我是小众我自豪

Dirk Standen

成立于1923年的美国高端百货连锁店Barneys，是世界上最有前瞻性、最知名的精品百货商店之一。自从2010年Mark Lee上任CEO以来，开始以更少的门店，取得不断创新高的业绩。在互联网领域，Mark Lee下了很多工夫，其中卓有成效的一项就是Barneys.com上的个性化设置。

目前，Barneys是少数不采用“店中店”模式的精品百货店，实行不租赁、不特许的制度，不出租任何店内空间，不向合作的大品牌提供“店面”或允许他们自行装修，这些原则都让Barneys保持与众不同。

这就是Mark Lee经常说的：“我是小众，我自豪。”

自2010年始正式出任Barneys CEO，在百货业普遍遇冷的数年里，Mark Lee -直在尝试改革高端零售。他的改革手段不能说一呼百应，但也确实使Barneys驶往更稳妥的方向，比如这期间Perry Capital成为Barneys的最大股东，并将Barneys的债务从5 9亿美金减少至5千万美金。在质疑声中，笔者试图问Lee以及他的团队，如何让Barneys从市场竞争中跳出来？为何位于麦迪逊大街的Barneys旗舰店要改造？以及为何将改造定义为“一次愉悦”的经历？

“任何一种新商业平台的出现都是颠覆性的，但传统、现有的商业也会依旧存在。”

Standen：电子商务逐渐成为Barneys集团的第二大零售渠道，在未来，电子商务有可能成为主流的购物渠道吗，实体店会沦为展示的“橱窗”吗？

Lee：我无法想像这两种方式同时消失，它们相辅相成，或者说，消费者乐于“脚踏两船”。先商店浏览、后上网消费的行为确实存在，这没有任何问题。

我认为，门店始终扮演着一个重要的角色，因为它是一种体验，必须具备娱乐大众的功能。好比电影和电视，过去，美国家庭一周去三次电影院，电视诞生之后，这种习惯被改变，但电视和电影至今仍共同存在。我觉得，任何一种新商业平台的出现都是颠覆性的，但传统、现有的商业也会依旧存在。

standen：餐厅、设计和橱窗，你觉得这其中哪一项最重要？

Lee：我的座右铭是，每一件事都是重要的。你必须把所有元素运用起来。其次，它们每一项都在为塑造和定义Barneys购物体验而服务，我们浓墨重彩地将这些元素很好地利用起来，使Barneys实现差异化。

我们非常注重强调Barneys的独特定位，我们更喜欢称自己为“专业零售商”，而不是“百货商场”。不管是橱窗还是其他手段，它们都同样重要，这在Barneys的DNA里与生俱来。每天我们都在尽量使这些“手段”更加摩登，不断向时尚推进。

“我强烈地感觉到，我们现在需要的是一个更简洁的商品背景。”

standen：你对Barneys麦迪逊旗舰店进行了改造，也因此受到质疑，对此你是否感到意外？当初为何决定进行改造？

Lee：自1993年落成以来，麦迪逊旗舰店几乎有十六七年未装修了。尽管当初建筑师Peter Marino呈现的大楼是如此美丽，但当这种设计逐步被其他商店采用后，我们认为原始风格已经不再是最先进的表达方式了。我们需要更干净、更简洁、更现代的审美。

同时，“坪效”也是不能回避的因素，Barneys也必须在坪效上达到目标。Barneys出售着世界上最美丽和最好的产品，但事实上，每一个楼层都由十几个、甚至几十个世界上最优秀的品牌共同分享。所有这些品牌以及品牌背后的设计师都有他们各自的审美，而且他们的产品也在不断更新。

因此，我们强烈地感觉到，我们需要为所有商品提供一个更干净的背景，并营造一个时尚摩登的氛围。

对于改造中遭遇的反面意见，坦白讲，我也很舍不得原来的设计。有人说我们不应该拆掉一楼大堂的马赛克地砖，事实上，我们研究了很久，但它受损实在太严重。我们也曾想把它当作庞贝古城，像保护一件饱经蹉跎但又别具历史意义的古迹一样，但如果真这么做了，人们最终会觉得我们有钱改造整个商场却唯独没钱修葺地面，并且这古老的地面也会持续衰旧下去。我们并非轻举妄动，做每一个决定前都做了大量的研究。

standen：改造过程中，哪些是要保留的？Lee：我们希望保留的也是我们认为最能代表Barneys的“美术馆气质”。因为麦迪逊旗舰店拥有非常开阔的空间，这在纽约上城、麦迪逊大街的建筑群里十分罕见。

