O2O变革缘何失败？

1月的无锡，一场大雨连着下了三天，昔日繁华的街上显得些许冷清。

美佳乐20强经销商大会如火如荼地召开，会议一改以往流于形式的做法，这次让经销商自己提出来年的目标和方案，然后进行PK并对优胜者实施奖励。

大会采取这种形式是副总裁李江阳的提议。考虑到部分核心经销商似乎正在失去当年创业的激情，李江阳建议要重新点燃经销商二次创业的激情。李江阳说：“公司业绩的好坏，在很大程度上维系在公司最核心的20个经销商身上，只要做好这20家经销商的工作，公司整体业绩就会有很大提升”。

李江阳如此建议，也是有自己的“小私心”的。他也担心，在推进电商业务的同时，经销商有怨言，这次请核心经销商过来，就是为了安抚人心。

万万没有想到的是，效果适得其反。经销商会议，也给李江阳带来了有史以来最大的危机。

黑云压城，李江阳空降美佳乐

一年前，李江阳被“重金”挖到了床垫行业的上市公司——美佳乐公司。他的到来在业内引起了不小的轰动，甚至被数家行业媒体评为年度最重要的行业事件之一。

在此之前，李江阳曾经供职于某世界500强企业，后又服务于本土企业。他是一位出色的高级经理人和顶级操盘手。

任职之后，李江阳很快发现：美佳乐的优势在于制造，但在营销上，就有些英雄迟暮。相比之下，竞争对手乐芯公司在营销上的攻势咄咄逼人，凭借一系列事件营销和轻松突破百万点击量的微电影，乐芯在短时间内就获得了极大的品牌知名度，并且在消费者心智中树立起了国际品牌的认知。

不仅如此，乐芯还在渠道上稳打稳扎，一个省一个省地逐渐推进，不惜成本在红星美凯龙、居然之家等家居卖场占据最醒目的位置，以提升终端形象。虽然这样的投入确实不菲，但是在床垫这个目前市场集中度还很低的行业，这是必要的。因为未来必将实现洗牌，后来者若要实现同样的效果，就要付出更多的代价。

短短两年间，美佳乐眼睁睁地看着行业老大的位置被竞争对手乐芯公司夺走。乐芯公司的业绩从4亿元飙升到了12亿元，美佳乐的业绩只有11亿元。而且在品牌知名度上，似乎也超过了美佳乐不少。

也正是因为此，李江阳才得以被引进。

见招拆招，以攻对攻

公司会议中心座无虚席。

董事长陈江面色低沉：“现在我们的压力很大，各位有什么好办法吗？”

大家面面相觑。李江阳第一个发言：“虽然乐芯最近给我们很大压力，但我们也有自己的优势，毕竟多年来，我们都是第一品牌，也有很多忠诚用户，特别是在江浙一带。当然，我们也存在不少问题，比如品牌老化，渠道上还有一些问题没有理顺等，产能也有些不足。我们可以见招拆招，比如在品牌、渠道上，我们都不能退缩，要以攻对攻。”

随后，李江阳与大家分享了他这一个月来的调研结果，指出了美佳乐和竞争对手之间的优势与劣势，最后鼓励大家：狭路相逢勇者胜。

李江阳的方案获得了上下一致的认可。

会后，陈江与李江阳小酌了几杯。陈江承诺：“我对你有足够的信任，你只管进行变革和在一线拼杀，产能我会想办法扩张。”

