他项目，可见这种管理办法对资源调配的作用。同时要考虑项目的时效、质量等要求，对项目的优先权做好合理规划。项目的优先权可在一定时期、特殊情况下做弹性调整，各项目都能顺利如期完成。在企业为项目的实施而积极行动时，难免会遇到资金、技术等一系列无法独自承担的问题，这就要求企业借助外部资源的帮助，来弥补自身资源的欠缺，进而最终达成项目目标。在多项目管理过程中，常采用的方法有外包、共用和战略联盟。总之，资源的合理调配将直接影响企业在竞争中的地位，企业在多项目管理过程中对资源从计划到调配使用过程的不断完善，就是企业提升核心竞争力的关键。

2.3提升发现并解决问题的实效性与时效性

在多项目管理过程中，项目管理观念的推广和管理技术是最重要的一环。这就要求企业对自身拥有的项目经理人才进行优选、重点培养，项目经理不仅应具备一定的从业经验，而且还应受过专业化的项目管理培训。这些人才对项目管理的技能水平和经验深度是项目运营的人力资源保障。建立企业技术支持部，是大型公司多项目管理的重要举措之一。面对复杂的投资环境和项目要求，项目技术支持部作为相对独立的部门，由专业项目管理人员构成，为整个企业的项目管理提供系统化、专业化、及时化的高效支持。利用现代信息技术建立高效信息联动系统，促进沟通时效性[4]。项目管理信息系统（简称为PMIS），是统筹企业复杂的资源、合理规划时间，进行费用估算、帮助进行风险评估的管理运营工具，控制PMIS能为项目经理领导和调度项目组各种资源提供控制手段。在建立PMIS时，首先要做好企业数据库和资源库的建立，这是对本企业自身资源统筹兼顾的第一步。在项目管理流程上，企业应规范化处理，建立迅捷的消息渠道，最后，企业应以独特的团队文化、企业文化在各项目之间建立起立体化的普遍联系。这些方面都能够促进发现并解决问题的实效性与时效性。

3.多项目管理能为企业带来的好处

多项目管理能为企业以最小的经营成本付出来换回最大的效益收入，从投入产出比方面为企业创造最大的价值。企业的成本可以简称为企业在经营过程中获得并使用资源所付出的相应代价[5]。在项目进程中，必须充分考虑社会成本、机会成本、沉没成本等不确定因素，在多项目管理模式下，企业能最大限度调配现有资源，降低消极成本，追求企业持久化与利润最大化。与单项目管理相比，多项目管理在项目进展的灵活性上更胜一筹，对项目的优先级做好科学规划和灵活调控，用以满足交付时间和各种条件上的要求，通过人为的项目调控，做到资源的弹性调度。多项目管理也能促进企业核心技术的发展和有效利用，不仅能让同一技术在不同项目中发挥最大的作用，也能通过不同项目的不同需求对项目进行升级改良形成更高水平的新技术。

结束语

多项目同时进行是企业发展中一定会遇到的情况，多项目管理能做到对人员、物资、技术等多方面的高度整合与调度，对企业的发展作用毋庸置疑。如何对资源进行有效统筹兼顾，做到多项目同时稳步发展，是企业需要在经营中不断探索的问题，也是人力资源管理的课题。（作者单位：青岛科技大学经济与管理学院）

参考文献：

[1]郭尧.企业多项目全面风险管理研究[D].山东：中国海洋大学，2012.

[2]任天新，孙红.浅析IT企业多项目管理的实施对策[J].信息技术与信息化，2011，04（01）：24-28.

[3]王林先.软件企业多项目协同管理的应用研究[D].山东：山东大学，2011.

[4]高航，丁荣贵，王晓晶.企业多项目管理中人力资源调度效率研究——基于知识复用的视角[J].华东经济管理，2014，10（02）：128-132.

[5]张霜枫.A公司在多项目管理中资源优化配置研究[D].上海：华东理工大学，2014.