企业BOT及其管理体系

文／法月萍

“唯一不变的就是变化”是当今社会的写照，也是企业界面临的环境。变化本身不是问题，问题是太多的变化我们很难预测，“越重要的预测越测不准”这种“测不准定律”正得到越来越多的例证。在这种环境下，企业BOT应运而生，成为新的企业成长模式，也带来新的管理问题。

企业BOT的价值

为了应对新的商业环境，解决自己可能碰到的问题，许多企业大力倡导“终身学习、不断创新、持续改进”的理念，创建学习型企业。“学习型企业”成了风靡一时的热门词。学习能力可以延缓一个企业在变化环境下死亡的时间，但并不能使它摆脱死亡的命运。因为学习总是落后于已领先者，而市场常常只认第一不认第二。更何况，可能你还没有学会时，市场已经变了。

另一个热门词汇“创新”的作用又如何呢？具备持续、有效的创新能力固然可以永葆基业长青，但是，创新的机理目前还不为人所知，或许永远也不会为人完全所知。研究创新的机理是一个悖论，因为创新往往是偶然性的，只能事后解释而不能事先知晓；同时，创新往往伴随风险，这也就是为什么我们期待和崇拜杰出人物的原因。杰出的企业家往往具有事先预见的直觉和灵感。很多人热衷于花大价钱和巴菲特吃饭的结果除了广告效应外恐怕得不到别的，更何况巴菲特的企业是最危险的，因为巴菲特不会永远活着，也不会永远保持正确的直觉。他是“股神”，但不是真正的神。这些就是目前“创新”被叫得震天响但实际上大多是虚张声势的原因。

其实，企业跟上变化的节奏的最简单方法是将与变化同节奏的或领先于变化的其他企业买过来，就像掌握先进技术的最简单方法是将掌握这种技术的人挖过来一样。因此，在变化的环境下能够永葆基业长青的企业，是BOT式的企业，即商机出现时能够迅速将具备这种业务能力的公司买过来（B），然后经营它（O），当商机消失就将其关闭或转让掉（T）的企业。企业BOT将会成为企业基业长青的利器。

著名的IBM公司曾在20世纪90年代后期面临很大的困难，帮助其摆脱危机坚持可持续发展的重要原因是在郭士纳的带领下公司实现了由卖产品的制造业向卖“全面解决方案”的服务业的转变。从制造标准化的产品到提供个性化的服务，IBM如何才能具备这种转型能力呢？学习？那是远水解不了近渴，学习不能成为IBM从1993年亏损88亿美元到1998年税后盈利77亿美元的原因。

真正帮助IBM迅速由制造业向服务业转型的一个重要原因是企业BOT。2002年尽管安达信公司使整个咨询业遭受前所未有的信誉危机，IBM仍然花巨资（大约35亿美元）收购了普华永道，而联想收购其ThinkPad笔记本电脑业务才花了12.5亿美元。此外，IBM在1996年收购Lotus，完善其办公自动化；在1997年收购Tivoli，增强其企业IT管理竞争力；在2002年收购Informix，扩大其数据库市场份额；在2003年收购Rational，提升开发工具和项目管理能力；在2007年收购Cognos，提升在商业智能（Business Intelligence）方面的能力；2009年收购SPSS，增强其数据分析功能。与此同时，IBM卖掉了其硬盘业务等多个事业部。这些做法使IBM变成了“别管IBM是卖电脑还是卖高科技服务，它将帮助你获得业务成功”的随需应变的企业，也使其成为全球最优秀的基于项目的企业，同时还是全球化整合企业的典范。IBM的企业BOT如图1所示。

图1 IBM的企业BOT示意图

企业价值的来源

企业为什么存在？企业为什么能够长期存在？

德鲁克明确指出：“企业经营目标的唯一有效的定义就是创造顾客。”波特把企业看成是一组相互独立而又相互联系的价值活动的集合体。归根结底，企业所有的价值都取决于顾客愿意为其产品和服务所支付的价格，顾客需求决定了企业价值。因此，顾客决定了企业究竟做什么。

传统的企业立足于企业现有的资产和核心能力，将其转化为产品和服务来满足客户需求。这种思路强调竞争优势的内生性，更加强调企业自身资源的积累，而忽视了对外部资源的利用和通过外部交换获取资源。