转型三板斧

得到董事长陈江的信任之后，李江阳很快祭出了自己的三板斧。

第一板斧，战略转型

在今天的市场环境，尤其是竞争使得增长放缓的大环境之下，品牌的重要性与日俱增，企业必须实现由制造驱动向品牌驱动的转变。

虽然美佳乐在消费者心中，尤其是在长三角消费者当中有一定的品牌知名度，但近年来，品牌形象逐渐老化。特别是在公司上市之后，其品牌越来越与公司实力不符。

为了改变这种状况，李江阳很快打出了组合拳：

事件营销。与行业协会共同推出《睡眠报告》，倡导科学睡眠，积极参与行业标准的制定，甚至登录某官方媒体，大大提升了品牌知名度。

网络传播。为了迎合年轻消费群体的口味，美佳乐在其官方微信、微博上塑造了一个小清新的形象“小美”。此外，值得一提的是，公司投资拍摄的微电影获得了近百万次的点击率。

开展线下活动，拉近与消费者的距离。美佳乐在全国许多城市开展了“梦想活动”，通过爱心传递，关注贫困地区儿童的睡眠质量。

第二板斧，渠道转型

相比很多传统行业的职业经理人，李江阳的一个突出优势在于，他既对传统的营销和渠道非常熟悉，也对电商非常了解。

于是，他上任之后，就进行了O2O变革。李江阳发现，传统的线下渠道面临增速放缓、终端费用上涨等趋势，在这样的大背景下，实施渠道变革是非常必要的。

一方面，李江阳控制开店节奏，实现精细化管理，提升顾客体验。另一方面，积极拓展网络渠道。在李江阳的运筹下，数个网络品牌登录天猫。上线之后，网络销售额增速很快，只用了两年时间，就实现了从零到8000万元的跨越。

2014年的双11，李江阳尝试将线上和线下进一步打通，即通过线下推出一些促销品，将客户从线下引流到线上，通过一些奖励、积分、内容、活动黏住客户后，再引流客户到天猫，或者到线下进行消费。

此举大获成功。

虽然初见成效，李江阳明白，最为重要的还是第三板斧。

第三板斧，供应链变革

李江阳认为，美佳乐O2O变革成败的核心，在于能否建立一套高效的O2O信息和供应链系统。当然，这背后需要建立一套绩效考核和服务机制。

这也是李江阳最为担心的，这是因为作为传统的家居行业，床垫的经销商大部分都在线下，一些经销商并不愿意厂家知道自己的销售数据，如果让厂家知道了自己的销售数据，厂家就有可能进行压货，经销商也不愿意将自己的客户资源给厂家。

当然，建立体系是需要时间的，短期内，可能会存在一定的利益冲突。

对此，李江阳有足够的心理准备，甚至想到了部分经销商可能会倒戈。

暗箭

李江阳的计划像时钟一样在向前推进。

三个月之后，变革初见成效。美佳乐的品牌知名度和曝光度大大增加，虽然线上业务或多或少冲击了一些线下业务，但是，这只是一种暂时的阵痛。李江阳坚信，一旦调整到位之后，线上线下就会协调发展。

然而，就在整个变革都在向好的方向发展之时，空气中隐约出现了一丝令人不安的况味。一些弦外之音令李江阳不悦。李江阳隐约感觉到，很多时候都有一种无形的阻力。

同时，经销商的一些意见被放大。李江阳意识到，虽然从短期来看，推进线上销售可能会对线下经销商产生一定的冲击，但等到O2O变革推进完成之后，经销商们会尝到甜头。

在李江阳心目中，O2O的本质就是订单按照归属地分配，本地化服务。未来，虽然线上产品价格低一点，但经销商也不会抱怨，因为，线上帮助线下经销商引流，经销商订单增加了。

当然，这是一个理想状态。在实现过程中，还是会有些阵痛。

李江阳最需要的是时间。

冰山之下

最担心的事情还是发生了。一些核心经销商到总裁吴尚那里告状，认为李江阳推进线上业务，冲击了他们线下的业务。

实际上，经销商的抱怨仅仅是冰山可见部分。冰山之下——矛盾的根源，实际上是总裁吴尚和李江阳之间的矛盾。

吴尚与董事长陈江的关系非同一般。当年，吴尚原本是一家数千人国企的高管，结识陈江之后，毅然放弃自己的高薪和地位，和陈江一起创业，曾经为公司的发展立下过汗马功劳，是公司的“二号人物”。

最初，对于引进人才，吴尚大力支持。但是，吴尚很快发现，李江阳虽然能力很强，但在个性上却和自己有些不和。在董事会上，李江阳也会直言不讳对自己提出一些建议，这令吴尚多少有些不悦。

吴尚最担心的是，如果李江阳本次变革成功，自己的位置将相当尴尬。这显然是他最不愿意看到的。吴尚还认为，就算李江阳的方案不错，但推动变革的，几乎都是自己一手提拔的部下。最终的功劳难道全部归李江阳？显然并不妥当。

吴尚和李江阳的矛盾在日积月累。

激化

20强经销商中，最有实力的就是山东的张总，他每年提货额超过一亿元。实际上，张总一直对李江阳的做法颇有微词。比如，李江阳在网络渠道上专门推出了线上品牌“好梦”，张总认为，这损害线下经销商的利益。