同时，麦迪逊店开张时，9层高的男装楼将大门设在第60街，同样9层高的女装楼大门则设在麦迪逊大街，两栋楼之间互不相连。现实中这样并不可行，因此上任第一天我就去了解这栋楼之间的地板是否对齐，而事实上它们的确是对齐的，于是我们决定让两栋楼水平地连结起来。如今，它们依然是两栋相互独立的9层建筑，但同时也相互横向连结，这次改造非常重要，因为这让整个商场的“美术馆气质”更加浓烈。

无论对男性顾客还是女性顾客而言，这个改造都提升了购物的社会属性，从此你可以和伴侣一同在周末逛街一一你逛男装，我逛女装，然后我们在中间碰头。

“某种程度上，我们与B益强大的全球性奢侈品消费现象是相对立的。我是‘小众我自豪。”

standen：消费者会乐意让你使用那些数据吗？

Lee：我认为顾客在意的是他们能得到个性化的服务。商场变得更有针对性，这种省时又精专的体验对顾客来说是一种进步。

sdanden：：你认为Barneys的顾客群是国际化的还是本土化的？

Lee：我们是非常本土的。我们在麦迪逊大街，而不是第五大道。我们是美国公司，但并不是无所不在，我们也不希望变得无所不在。好消息是，我们不会因货币汇率的高低或欧洲人是否来而受影响。这就是我们的定位，我们并不想加入国际竞争。

我们的构成也并不都是大规模、国际化的一线奢侈品品牌，那些品牌我们会有，但那种全球有500家门店、每年有着几十亿销售额的顶级大牌，在Barneys确实并不常见。

我们的目标是一些全年全球销售额在1亿至10亿的品牌，这种定位也让我们与国际上其他的百货商店不同。同时，我们也是少数不采用“店中店”模式的精品百货店。我们实行不租赁、不特许的制度，不出租任何店内空间，不向合作的大品牌提供“店面”或允许他们自行装修，这些原则都让我们保持与众不同，让一些喜欢特立独行的顾客找到共鸣。

某种程度上，我们与日益强大的全球性奢侈品消费现象是相对立的。我经常说，“我是‘小众我自豪。”随着奢侈品消费的雪球越滚越大，我们反其道而行之，却也分到了更大的蛋糕。

standen：你曾为单品牌工作，之前的大部分经验来自与（LICC1和Saim Laurem的合作，如今却运营精品商店。从前者到后者，你最大的感受是什么？

Lee：归根到底，两者都与零售相关，原理都一样。最开始我在纽约一家多品牌百货店的采购部门任职，之后我的大部分工作都用来运营欧洲的单品牌。单品牌的利润空间更高，因为从生产到销售一手包办。如今回到多品牌精品店，利润空间减少，确实是一个挑战。但从自由度、创作空间等来看，除Barneys别无他选。我们可以天马行空地不断填充这个神奇的空间，跳出为单一品牌、单一设计师服务的框框，去观察整个市场，这是一件非常自由且令人振奋的事。

standen：回到电子商务，NeC-A-Poner做得最好的一点是当日发货。我不认为任何百货商店，甚至Barneys能做到这一点。你们有向这方面尝试吗？

Lee：我们一直在观察这件事。与几年前相比，我们的速度更快了。当日发货是一件好事，但更多的是对市场营销方面，而不是实际运营。消费者需要过几天才收到Barneys的网购商品，我认为这没什么大不了。我们在很多更重要的事情上下工夫，比如每周、每月都会升级网站。也许将来我们也能做到当日发货，但从我们的部署看来，这并不是当务之急。

standen：那么在销售业绩方面，有好消息吗？

Lee：是的，我们最近的表现非常好。此前，我们并未向外界公布太多数据，但我可以告诉大家，过去的三年，我们每一年在销售方面都开创了新高，利润也处于“史上”的高位，非常乐观。

自从2010年我上任以来，我们关闭了许多小型、表现不佳的门店。我们是以更少的门店，取得不断创新高的业绩。另外，感谢我们的董事长兼最大股东Richard Perry的远见和支持，使我们实现了“零债务”，这也是Barneys史上第一次收获“干净”的债务资产表。

standen：显然，这些成绩离不开消费者。你对他们了解多少？

Lee：我们从基础建设上下工夫，希望获得更多关于消费者的信息。目前我们在安装一个新的POS系统，门店可以从中借鉴信息，下一步更会建立一个新的顾客数据库。

而互联网领域，实话说，我们下了很多工夫，其中非常有成效的一项就是Barneys.com上的个性化设置。作为拥有91年历史的精品商店，我们囊括了全系列的男装。以男性顾客为例，他们能买到最前卫的男装品牌，从J.W. Anderson新近入主的Loewe、Rick Owens，一些日本和比利时的设计师品牌，到Brioni、Kiton等奢侈品品牌。这些品牌涵盖了不同的消费群体，我们从网上的数据了解到这一点，也随之对我们的网站进行了进一步的个性化设置。