卓越创意领导力：创意领导力三叶草模型构建与应用

引言

创意产业发展的规模与程度已经成为衡量一个国家或地区综合竞争力的重要标志，而创意产业所需要的优秀人才群体，被称为创意阶层，创意阶层包括两个群体，创意专业人才与创意领导者。创意领导者人才管理和领导力发展，是创意产业最关键的挑战之一，而构建创意领导力模型正是应对这一挑战的前提。

构建创意领导力模型的一般方式是建立领导能力模型（leadership Competence Model）（向勇，2011），能力模型的优点是具有行业和任务的情境适用性，不足是在匹配行业和任务的过程中必然导致能力条目数量的庞大，如果再考虑到创意产业中的细分领域，完整的能力词典必然造成后期应用的难度，而这个问题不仅仅存在于创意产业，在近十年的企业领导力模型的构建潮流中，国际组织与领导力协会（International Association of Organization amp; Leadership， IAOL）调查显示超过82%的企业在模型构建完成后即束之高阁或仅成为形象工程（IAOL， 2014）。

1.元能力模型

IAOL的研究表明传统的能力建模模式更适合具体岗位的评估与发展，而对于创意领导力这一普适性的模型，构建其元能力（Meta-competence）模型是当前最为有效的方法。元能力是指能够在不同情境中获取和使用能力的能力，元能力本质上是学习的能力和意愿，是适用变化环境，激励更多的追随者共同实现超越，以实现方向、校准和承诺的结果。

元能力的研究源于CCL创新领导力中心（Center for Creative Leadership， CCL）的两项研究（McCall， Lombardo， amp; Morrison， 1988），一是 “经验的教训”，它检测哪一种领导能力对于组织内升职成功最重要，高管是如何从其工作经历中学习的。另一个研究调查高管职业脱轨的原因。脱轨高管是指被明确为高潜人才、得到提升、常常继续得到提升，只是最后失败了。研究发现脱轨高管不能或不愿意去改变或适应，他们过于依赖有限的工作技能，脱轨领导者通常有很多之前的成功经历，但是主要都是在相似的组织情境中。相反，成功的高管往往在各种不同的情景中有各种不同的经历，并获得成功。Lominger和Eichinger（2000）的研究显示，元能力模型测量比传统智力测量对领导潜力具有更高的预测性。

元能力研究的核心关注点是不同行业的领导者如何在商业环境中取得成功。因此，基于元能力的创意领导力可定义为在创意产业商业环境下创意领导者获取和使用创意管理能力的能力。定义中包括三个特定能力需求领域，一是组织层面需求，即创意产业的商业需求;二是群体层面需求，即创意高专业人才的管理需求;三是个人层面需求，即创意领导者的自我发展的个人需求。

在创意产业的商业规划与运作需求能力领域，重点是厘清创意产业的行业特征。英国政府部门在1998年首次为创意产业下了定义，认为创意产业是指那些源于个人的创意、技能与才能，通过知识产权开发与利用，以创造潜在的财富和就业机会的产业，UNESCO联合国教科文组织则认为创意产业或文化产业（Culture Industry）是以无形、文化为本质的内容，经过创造、生产与商品化结合的产业。从创意产业的定义来分析其商业形态和组织结构，创意产业最显著的行业特征就是商业环境的高动态化、组织内部快速响应的扁平化和产品的高创新化。

领导创意高专业人才的核心是如何领导创意团队，创意团队具有多元化、跨区域、年轻化的特点，并更加趋向于自我管理和项目制。从领导力文化类型的角度分析，高绩效创意团队属于独立型与互依性文化，依赖型领导力文化与组织架构模式更适合传统的第一与第二产业团队运作模式，这也是创意产业与其它产业在元能力要求上最大的不同背景要素，同时这也对创意领导者提出了更高的要求。