尽管李江阳解释，目前的O2O变革仅仅是第一阶段，未来，必然会建立一个更合理的利益和订单分配，以及本地化服务真正的“O2O”阶段。但以张总为代表的经销商仍然有些疑虑。

虽然有经销商也提出意见，但，“用人不疑，疑人不用”的陈江，最初对李江阳还是足够信任的。

可偏偏，最大的经销商张总和总裁吴尚关系很好，两人在一次交谈中，对公司新推动的O2O变革充满疑虑。

于是，感觉利益受损的经销商，部分高管和执行团队，交织成了一股阻碍变革的力量。

张总联合几位经销商联名上书董事长，说网络品牌推动，损害了线下经销商的利益，而矛头，则指向了副总裁李江阳。

虽然，李江阳早就给董事长陈江打了预防针——O2O变革，最初可能会有一些经销商反对，但最终，经销商和厂家都将会从中受益，最终实现双赢的局面。虽然坚信互联网和移动互联网是大势所趋，但陈江也担心如果变革过于激进，将会损害线下经销商的利益，毕竟，核心经销商目前还是公司的命脉所在。

离职

另外一则消息，则是压垮骆驼的最后一根稻草。

吴尚来到了陈江的办公室，张口就是“董事长，李江阳到来之后推进线上业务操之过急，损害线下经销商利益;而且，通过一些渠道得知，另外一家企业也在接触他，这令我不得不怀疑他的忠诚度。”

一朵阴云飘在陈江的心头。虽然在他看来，以李江阳的知名度，即使有猎头公司来找也是很正常，这可以理解。但他不能没完成变革，就给自己找下家。

陈江对李江阳一直以来的信任基础也开始动摇了，毕竟，吴尚是和自己一起打江山的，对他有着绝对信任。

在年终总结中，董事长对李江阳的工作避而不谈，而是强调整个团队的执行力很强，而他的创造力，则被抹杀了。不仅如此，李江阳的部分工作权限也被收回。

李江阳再也无法按捺自己的愤怒。第二天，他向董事长递交了辞呈。

一场以O2O为核心的变革，就此宣告失败。

赵晓萌：中国人民大学经济学博士

点评

赵曙明

南京大学商学院名誉院长、特聘教授、博导

正如管理学大师彼得·德鲁克的观点：预测未来最好的办法就是去创造它。在本案例中，副总裁李江阳来到美佳乐正是因为董事长陈江认识到了环境和竞争对手对本公司发展所造成的威胁的存在。李江阳临危受命，大刀阔斧地进行改革，取得了一定的成效，但好景不长，变革最后以失败告终。

“管理不在于知，而在于行，其验证不在于逻辑，而在于成果。”李江阳作为企业的高级管理人员，我认为他必须做到四识齐备。四识指的是“知识”、“见识”、“胆识”、“共识”。

“知识”是基础，如果我们的高管没有知识，他们就无法驾驭市场和管理好一个企业。知识是人们学习获得的并且在社会实践中积累的经验，正是这种经验让李江阳能够看到美佳乐自身发展的不足。

即使有较丰富的知识，也不一定必然会有见识。因为要有见识，还需要有科学的理论和正确的思想作指导，使知识真正产生作用。光有知识还不够，还必须有见识。学了理论知识、书本知识之后，要把它变成自己的东西。

“见识”是我们面对复杂外部环境所持开放心态的一种体现，对于外部环境，尤其是自己的竞争对手，李江阳具有清晰的认识。

“胆识”则要求人们能够勇于开拓创新，并且承担可能导致的后果。李江阳采取了一系列大胆的举措，来推动企业的变革。

“共识”要求人们能够形成共同的认识、价值观和理想。人们通常都会关注“知识”、“见识”、“胆识”这“三识”，但事实上如果无法凝聚“共识”，就无法真正地实现前“三识”的作用和价值。

在李江阳推动的企业变革过程中，诸多原因的存在最终导致了变革的失败。但是究其根本原因，就是在于缺乏共识。

过去成功的经验被否认。变革意味着过去的管理和企业经营中存在着问题，而这些问题可能正是导致过去的成功的主要因素。在本案例中，美佳乐过去的成功主要来自于他们的制造能力，尤其是董事长陈江更是一直致力于踏踏实实做好制造环节，这就导致了对品牌营销的忽略。而李江阳的战略转型在一定程度上会被董事长陈江认为是对自己主导的制造为先的否认。