企业BOT本质上是一种基于客户的管理思维方式。以客户为中心的思维方式则关注客户的需求和他们关心的问题，基于此去发现可能满足这些需求和解决这些问题的方案。其主要思路如下：

客户需要什么→如何满足这些需要→最适合的方式是什么→需要哪些资源与能力

对于这些问题的思考和解答将最终决定企业存在的价值，进而决定企业的战略定位、业务流程和治理架构。企业在以客户价值为导向的思维模式下，不能像传统思维定势下只考虑到企业现有资源条件的约束，而应该以一个新企业的视角重新分析客户需求，然后审视企业现有的资源，到外部整合自己没有的资源，剥离无效资源，利用杠杆效应撬动企业现有资源。

一部企业发展史，就是一部资本扩张史。仅仅依靠自身的积累和省吃俭用是无法真正实现企业的快速发展的。George Joseph Stigler指出，美国的大公司几乎全部是通过某种程度、某种方式的兼并而发展起来的，几乎每一家大公司都是靠外部扩张成长起来的。通过购买，企业可以快速将别人已经形成的资源和能力，并入自己的企业之中而快速发展。

而资本收缩与资产剥离则是另一种反向的价值创造过程，这是一种“以退为进”的辩证思维的运用。经济发展和技术进步使得企业处于一个动态变化的环境中，企业的经营和战略也要不断做出调整以适应这种变化，资产剥离是非常有效的手段。积极放弃与企业长期发展相悖或缺乏成长潜力的业务和资产，恰恰是形成竞争优势和价值增值的有效途径。

翻开世界上任何一个长寿企业的发展史，都会频频发现这种资产购买与资产剥离的经营过程，长寿企业在生产经营与资本经营之间获得了高度的资源流动性并保证了自己的竞争优势。

另一方面，企业要活得长，一定要和利益相关方打交道。企业不是孤立的，是建立在和利益相关方的关联关系中的；企业的活动也不是孤立的，企业活动只是截取了社会分工的某些环节。资源依赖理论的重要观点是企业必须通过获取和控制外部资源而获得自身利益，而这种需要导致了企业与外部各种组织间的相互依赖；扩展的资源理论强调企业可以通过合作战略来实现自己的竞争优势，战略合作可以使企业通过获取合作伙伴的资源进而创造价值；关系理论则通过引入企业间关系，把资源导向的观点进一步拓展到企业与企业形成的网络中。

“全球化”的背后是巨型跨国公司通过调动网络间资源实现扩张的进程，在这个进程中，企业对自身资源的依赖越来越少，这创造出了一种全新的竞争模式，即基于合作的竞争模式。20世纪80年代以前，拥有技术竞争优势的厂商大部分都会倾向于选择不合作的竞争模式，而80年代后，由于环境的变化以及技术进步的迅猛发展，跨企业的技术合作急剧增加。Barlett和Ghoshal指出，环境变化和技术发展对企业提出的新挑战主要体现在三个方面的要求：效率、灵活性和学习能力。许多企业开始缔结知识联盟，企业之间的合作以及共同研发已经成为一种潮流。今天多变的商业环境所催生出的这种合作竞争不再是在单个企业之间而是在网络状的结盟企业之间展开。

对企业网络以及网络治理的研究也随之展开。Brown, B. 和J. E. Butler 把企业网络定义为由一组自主独立而又相互联系的企业或机构，依据专业化分工和协作建立而形成的契约关系或制度安排。企业网络结构其实是模糊和无法确定边界的，这使得对企业网络的治理研究陷入了困境。如果治理的出发点和边界都在不断变化的话，又如何形成治理模式呢？

换个角度来看，企业网络的建立几乎都是基于项目和价值网络的，每个企业都为该项目价值的增加而做贡献并分享项目的收益。多个企业与项目的关系应该是一种基于价值的网络关系。资源，不仅是人力资源，将成为除了风险之外项目成功所面临的最大障碍。项目价值网络的一个重要目标就在于更充分、更有效地利用项目资源，而如何构造和管理项目价值网络是项目治理的本质内容。项目已经成了我们的一种生存方式，企业项目化和工作项目化已成为一种趋势，向基于项目的公司转型，面向战略的收购和剥离，这就是企业BOT，变化环境中企业常葆青春的秘诀和价值的来源。

