TCL国际化10年甘苦路

李薇

“这次国际业务旅程，从美国到阿根廷、巴西再到中东迪拜，9天环绕地球一圈，视察我们的海外业务。跨国并购10年，我们经历了许多困难和挫折，但我们坚持下来了。”

2014年年底，结束海外视察的TCL集团董事长李东生发了这么一条微博，还配上了他在迪拜著名景点阿布扎比大清真寺前的留影。照片里，李东生笑得非常灿烂。

“TCL在2014年取得了很大的成绩，销售收入和利润都创造了历史新高，而增长的动力主要来自国际业务，目前公司的海外业务已占到48%，利润贡献也近半。”在海外并购10年论坛上，李东生毫不掩饰他对TCL海外业务的赞许。

跨国并购10年，销售收入从280亿元增长到1000亿元，净利润从5.7亿元增长到42亿元——这是TCL海外业务10年大考后交上的成绩单。在漂亮的数字背后，也含有并购带来的酸甜苦辣。

李东生现在还清楚地记得，TCL并购世界500强企业汤姆逊彩电业务一事上了新闻联播的头条，还记得把阿尔卡特收入囊中后整个中国通信业的震撼。不过，同时他也没忘记并购后两年TCL连续所遭遇的困难。

“10年过去了，从战略上来看，这个选择是正确的。”李东生坦言，“10年之后回头看这些事情，再让我决定是否海外并购，我的回答依然是‘会，不过，如果有机会让我再做一次，我会比这次做得更好。”

先行

双汇71亿美元收购全球最大生猪养殖和猪肉加工企业史密斯菲尔德、联想29亿美元收购美国摩托罗拉手机业务、吉利汽车16亿美元获得沃尔沃汽车芳心......这几年，中国企业跨国并购成为一种潮流。

过去10年是中国企业国际化、中国经济全球化快速发展的10年，从企业全球投资并购活动来看，2014年中国对外投资的金额首次超过外资在中国的投资。预计2014年中国对外投资1200亿美元，而中国引入外资为1100亿美元。

“不过10年前当TCL开始跨国并购时，中国企业才刚开始国际化，中国经济全球化也才刚起步。”李东生表示，“可以说TCL是中国企业国际化、跨国并购的先行者。事实也证明，跨国并购确实是中国企业在过去10年发展的一个大方向。”

作为先行者，TCL对中国企业跨国并购的方式做了积极的探索。由于没有先例，TCL在做并购决定时确实需要足够大的决心和勇气，随后的并购路也一直在摸石头过河，对跨国并购的困难和风险也估计不足。

李东生坦言：“做并购决定时有点过于乐观，对困难估计不足，对并购当中需要的资源投入也估计不足。两个并购项目都体现一个特点——前期遭遇了比较大的困难和挑战，后期慢慢走出困难。”

对汤姆逊的并购，李东生总结是一次对产业变革判断的失策。当时LCD（液晶）已出现，“但我们想不到彩电从CRT（显像管）转向LCD那么快速。”李东生感慨到，“并购过程伴随重大产业技术和市场变化，这个难度超乎想象。”

产业的快速转型对TCL供应链及业务渠道能力提出了巨大挑战。卖CRT电视像卖萝卜青菜，但卖LCD则像卖海鲜，并购后的几年，LCD电视价格快速下降，TCL供应链速度、效率和竞争的要求完全不相匹配，给并购造成了巨大损失。

并购阿尔卡特后，TCL通讯国内外市场都遭遇了困难。10年前，TCL手机风靡全国，2002年在国内市场占据国产品牌第一的宝座，2002年和2003年，TCL手机的年利润都超过10亿元。但在随后的整合中，让李东生放心的“后院”国内市场却最先起火，开始严重亏损。

更为重要的是，海外并购遭遇的文化及“潜规则”也让李东生和TCL头疼不已。“2005年，我跟汤姆逊说重组，要裁掉30人，6个月后却一个人都没裁。它们说，裁10人以上要跟工会谈判。后来跟工会说，结果工会说可以裁人，但要裁掉能找到工作的人。这些我们之前都不知道。”李东生无奈地表示。

在李东生看来，TCL的国际化就像一场马拉松，现在也只是跑了个半马而已

所幸，两场并购在经历强烈阵痛后终于见到曙光，TCL已在全球建立其重要地位：彩电销量全球排名第四，手机全球销量排名第六，其中智能手机全球第九。2014年，TCL彩电销量达1700万台，手机7300万台。