IAOL在不同行业领导力模型构建研究中发现高绩效创意领导者与其他行业高绩效领导者相对在开放性上的得分更高，价值观更加多元化。同时针对细分的创意产业领域，专业的深度和广度的要求不尽相同，这对创意领导者的学习风格的要求更加全面，需要不断突破自己的舒适区，完成不断的自我超越。为应对艰巨的业务挑战和领导力挑战，创意领导者本身的抱负和意愿是产生和使用元能力的前提。在此基础上，创意领导者能够获得更多的挑战性任务或者说多样性的关键经历，是个人发展的最有效途径。

2.创意领导力三叶草模型

IAOL在2014年进行了不同行业的元能力研究，通过对创意产业的调查与研究构建了创意领导者元能力模型——“创意领导力三叶草模型”。从组织、群体和个人三个层面发现了创意领导力的三个核心要素，即“创新”、“影响”、“洞察”，同时依据“要素-维度-行为”的能力词典分解模式，最终构建了创意领导力模型。

2.1 创新

卓越创意领导者能够通过制定超越性的目标，获得创意结果。创新是实现创意结果的最关键手段。创新的实质是创意领导者认知创意产业的战略性思维模式，是否能够做到兼收并蓄，理解不同的对立和矛盾，从而实现商业模式或产品的整合与创新。“创新”这一要素中包括远见卓识、管理创新、关联思考三个维度。

2.2 影响

卓越创意领导者思想开明、乐于变革，并能够有效运用创意专业人才的优势、兴趣与不足实现组织和团队目标。三叶草模型中影响的实质是创意领导者如何激励追随者共同超越自我并达成更高的目标，以构建高绩效团队与组织。“影响”这一要素中包括临机应变、彰显风范、鼓舞人心三个维度。

2.3 洞察

卓越创意领导者能够通过深入的自我探索，以明确的价值观和愿景引领前行。洞察的实质是创意领导者关于自己现状、未来及如何行动的探索与领悟。通过寻找真我，理解领导力是由内而外与由外及内的统一，以更好的与创意产业和创意团队相匹配。“洞察”这一要素中包括反躬而思、求知探新、化繁为简三个维度。

表1 "创意领导力三叶草模型能力词典

要素 维度 关键行为

创新

（Innovation） 远见卓识

（Visioning） 准确预测未来结果和趋势;

善于展望未来;

提出考虑问题或机遇的新方法。

管理创新

（Innovator） 在实践新事物时不会因为失败而踌躇不前;

采用创新的想法，并贯彻执行;

通过正式和非正式的渠道实践新想法。

关联思考

（Connector） 能够将他人认为不相关的事物关联起来;

常常把多个想法的精华部分融合成为一个整体上更好的想法或方案;

为解决问题填补所需的空缺信息。

影响

（Influence） 临机应变

（Flexibility） 根据情境的需求扮演不同的角色和采取不同的行动;

根据情境而不是感觉或意愿行事;

密切观察他人，以衡量自己对他人的影响，并作出相应调整。

彰显风范

（Presence） 彰显自信;

具有举足轻重的影响力;

被寄望在充满挑战的情境中指引方向。

鼓舞人心

（Inspiration） 激励他人努力奋斗。

激发他人的活力与激情以迎接挑战。

当掌控全局时能使他人更有信心。

洞察

（Insight） 反躬而思

（Reflector） 花时间进行反思与内省;

回顾过去情境，并考虑事情是否可以用不同的方式完成;

明晰阐述想法、感受和行动背后的原因。

求知探新

（Inquisitive） 不断探寻新事物;

在面对棘手的问题和挑战时，感到更多的是好奇而不是压力;

对各种各样的事物感到好奇。

化繁为简

（Complexity） 快速领悟。

从容应对复杂情况。

能够对复杂数据与信息进行分类整理，并加以理解。

3.创意领导力发展项目

“创意领导力三叶草模型”是创意产业人才的依据与标准，可以用于创意领导者的选拔、发展与吸引等领域。IAOL根据对创意行业元能力的研究结果，综合组织与领导力领域领先的方法与模式，设计了用于发展创意领导者的综合性项目——“三叶草创意领导力发展项目（Trefoil Creative leadership Development Program， TCLD）”。TCLD项目采用IAOL“诊断-反馈-干预-评估”的四阶段组织与领导力项目流程。

