不是每个人都是团队合作的料

斯蒂芬·罗宾斯

员工个人的原因是影响团队工作的人体阻力。对员工成功的定义也已经不只局限于个人绩效层面。作为一名团队成员，要表现的好就必须有公开且坦诚沟通的能力，有面对差异解决冲突的能力，以及有为了团队利益升华个人目标的能力。 对于许多员工而言，这些是困难的，有时甚至是不可能的。美国婴儿潮时期出生的人可能比年轻工作者更拒绝团队工作，因为他们成长在一个强调个体成就的环境中。

在以下这些地方选拔团队工作者的挑战最大：① 民族文化为高度的个人主义；②团队被引入一个历史上推崇个人成就价值的组织。美国电话电报公司、福特、摩托罗拉和其他美国大型公司盛行雇佣并奖励企业明星，他们营造了竞争性环境来鼓励个人成就与对成就的认同。这类公司中的员工正在经历成为团队中一员的重要转变。一个大公司中的老员工，多次优秀的独立完成工作，他这样描述自己参加一个团队的经验：“我正在吸取教训，20年来我第一次获得负面的绩效评价结果。”

另一方面，当把团队引入有强烈“集体”价值的员工中——如日本和墨西哥——或在新公司使用团队作为他们的初始的组织形式时，管理层面临的挑战就会相对较小。以阿拉巴马州的奔驰汽车的工厂为例，其最初的时候就是以很多个团队的形式创立的，工厂中的每个人在雇佣的时候就是让他们在团队中工作。对于每个新员工来说，能否成为一个出色的团队成员是他们都必须要满足的一个基本的聘用要求。

一个管理者如何把组织中的员工变成团队成员，可供选择的方案如下。

甄选。一些员工具备很好的人际交往能力，本身能够成为很好的团队成员。在挑选团队成员时，除了工作必备的专业能力之外，必须要保证候选人具有能够完成良好的团队成员角色所需的其它技能。

培训。大部分个体表现出色的人都可以被训练成为良好的团队成员。培训专员需要设计一些练习让被培训的员工能够体验到团队合作带来的好处。他们通常会办一些讲习班，帮助员工提高他们解决问题、沟通合作、处理冲突以及指导工作的技能。

奖励。奖励系统需要被重新调整，奖励团队合作的成果而不是竞争的成果。根据员工发挥团队合作能力的有效程度，给予升职、加薪或者其它形式的奖励。

然而，在那些正在进行着团队合作变革的组织中，经常会出现现有的员工抵触团队培训的情况。对于这些员工来说主要有两种办法：一种是将他们分配到组织中那些不是用团队进行工作的地方，如果有的话；另一个选择，很明显，他们可能会成为团队变革过程中的牺牲者。