两化融合管理体系建设

CCSC风险管理研究中心 白琬铭

随着技术、产业、应用、网络等要素不断发展和完善，全球产业的发展逐渐进入到一个以创新、提升为主要特征的阶段，德国工业4.0就是这一时代背景下推出的国家层面产业升级战略。当前，信息化为我国工业化跨越式发展提供了新的重大机遇，工信部于2014年发布《信息化和工业化融合管理体系要求》（试行），该文件的发布将引领我国工业企业适应信息化的特征和趋势，推动产业转型升级，促进我国经济结构调整和发展方式转变。

两化融合管理体系框架

企业两化融合指在信息技术不断发展的环境下，企业围绕其战略目标，将信息化作为企业的内生发展要素，夯实工业化基础，推进数据、技术、业务流程、组织结构的互动创新和持续优化，充分挖掘资源配置潜力，不断打造信息化环境下的新型能力，形成可持续竞争优势，实现创新发展、智能发展和绿色发展的过程。两化融合管理体系的基本框架（见图1）可以用“1”、“9”、“4”、“4”四个数字进行高度概括：

“1”：即以新型能力的打造为一条主线。两化融合管理体系的输入，是与企业战略相匹配的可持续竞争优势下，对打造信息化环境下新型能力的要求，输出是通过两化融合所形成的满足企业可持续竞争优势获取所需的新型能力。

“9”：即九项管理原则。两化融合管理体系强调以获取可持续竞争优势为关注焦点、战略一致性、领导核心作用、全员参与、过程管理、全局优化、循序渐进持之以恒、创新引领、开放协作九大管理原则。

“4”：即四个管理要素。以数据为核心，发挥技术的基础性作用，不断优化业务流程，调整组织结构，通过技术、业务流程、组织结构三要素的同步创新和持续优化，帮助企业获取更多的数据核心资源，从而推进这一过程持续不断的螺旋式上升，为企业带来长足的发展。

“4”：即四个管理域。两化融合管理体系通过明确管理职责、夯实基础保障、规范实施过程、加强评估诊断和改进，来优化企业两化融合管理水平，通过推动四个管理域“PDCA”的闭环联动持续提高两化融合管理体系的实施水平。

如何有效构建两化融合管理体系

图1 两化融合管理体系框架

一要统一思想，提高认识。当前信息技术的应用已经遍布企业每个角落，与企业每个成员的日常工作息息相关。要有效地开展两化融合管理体系建设工作，要求企业最高管理者必须将两化融合管理体系建设工作提到企业战略层面，要用全局性、长远性、动态性的眼光审视企业的发展方向，提高自身的认识水平和变革决心。两化融合管理体系覆盖企业全局，贯穿各个业务和职能部门，要将体系建设“上行下效”的工作落到实处，必须加强全体员工的理念培训，提高全员的参与意识，完善沟通机制，明确相应职责，避免在体系建设的过程中出现“高阻力”、“低参与”和“两张皮”等问题。

二是分析优势，识别能力。与ISO9001以顾客为关注焦点相同，两化融合管理体系也有自己的关注焦点，即以获取与企业战略相匹配的可持续竞争优势为关注焦点，而可持续竞争优势的获取，要依赖新型能力这一管理对象的成功打造来实现。新型能力的界定和实现过程是两化融合管理体系建设的重点和难点，与企业两化融合管理体系是否有效密切相关。

如何能够准确界定并打造新型能力？其首要环节是对企业的可持续竞争优势进行分析。对于每一个企业而言，其面对的经济政治环境，行业竞争态势，产业发展背景都是不同的，而由于企业自身资源配置能力的差距，导致各个企业之间的核心竞争力和制约其发展的短板也不尽相同。为保证企业两化融合管理体系的建设符合企业管理现状和未来发展的需求，在体系建立之前，必须要对企业内部开展自我评估。通过从决策、组织、产品、品牌、成本、创新等方面进行具有结构性和逻辑性的评估诊断后，企业应结合行业环境、产业链地位、发展战略和内部资源进行全面的对标分析，并得出结论，即企业现在具有哪些竞争优势，未来发展还需要保持并获取哪些可持续竞争优势。