项目的第一阶段实施基于创意领导力模型的“360三叶草创意领导力测评”，测评包括360问卷测评和访谈，然后召开人才盘点和校准会议，反馈测评结果，确定高潜人才资源池，并制定领导力发展计划。

项目的第二阶段实施混合式的领导力发展计划，包括研讨会议、教练和指导等不同的领导力发展方法。TCLD项目研讨会议整合了三种当前最前沿的领导力发展模式，一是CCL创新领导力中心所倡导的集中反馈型项目（Feedback-Intensive Program， FIP），FIP关注的是运用多种工具和视角，对人的个性和领导力有效性进行综合测评，并以多种方式为个人提供显著促进其自我觉察和行为改变的信息;二是NTL国家培训实验室所倡导的敏感性团队经历训练（Sensitivity Group Experiences），该训练关注于通过对话和组织发展的方式将真实和虚拟情境相结合，在共同的团队经历中解决问题和实现群体有效性;三是HBS哈佛商学院所倡导的案例学习法（Case Studies），案例学习法关注的是在面对复杂的管理情境时，如何实现从非程序化决策到程序化决策，强调的程序化知识的学习与解决复杂问题的思维方式。TCLD项目教练与指导环节包括了四种不同的方式，包括一对一教练、团队教练、行动学习教练和指导。一对一教练和指导聚焦个人领导力的发展;团队教练和行动学习教练聚焦在团队和组织领导力的发展。

项目的第三阶段是评估阶段，通过访谈、问卷、观察等不同的方式收集数据分析项目是否达成了预期目标，以考量如何对项目设计方案进行修订，以及验证“创意领导力三叶草模型”的有效性。

TCLD项目在内容方面的聚焦点在于如何在组织、群体和个人三个领导力层面上发展创意领导者的元能力。组织层面对应三叶草模型的“创新”这一要素，即创意领导者如何领导创意企业，制定与执行战略，设计与制造创意产品与服务;群体层面对应三叶草模型的“影响”这一要素，即创意领导者如何领导创意团队，设定团队愿景、使命与价值观，并知人善任和获得承诺;个人层面对应三叶草模型的“洞察”这一要素，即创意领导者如何领导自己，不断致力于自我改进，实现由内到外与由外及内的统一，以引领组织与团队发展与变革。

图1 "三叶草创意领导力发展项目

总结

创意产业的发展，必须依赖不同类型的人才，其中创意领导者是创意产业人才的核心组成部分。“创意领导力三叶草模型”超越了以创意产业知识、经验和技能为主构建人才管理标准的模式，综合最新的组织与领导力领域的方法论，从元能力，即获得和应用能力的能力的角度构建标准，从根本上选拔、发展和保留创意领导人才。

“创意领导力三叶草模型”是从创意产业与组织、创意团队、创意个人三个领导力层级研究元能力的影响与意义，同时研究过程中与不同的行业进行了对比，在三叶草模型中重点衡量了创意产业的组织形态、团队结构与人才特征所带来的业务挑战和领导力挑战。

在“创意领导力三叶草模型”基础上，IAOL设计了“TCLD三叶草创意领导力发展项目”，以期跨越研究与实践的鸿沟，研究的下一步计划是通过TCLD项目的实施，收集更多反馈与数据，以校准“创意领导力三叶草模型”，提高内容效度，从而以此为基础建立完整的创意领导力框架、流程与工具。

参考文献

[1]向勇. （2011）. 创意领导力： 创意经理人胜任力研究. 北京大学出版社.

[2]International Association of Organization amp; Leadership. （2014）. 2014 China Organization amp; Leadership Research Report. HK： Author

[3]McCall， M. W.， Jr.， Lombardo， M. M.， amp; Morrison， A. M. （1988）. The lessons ofexperience： How successful executives develop on the job. New York： FreePress.

[4]Lombardo， M. M.， amp; Eichinger， R. W. （2000）. High potentials as high learners. Human Resource Management， 39（4）， 321-329.

作者简介：侯敬喜（1983.10-）男，硕士，研究方向：文化产业管理

（作者单位：1.北京大学艺术学院 2.IAOL国际组织与领导力协会）