对我国石油工程监理企业的发展现状的分析

王海元

我国的工程监理制度相较于国外而言，起步比较晚，通过工程监理实践和管理的现状，我们可以看到工程监理向项目管理转型的趋势和潮流，监理企业是由业主委托对石油工程项目进行监督性的控制和管理，其涉及到各种专业技术、财务预算造价以及经济法等领域的知识，监理企业必须石油工程建设全过程进行监理控制，包括项目设计、施工、竣工结算等全过程的财务成本控制，从监理的角度，加强财务成本预算，实现石油经济在法律的环境下持续发展。

大网络时代的猛烈冲击，信息技术等先进知识的迅猛发展，使企业面临经济全球化的扩大态势，强大的信息知识为石油企业带来了全新的变革，提供了全面的技术支撑，石油工业牵系国民经济的“血脉”，作为智力密集特征的监理企业，面临新时期的考验和挑战，变化莫测的竞争性市场对企业提出了更高的要求，多变的市场需求又为企业增加了诸多不确定性因素，为了提升监理企业的自我造血功能，有效地对石油工程监理企业进行财务成本和预算控制管理，已成为了迫在眉捷的任务和目标。本文针对石油工程监理企业的历史发展进程，进行了现状分析，并指出了监理企业向项目管理型企业转型的发展趋势，对转型过程中的财务成本和预算控制进行重点把握，为监理企业的可持续性发展提供强有力的保障。

一、当前，在工程项目过程中工程监理的现状及影响因素分析。

（一）在监理制度上的形成与发展。工程监理企业作为对工程的造价、质量和工期等程序的监督与控制，其形成与发展历经了三个阶段：试点阶段、稳步发展阶段和全面推行阶段，在三十年来的发展进程中，我国的工程监理制度具有强制性、单一性和监督性的特点，采取企业资质和人员资格的双重准入机制，这些在实践过程中不断发展的监理制度，逐渐形成了规范化的体系，为我国工程监理事业和石油工程建设事业做出了重大的贡献。

（二）工程监理向项目管理转型发展过程中的不确定性因素分析。在工程监理企业向项目管理型企业转型的发展进程中，必然会产生现有监理状况与项目管理之间的矛盾，这些矛盾主要体现在以下几个方面：

1、工程监理对项目全过程的控制与监督不全面。目前，我国的工程监理仅仅限定在工程施工阶段，主要对项目的施工过程进行监理和质量控制，对施工之前的设计阶段和竣工期的项目活动，缺乏有效的工程监理。

2、项目活动与监理活动存在意识上的差异。在项目施工管理活动中，多数项目管理者表现为与监理的不合作态度，在施工过程中不依照监理规范来认真执行，把监理企业当成了项目施工中的外在对立面，主观意识上认为监理企业是派驻现场的监督员，没把监理活动看成是促进项目管理的重要举措之一，这种认识上的偏差使项目活动与监理企业之间存在矛盾。

3、相关法律及法规不完善。在当前的项目监理过程中，法律法规还不够完善，监理企业的职责与安全责任直接挂钩，导致一些安全事故与监理企业的活动相牵连，使监理行业出现了流失状态，新老接替呈现青黄不接的局面，制约了工程监理对项目的管控作用。

二、监理企业向项目管理型企业转型的必要性分析。

（一）业主多元化的需求促成监理企业向项目管理型企业转型。伴随经济脚步的加快，工程项目管理规范的法人体系也在逐步完善，为了应对激烈的全球化竞争，为了抢夺原材料市场和资源市场，建设工程单位的重心在不断地发生变化，强烈地需要监理企业实施对项目全过程的监控与管理，而不仅仅局限于项目施工过程中的质量管理，要从管理内容上、管理方法上进行变革，这就为监理企业向项目管理型企业的转型创设了需求的前提。