利益格局被打破。对于任何组织而言，变革都意味着利益分配格局的调整、权力的重新配置。正如案例中提到，李江阳推进线上销售客观上对实体经销商的业绩和利益造成了损害。同时，李江阳要求经销商之间进行PK;而且，李江阳的变革客观上对总裁吴尚的权力造成了侵蚀和分化。而感觉利益受损的经销商、部分高管和执行团队，自然而然就交织成了一股阻碍变革的力量。

没有建立起信任。李江阳作为“空降兵”，单枪匹马来到另一个企业，变革势必受到阻力。对于高管而言，在工作开展的过程中，与其他高管及主要下属之间的信任关系尤为重要。在本案例中，总裁吴尚来自于国企，来到美佳乐是出自对董事长陈江的认可和信任。但是，他对来自外部环境的李江阳缺乏信任。而在这个本该加强信任的过程中，李江阳极力推行变革，同时两人在沟通上存在问题。如在董事会上，李江阳也会直言不讳对吴尚提出一些建议，这令吴尚多少有些不悦。个人关系的紧张导致信任关系无法顺利地建立起来。同时，正如吴尚对董事长陈江所说，李江阳在与外面的企业进行接触，导致了董事长对李江阳的不信任。因此，对于美佳乐的高管人员，还是没有把李江阳当作内部人来看待。

对变革方案缺乏共识。变革既然要涉及对当前的企业经营、管理、战略进行重大的改变，因此务必要在变革推行之前进行反复的推演、论证和优化，尽量避免给企业带来不必要的震荡。而这个推演过程本身就是不断加深他人对变革方案认识、对方案推动者的认识的过程。

由于以上原因，李江阳与企业高管人员之间就变革并没有凝聚起共识，并最终导致了变革的失败。因此，针对本案例，我认为应当采取以下措施：

建立变革领导小组。由董事长陈江、总裁吴尚和副总裁李江阳及部分高管组成，并适当引进重要经销商。对进行变革的原因首先在变革领导小组内进行反复沟通和交流，广泛听取小组成员的意见和建议，消除大家对变革的误解和抗拒。在此基础上，形成对变革必要性的基本共识。共识不只是领导小组内部的基本认同，而是与企业大部分成员之间达成基本一致。

外来人员内部化。对于董事长而言，必须了解“权责一致”的道理，不能让外来人员只有责任，没有权力。因此，董事长必须逐步地进行充分的授权，在对李江阳内部化的过程中，只对重要的战略和方向性问题持有“一票否决”权，给予其充分的信任、资源和权力支持，保证他能够积极有效地开展企业的变革。因此事实上可以让李江阳担任总裁。同时，可以在利益和责任上明确李江阳与美佳乐的“利益共享，风险共担”的关系，这样，大家对李江阳的忠诚度的质疑就会相应地减少。

对权力和利益分配进行提前明确。变革一定会导致部分人员的权力受损，也一定会有利益格局的重新分配。因此，必须在变革必要性的基础上，秉持公平、公正的原则制定变革方案，让大家接受未来的权力和利益分配方案。对权力和利益结构受损的人员，一定要通过激励政策予以相应的补偿。对于那些对变革有贡献的员工必须进行相应的物质激励或者非物质激励（授权激励）。

不断推演、论证变革方案，并进行公示和修改。这样大家会认为变革方案并不是领导者个人或者少数人做出的决策。这样大家就会把精力放在优化变革方案，而不是内耗上面。大家对企业的决策具有一定程度的参与，对企业的变革有了认可，对企业的“主人翁”意识增强，也就容易形成变革承诺，凝聚起变革共识，推动变革的有序、平衡开展。

对变革结果形成预期和反馈，要有预备方案。不能对变革盲目相信，缺乏共识，即认为只要变革就能改变目前的问题，而不考虑这个变革开展的阻力及变革的可持续性。在变革过程中，也要不断地对变革效果进行反馈，一旦出现问题必须进行及时地评估。如果现有变革方案被证明无效甚至有害，或者无法很好地进行开展，必须采取预备方案，降低对企业的不良影响。