企业BOT的运作方式

未来企业面临的巨大挑战就是如何以工业化的效率去满足个性化的需求，要提高效率，有效的方式就是做精。按俗话说就是“不怕千招会，就怕一招熟”。没有哪个企业能够通吃天下，企业需要与其他企业一起构造价值网络联盟。因此，企业之间基于一个个临时性的、目的明确的项目平台来搭建价值联盟就成为一种较为普遍的现象。

企业BOT是企业为了应对变化的环境，随着商业机会的变化和企业战略的转移而设立（购买）、运营和转让（关闭）一个公司。企业BOT的目的不是上市，不是长期拥有这个公司，也不是孵化一个企业。以水电行业为例，水电站的规划、立项、设计以及建设需要建设企业具备许多独特的知识积累和资质要求，整个过程涉及的专业门类众多，设计采用的历史数据需要多年的积累，建设过程除了具备相应资质外，还需要很强的协调地方关系的能力。如果一个企业手上有资金，想投资水电站，至少存在两种投资方式：一种是自己建设自己运营；另一种是购买（B）一个已经建成运营的水电站直接运营（O）。我国的水电站大都集中在西南省份如云、贵、川等省，这些省份相对比较落后，企业资金实力较弱。假如浙江的企业手上有资金，看中了水电公司稳定的获利能力，那么，第二种方式会更有吸引力。这样既缩短了投资回报期，又规避了大量不确定的风险，而且，作为收益稳定的投资项目，水电公司的市场变现能力很高，随时可以通过转让（T）公司获得资金的流动性，这就是一种方式的企业BOT。

另外，从项目本身的价值来看，专业投资公司的资本运作能力和经营能力更强，能够最大限度地增加项目本身的价值。我国目前对政府投资的基础设施建设项目强制采用“项目法人制”，也称为“项目法人责任制”。它是指经营性建设项目由项目法人对项目的策划、资金筹措、建设实施、生产经营、偿还债务和资产的保值增值实行全过程负责的一种项目管理制度。在建设期的项目已经是一个独立的公司了，因此，这一类的企业BOT是基于项目法人制的。

与企业 BOT不同的是，项目BOT更多的是站在国家和社会效益的角度，通过转让未来若干年间项目的经营收益来获得社会效益的过程。大部分的BOT项目由于项目周期过长，投资企业的建设和经营（B+O）的风险很大，而转给（T）项目接收方（主要是政府相关部门）后，项目本身的价值和收益已经很低了。这也是现在大量项目采用BT方式（其实是带资建设，合同额中包含了资金的使用成本）而不是BOT方式运营的根本原因。因为在变化速度日益加快的今天，投资周期越短，资金的时间成本和风险损失就越低。建设企业专注于建设过程，其收益不仅来自建设期利润，还来自建设过程中的资金收益和项目增值，购买企业不需要长时间垫资并承担建设期的项目风险和资金风险，因此愿意在购买时支付这一部分溢出成本，相对应的是建设企业的溢出收益也就是增值的那一部分。从这点来看，企业BOT不只是立足于各自的资源优势，还立足于对项目生命周期风险尤其是时间风险的规避。

这与多个企业通过总包、分包和转包来共同完成某个项目的方式也是完全不同的，这种简单的承包方式只是分解了项目的成本和收益，并没有真正增加项目的实际价值，各企业对风险的分担也是基于现有风险的分配过程，同样没有真正降低项目的风险。企业BOT的合作方式是指企业围绕项目的价值开展工作，每个企业投入自己拥有的独特资源，通过生产和交易过程为该项目价值的增加和风险的降低做出贡献，并因此享受项目的收益。企业之间基于一个个临时性的、目的明确的项目平台来搭建价值网络联盟的过程就是企业BOT。

企业BOT的治理模式

要实现企业BOT，首先要形成有效的治理机制。治理安排是制度化、程序化的治理形式。任何一种能够使交易活动和过程一般化的组织形式都是一种治理安排。在经济学中，最基本最常见的两种治理安排是市场和企业，市场——企业的边界由外部交易成本和内部管理成本决定。对围绕项目而形成的企业BOT价值网络来说，形成的是市场——项目——企业的治理框架，企业建立、加入和退出市场都是基于项目并且通过项目建立价值交换关系，这种交换关系也就是BOT企业的利益相关方关系，利益相关各方在追求自身收益最大化的基础上带来项目价值的增值，企业资金、企业资质和企业知识也在项目的平台上实现了资源配置的最优化。因此，企业BOT是一种基于项目的利益相关方共同治理的模式，在这种治理模式下，相关企业实现了互补性资源的最大化配置，并最大限度地规避了经营风险。

