我们可以做得更好

张兴军等

用世界管理学大师彼得·圣吉的“五项修炼”（自我超越、改善心智模式、建立共同愿景、团体学习和系统思考）来剖析刘文伟的经营管理的理念，会发现二者有着异曲同工之妙。在中药文化传承和国际化的共同愿景上，他让京万红的300多名员工共同为之奋斗，他通过“员工之家”的建设，极大地提高和丰富了员工的文化素养，他永远不满足于现状的目标定位，在过去八年里都起到了积极的推动作用。

可以说，刘文伟对于世界管理学领域的新思维、思想的创新型内化，以及对国企改革、转型的创新性实践，都具有典型示范的意义。

谈成绩：我们的追求是极致

中国经济信息：过去的八年中，您在天津达仁堂京万红药业取得了令业界瞩目的成绩，从业绩和员工收入上来看，都跑赢了行业。作为这家企业的领导者，您满意企业所取得的这些成绩吗？您怎样看国企的发展环境？

刘文伟：我们的确取得了一些成绩，这证明了我们这么多年的努力没有白费。但我一直觉得，我们还可以做得更好。作为国企的京万红，我觉得在机制体制上需要顺应形势，有所变化。这些年，让我感触很深的就是人才的流动。

我一直在想，如果能有更好的“金手铐”，一个市场化的良性机制，像京万红这样的国企也能够有更好的上升空间，核心成员也会变得更加稳定，不会面对诱惑就有所动摇。我特别看好一个营销人才，很想把他吸引过来，可是他的老板给了他一个五年变现的期权，非常有吸引力，同时又能让他在5年内不会动摇。这种留人的方式，就是民企和国企的差别。

我也常说，我要以知本家的心态去做企业，这也是一种市场化的觉悟。但客观来讲，我这种想法和做法毕竟不占主流，只注重任期目标、短期利益的思路，还普遍存在于国有企业当中。

中国经济信息：您从事中医药行业已经接近四十年的历史了，获得过很多的奖项和荣誉，您最看重哪个奖项？

刘文伟：其实我最看重的是“国家劳动关系和谐企业”。追求品质，构建和谐对于一个企业而言非常重要。90年代我让出“劳动模范”的荣誉给一个业务骨干的时候，大家听到都感到很惊讶。因为大家都知道，如果获得这个奖，将是终身受益。

坦白说，和“国家劳动关系和谐企业”的荣誉相比，“劳动模范”给不给我个人都无所谓。和谐的劳动关系和我们的核心文化追求与愿景是相吻合的。在企业层面上，我一直特别羡慕德国的那些企业，做得不大，但能够做到极致。我们的追求也是这样的。

谈中药国际化：中药需要在世界强起来

中国经济信息：近年来，您在公开的场合必谈“中药国际化”，它的意义体现在哪里？

刘文伟：中药是我们的国粹，通过国际化使之走出去，有助于提升我们的药品的地位，更具竞争力。中药拥有国际化地位之后，才能出得去、站得住和走得远。我们对中药非常自信，在很多方面中药外用药有比较优势。在2008年汶川地震时，就充分验证了“京万红药膏”在治疗疮疡和感染的伤口方面，比西药要强得多。

不管在哪个国家，患者看重的是疗效和毒副反应。所以中药走出去，一定要有个突破口，这就是中药外用药，它的优点就是疗效明确，干扰因素少益于观察，毒副作用小。

在寻找突破口的时候，我认为疮疡和糖足领域是个不错的选择，治疗难愈合伤口在世界范围都是一个大课题。如果把这个课题攻破了一定会产生意想不到的效果。我们做了很多临床的实验，在付小兵院士主导下还成立了慢性不愈合创面联盟。我们也愿意拿京万红药膏作为突破，去不断尝试做这个事情，也一直呼吁，希望国家能够从战略上重视这一点。

我认为，未来中医药的发展需要走“两端”，一端是高端定制，为特定的患者人群服务。另一端就是大健康，围绕人的一生做保健，在养生上下功夫，防患于未然，将有病治病变成无病防病，更上一层楼。