对于所有的企业而言，变革都是一个非常重要而且困难的问题。企业内部、尤其是高管团队内部必须建立起充分的共识。只有在此基础上，才能在企业内部营造“心往一处想，劲往一处使”的良好的变革氛围，外聘高管才能积极、稳妥地推进改革，增强企业的核心竞争力。

郭鑫

科瑞国际人力资源有限公司总裁兼首席执行官

这是个似曾相识的故事，也许是因为这样的故事听到、看到的太多了。民营企业“重金”请来的外企高管似乎都或多或少面临这样的宿命。“重金”似乎是这一宿命的祸根。

民营企业从大的跨国公司请高管确实面临很大压力，这些在不同企业文化环境下成长起来的职业经理人能适否应新的土壤条件，他们能施展出期待中的真本事吗？要把他们吸引过来，就要在他们原有高薪基础上加大筹码，创业元老和其他高管们心理会平衡吗？如果不平衡，这些“重金”请来的高管们没有其他人的配合能发挥作用吗、能生存下来吗？陈江在请李江阳的时候不可能不充分地想清楚这些问题，心中不可能没有疑虑。这些疑虑也不可能用一句“用人不疑、疑人不用”就轻易地抹去。主观愿望上，他很希望李江阳能风生水起、力挽狂澜。这样不仅能拯救公司于危难，也能让其他元老和高管臣服于这位“重金”引来的干才。如此一来，他心中的疑虑也就可以彻底消解了。

再看看李江阳，和很多离开大的跨国公司投身到民营企业的经理人一样，他带着万丈豪情、带着为民营企业、民族产业做出贡献的渴望和梦想加入到美佳乐。他也深知自己的“重金”带给他的无形压力，他必须使出浑身解数尽快证明自己的能力无愧这份“重金”，也不能辜负陈江董事长对他的信任和期望。

在这个背景下，他们两人都忘了那句老话“心急吃不了热豆腐”。而摆在美佳乐面前的也确实是一块热豆腐，竞争对手乐芯凭借全新的传播和行销策略正不断地蚕食着美佳乐的市场份额和品牌地位，他们能真切地感受到这个追赶者吹在自己后背上的热气。用不着是个消费品行业的管理专家就能看出，李江阳的三板斧还是招招中的，在当今这个越来越难靠产品差异化取得优势的消费品行业，品牌优势就是“天王山”，李江阳重塑品牌的战略应该是重中之重。他带着新人对互联网和新渠道的敏感，改变对渠道投入的分配，很显然也是明智之举，实施了新渠道战略后，美佳乐销售业绩的变化也给了他很有力的佐证。他在供应链上的调整也是配合新的品牌战略和销售渠道转变的“规定动作”，无可厚非。

和现实生活中很多失败的变革尝试一样，美佳乐变革的失败，或者说李江阳败北，不是变革策略或实施的失误造成的，而在于变革的准备和时机把握上。在绝大多数情况下，变革的最大阻力都来自组织内部，而不在外部或市场环境。

李江阳和陈江把注意力都放在外部市场竞争上，对内部利益相关方和现有利益关系重视不够。在上文提到的“重金”压力下，他们二人都希望李江阳的新官上任三把火能起到立竿见影的效果，没有顾及到吴尚等元老级高管的感受，没能关注和他们建立起利益共同体，没能让他们对变革的重要性和紧迫性建立起共识，让他们成为这项变革的“拥有者”。

恰恰相反，本案中，他们二人的做法，让他们感觉到，更多的是李江阳这个新官儿的独舞。李江阳和陈江也没有在制定变革方案的过程中，向山东的张总这样能左右美佳乐命运的利益相关方说明变革的必要性和必然性，争取到他们的谅解和支持。在这样的情况下，他们也就很难摆脱变革失败的宿命。

这个案例给我们的启示是深刻和有代表性的。民营企业在引进外部高管时不能心急，陈江们不应急于让自己的“重金”投入能马上见到回报，以证明自己“投资”的正确性，这些董事长们要用发展和战略的眼光去看待引进的新鲜血液对组织的重要性;

李江阳们也不能遇事操之过急、急于展示自己的价值，以证明自己“物有所值”，否则事与愿违，欲速则不达。

外企的职业经理人在外企取得的成功是有其特定环境因素的，他们仰仗的品牌、同事、操作环境和流程对他们的成功扮演了至关重要的角色，切不可把自己的成功全部归结为自己超凡能力和人格魅力。到新环境就要具有静下心来，再创辉煌的恒心和耐力。