（二）监理企业自身发展的需求。工程监理企业在多年的监理实践过程中，不但在监理资质上获得了长足的进展，而且在监理人才上也储备了专业性的监理人才，能够满足工程项目管理的全过程的监理任务需要，为向项目管理型企业的转型创设了资质上和队伍上的条件。

（三）高效、优质的项目管理目标的需求。监理企业在市场竞争条件下，其服务范畴和内容必将得到拓伸，通过对项目全过程的投资、进度与质量三方的控制，使监理的地位得到额外提升，并在项目管理全过程的控制过程中，获得了更多的增值利益。

三、石油工程监理企业向项目管理型企业转型过程中的财务成本控制分析。

石油工程监理企业是应业主的委托，对石油工程项目进行全过程的投资、质量与成本控制，随着监理企业的转型趋势，其必然在项目的三个阶段发挥重要的成本控制作用，更好地为石油工程建设服务。

（一）石油工程项目设计阶段的监理成本控制。

我国的监理控制在设计阶段的参与度还不够，但是，应该借鉴国外的先进经验，将监理企业参与到项目的设计阶段，通过对项目工艺设计和和技术方案的重大决策的参与，可以从工程造价的角度，对项目进行造价节约和控制，防止施工过程中由于设计变更，而产生的财务成本费用的增加，从权衡的角度上来看，监理企业参与项目设计方案的制定与技术工艺的选取，是非常科学而必须的一种趋势。

（二）石油工程项目施工阶段的监理成本控制。

1、在工程项目的招投标阶段：监理企业首先要审查施工单位的施工资质和人员资质，严格施行双重准入把关机制，为施工过程中的工程经济质量负责。其次，监理企业要严格执行“先算后干”的施工原则，用市场竞争机制的招投标手段，确定工程合同，并明确工程价款，为今后的竣工结算奠定基础，避免扯皮的现象发生，激发不必要的争端。再次，监理企业要进行动态的合同管理，在合法有效的合同管理之下，对财务中的各项成本费用进行明确规定，例如：定额费标准、人工费、材料费和机械使用费等，实行在财务费用成本预算控制之下的合同动态管理。最后，监理企业要对项目的各成本费用进行控制，采用多方供应商竞争的机制，严格控制材料和机械设备价款，想方设法降低财务费用各项成本。

2、在工程施工中的进度款控制：在进行合理的预算控制指标下，采取阶段目标控制法，取代了以往用实物套定额取费的计算方法，这种阶段性目标的监理控制，可以将一个石油工程建设总项目分解成块，施工过程进行到某一阶段时，监理企业就可对其进行检查并认可，完成某一阶段的目标施工任务后，得到监理企业的签字，即可拨付工程进度款，这种在预算控制指标之内的财务成本控制方式，有效地增强了施工单位的工作积极性，同时也提高了施工质量。

（三）石油工程项目竣工阶段的监理成本控制。

监理企业要在施工过程中及时跟踪，对发生的工程赔偿情况，要及时处理，避免在竣工的时候产生扯皮的现象；同时，要加强质量跟踪，避免在竣工验收时出现工程复查或项目之外的抽检，监理企业在竣工阶段验收时，通过对以上事项进行及时处理与防范，就可以有效地完成竣工验收的监理工作。

四、结束语

在市场竞争机制的全球化态势下，如何规范监理企业在工程项目中的管理作用，更好地完成监理企业向项目管理型企业的转型，已成为了现代的研究课题之一。在发展与机遇的挑战面前，监理企业要向更宽的方向发展，必须首当其冲，将项目财务的预算控制与成本管理控制作为重点和关键所在，用合理合法的项目合同，对石油工程项目全过程实施财务成本控制，参与项目的设计与修订、项目的施工费用及进度款控制、竣工过程中的索赔与合同违约，监理企业只有增强自身素质，以一支专业化的监理队伍，运用各种经济和法律手段，对工程项目各个环节予以成本控制，最大化地节约工程项目资金，实现监理与项目管理一体化，用创新的观念，拓宽工程监理企业的发展空间，全面化地提升石油工程的管理应用水平。

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