中国经济信息：怎么看待世人对中药国际化的看法，未来还要做哪些工作？

刘文伟：对于中药国际化，我们应该看到很多不足。现在国内的中药厂很多，体量也不小，但盈利能力不强。西方的龙头企业，可能比我们所有的药厂加起来利润还要多。

中药是个国粹，应该在世界上发声，它有5000年的文化积淀，拥有神奇的疗效，就应该服务于全人类。可我们国内有6000多个药厂，但大家都在国内市场拼杀。

我们应该尝试去做更多的事情，不断寻找引领中药走出去的突破口。

中国经济信息：您有着二十多年的厂长、总经理的任职经历，辗转过的多家药企，回顾这些不寻常的经历，有什么感到遗憾的吗？

刘文伟：我遗憾的是我在中新药业集团这个平台没有做成事，这个平台如果做成事，真的对整个中医药的发展都大有裨益。一方面，因为这个平台足够大，旗下拥有很多影响力较强的公司和优秀的药品品种，做好了能产生事半功倍的影响力。如果能够从头再来，我会对整个中药的国际化在这个平台上进行部署，立足天津，筹谋“卫药”的体系与未来，探索走出海河、走向国际的科学道路。

中国经济信息：通过对您的了解，发现您多年的领导岗位上，一直是以拼的方式在经营企业，过程中也得罪过不少人，让很多人误解，当时图什么？

刘文伟：坦白讲，这些年我到过的企业，职工都很支持我。回头来看，直到现在很多企业的职工们都很感念我，现在你到隆顺榕，提起我的时候，职工挺怀念我的。

我在新丰药业时，在工作中有些意见不一致，我顶着压力启用了一批国内的销售人员，并创下了很好的业绩，但当时却导致韩国人对我不满意。后来有一次，局里一个副局长在香港遇到合作方韩国株式会社的社长，他对这位副局长说，“当时他们对刘总不了解，但现在很理解，他做得对。”当我听到副局长转述的韩国社长的话，我这么多年的疙瘩一下子就释然了。

我的做事风格，在那时候的确不太招人喜欢。但有一点，不管领导们喜欢不喜欢我这个人，他们私底下都公认我是个干将，说文伟是个“干事的干部”。

中国经济信息：二十多年时间里，如果分为两个时期的话，您前期和后期的领导风格有了很大的改变，从一个雷厉风行和有些激进的领导，变成了一个相对温和的领导，什么时间开始有了这种转变的，为什么？

刘文伟：其实我从中新药业出来后就已经改变了。那时候我就已经意识到，在国企做什么都要留有余地，给大家留下生存的空间。不要把自己的意志强加给别人，大家都有各自的活法，给大家一点空间，更宽容一点。

当年我刚到中新药业上班的时候，在电梯口如果看到职工来晚了，我不说话。可是如果部长们来晚了，我会一个一个叫到我办公室来谈话。现在想想，其实完全可以换个方法，给他们一点时间，通过文化的构建来潜移默化地影响员工，而不是像过去那么激进。

京万红原来的工会主席，在我刚调来的时候，觉得我就是一个“凶神恶煞”，但我到京万红之后的表现和听说的完全不一样，中层干部一个都没换，我的思路是不动干部，而是变换思想，给大家适应的时间。

中国经济信息：您说过您的英雄主义情结很重，这和您小时候读书和教育有关吗？

刘文伟：小时候很向往当英雄，像《钢铁是怎样炼成的》里面的保尔柯察金和《牛虻》里的亚瑟，我骨子里就想做像他们这样意志坚强的人。我看到亚瑟死的时候，自己就呜呜地哭。我有时候会很情绪化，当时就想，如果我是这样的人也不枉这一生了。

后来做企业的管理者，我喜欢“永远不满足，永远找差距，永远有机会”这句话，这吻合我们构建的企业文化和追求。在我的职业生涯里，一直寻求做一个强者，对于走过的路，我这个人是叫人恨也好、爱也好，但绝不让人可怜。endprint