阮光

中国通用技术集团

中国轻工业进出口总公司党委书记、副总裁

该案例似曾相识。自从1998年“麦肯锡兵败实达”和2005年“惠普女CEO去职”案例出现后，陆续出现民企、国企、外企战略转型过程中经理人更迭的故事，人们纷纷议论到底是“洋和尚”念的经是歪的，还是在当地水土不服;抑或经是好经，方丈无能，让诸多的和尚念歪了？或者是公司政治放大了经理人的缺陷，扼杀了他们的创造力？

该案例的解读角度有很多，我却更多地看到“信任”。陈江董事长从充分信任李江阳，让他尽力砍出“三板斧”，放手让他担当重任。然而，迫于经销商的压力和吴尚总裁的“进言”，同意了李江阳的辞职，演绎了从信任到抛弃的全过程。

信任究竟该如何建立和维系？

首先，信任建立在志同道合的基础上。他们信任的前提是“转型”，目标是提升业绩。董事长、总裁和李江阳为了这一目标走到一起，运用互补的知识结构与专业能力，认同推动企业由产品质量驱动升级为品牌驱动，催生适应电商趋势的渠道变革。

其次，信任建立在共同责任、共同利益基础上。无论领导者和管理者，都应该具有使命愿景，具备相当的修养和胸怀，孔子说过，君子和而不同，小人同而不和。坦诚、沟通、求同存异，是领导者的基本素质。

管理学理论指出，领导者应用三副透视镜看组织，从战略设计角度，可以说组织是机器，计划指导行为;从政治系统角度，可以说组织是竞技，权力操纵行为;从文化环境角度，可以说组织是制度，习惯决定行为。

从这个意义来说，企业领导者是战略设计师、权谋策略家和文化传播者。

具有企业家精神的人，是否具备相同的道德伦理和价值观，决定坦诚和沟通的深度，决定信任的牢固程度，决定能否克服公司政治的负面影响。

李江阳作为“空降兵”，应该通过无障碍的沟通，消除总裁的误会，使他充分理解转型的体系化架构，科学合理的利益分配和激励机制，才能在董事长和总经理的共同支持下，促进合作各方形成合力，实现转型、提升业绩。

陈江董事长从全力支持到疑惑、摇摆，再到听信创业老友的“一面之辞”停止变革，反映出他的观念、胸怀和行为习惯。李江阳缺乏与董事长的深入沟通，没有消除总裁吴尚的敌意和受威胁感，而执意推动他认定的转型和变革，说明他在职场上的不成熟。同时，由于李江阳在O2O体系基础不牢的时候，砍出“第二、三板斧”，在商业模式、利益机制、供应链优化方案尚未落地的情况下，急于争取大经销商的支持和认可，以致欲速则不达，招致腹背受敌。

第三，信任建立在共同认可的转型途径和方法步骤上。

家具行业第一家电商——曲美家具的转型案例堪为经典。从渠道协同、反向定制，到未来的快时尚轻模式，曲美的电商三部曲正在逐一实现。

曲美完成“顶层设计”之后才开始实施，比如，他们认为线下经销商会对线上的低价有所控制。为了避免这样的局面，曲美选择的所谓渠道协同方式：把传统渠道中的某个系列的产品划分出来，完全通过电商的方式进行推广，定价比从前低近20%。利用传统渠道的线下部分，压缩一些面积变成该系列的体验店，并以物流补贴和压缩面积减少的成本得到线下经销商的支持。通过借助传统渠道的优势，再嫁接一个电子商务渠道，从而实现该品类的快速增长。使该系列产品网上渠道的成交量达到该系列全部量的40%，让曲美的转型初见成效。

由此可见，信任是需要经营的，商场上的信任取决于科学的经营管理体系、优秀的商业模式、合理的利益机制。唯如此，变革行动才能获得决策层支持、商业伙伴认可。

如何避免前车之鉴，打破“空降兵”变革失败的怪圈，我们不妨借鉴国企领导人的经验之谈，新兴际华集团刘明忠谈到董事长、总经理、党委书记如何协调配合时说，“沟通是基础、支持是关键、信任是保障”。