这是一种基于价值交换网络的共同治理模式，与基于企业利益相关方关系网络的治理模式完全不同。基于企业的治理网络中各个企业都是独立的节点，网络中的每个企业都追求自身收益的最大化，无法界定治理边界。在企业网络中，如果节点之间是平等的，那么这种治理模式就基本等同于市场治理模式；如果以一个企业为立足点建立这种治理关系，虽然可以界定治理边界，但是最终还是回到了单个企业的治理模式中。企业BOT是基于项目的，项目的治理边界也同时界定了这种多企业共同治理的网络边界。网络内的企业依据自身的资源优势承担各自的治理角色，从而形成了一种基于项目的动态治理结构。

什么是企业BOT 企业BOT的价值 企业BOT的运作方式企业BOT的治理模式商机出现时能够迅速将具备这种业务能力的公司买过来（B），然后经营它（O），当商机消失就将其关闭或转让掉（T）以客户价值为导向，通过面向战略的收购和剥离，快速整合资源和能力，从而实现企业的基业长青企业围绕项目的价值开展工作，每个企业投入自己拥有的独特资源，通过生产和交易过程为该项目价值的增加和风险的降低做出贡献，并因此享受项目的收益基于项目和价值交换网络的利益相关方的共同治理，市场——项目——企业的治理框架

BOT企业直接参与治理的可能性在于他们拥有自身所承担的分工业务的独特资源，这种资源形成了一种稳定而有价值的相互依赖关系, 各企业将其核心资源与功能提供出来, 与其他企业协作互动, 形成了一个可以共享的资源与交易的平台, 其目的是获得单个企业所不可能获得的合作收益。所以, 从治理关系上来看, 各BOT企业都有内外资源相互融合的特征, 构成了市场——项目——企业三层次治理的共同治理主体, 即诸多利益相关企业共同参与、联合互动，形成一个动态的基于项目的企业治理网络结构。这个治理结构反过来影响网络内的企业的盈利模式。

在共同治理的过程中，难点不在于某一个企业如何在内部对项目进行管理，而在于多个企业共同参与项目时如何使其明确和愿意接受各自的角色。无论是市场还是企业都无法通过足够的自觉性去帮助各企业完成BOT的过程，企业之所以合作是因为合作能够给各方带来价值。从经济理性的角度来看，企业之所以合作是因为它们可以从中得到期望的经济附加值。因此，有效的项目治理方式必然建立在项目参与各方均能接受的能够给他们带来的价值（也包括对风险的规避）的基础之上。

基于项目的企业BOT之间的关系是由项目价值或者是收益/风险的权衡决定的，因此，对项目价值和风险的评估和分配就决定了企业BOT的治理基础。对于BOT企业来说，权衡其投资风险与收益是治理关系建立的根本出发点。在这种治理结构下，所有的博弈都必须基于参与BOT的企业对其参与项目的期望值。各企业对项目的期望和投入是多样的，我们可以将其映射到资金上使其变成“效用”，这样就可以将企业参与项目变成一种投资行为。企业投入资金后，期望能够在项目过程中得到收益，这是一种风险收益，因此，企业参与项目的过程是一种风险投资过程，基于项目的企业BOT治理活动在某种程度上也是一种多风险资本的管理活动，项目也成了一种金融工程。

经济增加值（Economic Value Added，EVA）是企业净利润减去所有资本的机会成本的差额，也就是经济学家所称的“经济利润”。它能够表明一定时期内企业增加的价值。企业的经济价值可以通过获利的增加、经营改善带来的成本减少或是有效的项目投资而创造出来。EVA 是用来衡量公司某一阶段所创造的经济价值是否高于其所用资产的资金成本的一种专门技术。借鉴公司EVA，可以将PEVA（Project Economic Value Added）定义为“项目成果给项目投资方或项目客户以及所有项目成果实现方带来的EVA的总和”。有效的企业BOT治理方式必然建立在项目参与各方均能接受的能够给他们带来的EVA的基础之上。只有在此基础上的治理关系才是愿意被各企业接受的，才是能够兑现的。不仅如此，基于PEVA对各企业的EVA进行有效分配更是确保合理的企业BOT治理方式实现的基础。

因此在对企业BOT共同治理模式的研究中，构建基于项目网络的利益相关方风险评价体系以及基于项目的价值评估体系是所有治理问题的关键。