在对企业现有可持续竞争优势进行评估和梳理之后，第二环节就是确定为获取可持续竞争优势所需的技术和手段，即信息化环境下打造的新型能力。新型能力要以企业业务需求为依托，以企业对标分析的结果为导向，以获取竞争优势为目标。新型能力的界定一定是可实现、可测量、可考核的，是与企业战略和资源配置能力相吻合的，一个企业可以打造一个新型能力，也可以同时打造多个新型能力。

下面以某供应链服务企业和某大型船厂可持续竞争优势分析和新形能力识别的过程为例进行分析：

某供应链企业根据战略架构、总体规划、信息化规划等资料，参照中国两化融合咨询服务平台的企业两化融合水平自评估结果，进行现有竞争力、行业政策、技术发展趋势、企业对标等分析，得出一个竞争优势清单（见表1）。

为获取工业供应链服务全过程信息化管理的集成应用管理优势，企业决定将以供应链服务为基础的面向装备制造业的协同能力作为新型能力进行打造，并制定相应的技术实施方案、资源保障制度、阶段性考核目标、流程与组织结构优化策略等，用以确保输出的新型能力能够为企业获取可持续竞争优势。

表1：某供应链企业可持续竞争优势清单

表2：某大型船厂新型能力界定过程示意图

某大型船厂，其战略目标为抓住舟山群岛新区建设和舟山船舶与海洋工程国家新型工业化产业示范基地建设契机，以加快转变经济发展方式为主线，全面推进现代造船模式。该船厂通过进行SWOT分析和两化融合水平评估，全面分析其可持续竞争优势，从而得出与企业战略相匹配的信息化环境下需打造的新型能力（见表2）。

三是制定方针，明确目标。两化融合的方针是指企业两化融合的最高宗旨和发展指向，两化融合的目标是两化融合体系实施预期达到的最终效果。企业的最高管理者要制定具有本企业管理特点且与新型能力相匹配的两化融合方针和目标，并通过两化融合管理体系的建立和实施过程，对全员进行宣贯和培训，强调打造信息化环境下新型能力的重要性和必要性，加强员工对方针和目标的理解度和执行度。企业通过推动数据资源、技术水平、业务流程、组织结构的创新和变革，监测和控制两化融合体系实施的全过程，来促进两化融合方针和目标的落地和实现。

四是构建体系，夯实基础。两化融合管理体系的有效建设需要一套成熟规范的程序和制度文件进行有效支撑，通过程序、制度文件的执行，保证管理体系有理可依，有据可查。在体系文件建设的过程中，要将两化融合管理体系与企业现有各管理体系的关系进行梳理。对于企业来说，两化融合管理体系的建立并不是N个管理体系加上1个管理体系的关系，而是将企业现有的N个管理体系融入两化融合这个管理体系当中。伴随着企业信息化程度的不断发展，企业的各项事务最终均会以高效的信息化手段予以实现，企业的各项竞争优势也均会以新型能力的成功打造予以获得。基于此，两化融合体系制度的建立首先要做好文件的顶层设计工作，要对企业现有管理体系文件进行有效的融合、继承和利用。将企业原有体系文件中可以直接引用的部分进行明晰，对现行程序、制度中不符合两化融合管理体系标准的内容进行修订，对暂不完善的程序、制度进行相应补充。其次，在程序制度建设过程中需注意明确各个流程和制度的职能部门，加强内部沟通和交流，打破部门壁垒，确保部门职责和业务流程职责明确到人，强调全员参与，完善职责和绩效考核办法，提升管理体系运行的积极性和有效性。

五是动态调整，持续改进。企业两化融合管理体系不是一个一成不变的体系，而是伴随着企业发展阶段、战略目标、核心竞争力的变化而进行不断动态调整的体系。两化融合体系的动态调整和改进，体现在审核、监视测量、持续改进三个方面。企业应按策划的时间间隔适时进行内部审核，并参照《GB/T 23020-2013工业企业信息化和工业化融合评估规范》进行自我评估。企业需采用适宜的方法对两化融合管理体系运行全过程进行监视和测量，当策划的结果未能达到需求时，要采取适当的措施予以调整改进。企业还必须建立持续改进机制，以保持两化融合管理体系在公司运行过程中的适宜性和充分性，确保两化融合体系的策划过程得到切实的安排和有效的实施。