半马

行百里者半九十。

在李东生看来，TCL的国际化就像一场马拉松，现在也只是跑了个半马而已。

“开始10%的路程很艰难。但企业的国际化是一项长跑，并不是冲刺，要有耐力和坚韧意志。2005～2006年期间，TCL在美国和欧洲的业务先后巨额亏损，几乎将我们压垮，但我们最终还是咬紧牙关坚持下来，才有今天移动通信业务国际化的成功，才有彩电业务依然坚守欧美市场，并打造液晶全产业链。”李东生这样总结。

并购让TCL达到了预期的三个目标：在市场整合、技术提升和全球产业结构搭建方面已见成效，形成了一个跨国企业的全球产业结构，尤其是建立全球市场渠道方面成效显著，TCL品牌在全球的知名度和影响力大大提高。

“刚到TCL时，李董（李东生）提到，中国不断开放，中国企业在中国可以做得很好，但当国际巨头用全球资源与中国企业竞争时，中国企业怎么应对？唯一的办法就是，也用全球资源面对国际巨头。”郝义仍记得李东生10年前给他上的第一堂课。

当时，郝义只是李东生新招聘来的一个助理，在海外留学多年归国的郝义，更多的角色是协助李东生了解海外市场以及参与并购谈判。如今，郝义的名片上已变成“TCL集团副总裁、TCL多媒体CEO”。

全程参与TCL并购阿尔卡特的TCL集团高级副总裁、TCL通讯CEO郭爱平则回忆：“当时投行第一次到惠州找到我们，我们不知道投行是何方神圣，也不知道这种机构起着什么作用，把他们领到惠州一家很小的餐馆吃饭。现在想想，投行的人天天都吃超级大餐的，那顿饭肯定让他们印象深刻。”

那顿饭之后，TCL与阿尔卡特很快就达成了一个协议。

郭爱平总结，TCL通讯国际化10年分成三个阶段：2004年9月到2007年初是艰苦整合阶段;2007年至2009年底是练内功阶段，TCL通讯逐渐健康、充满活力;2009年开始是发力阶段，随后五年TCL通讯的销售收入增长了近10倍。

如今，TCL通讯在全球170个国家销售，超过85%的销售收入来自于海外;TCL通讯采用国际化运营，从英文工作语言到20%海外员工构成等都反映了这一点;TCL通讯整个管理体系、研发体系、生产体系、质量体系、人力资源体系都在国际化范畴内运作，采用同一个质检体系、同一套管理方法及同一套流程。

“通讯国际化特别成功的一个很重要的因素就是，郭总（郭爱平）在过去10年把阿尔卡特的核心成员稳定地留住了。”李东生毫不讳言对这名爱将的夸奖。

10年间，几位重要的阿尔卡特核心高管虽然曾离开过，但最终还是选择回到TCL通讯，当年并购而来的阿尔卡特核心人员“一个都没丢”。

“大家可能想象不到，TCL通信产品质量总监是个法国小伙子，他长期在惠州工厂工作，还找了个本地妻子。一个法国小伙子在中国中等城市生根下来，真的很不容易。”李东生笑道。

未来

TCL的国际化始于1999年。

当时，受1997年金融危机的影响，东南亚国家货币贬值，很多加工订单流失到这些国家，TCL觉得国际化不能停留在加工水平，必须到海外市场建立生产基地，建立品牌和销售网络，于是TCL在越南开始了国际化实践。

15年国际化的积累和沉淀，使得TCL整体发展逐步步入一个健康稳定成长的轨道。李东生强调，未来，TCL国际化的步伐将在其“双+”（“智能+互联网”与“产品+服务”）转型战略中更加坚定。

彩电方面，TCL将在更多海外市场布局，进一步提升在南美、印度、俄罗斯、非洲等市场的工业和供应链能力;通信方面，TCL将对产品进口成本比较高的地区如南美地区考虑供应链布局。

“以后不管是我们自身发展也好，收购也好，更多考虑的是技术和专利能力的提升、品牌渠道能力的提升。”李东生表示，“此外，TCL还将加强互联网应用和服务方面的提升，在这方面寻找机会。”

5年前，李东生下了一个重大决定——百亿元巨资投资平板产业，即华星光电。“当时，我心里不是特别有底，只是感觉到这个事情必须要做，但是能不能做好也没有底。”李东生表示，“华星光电5年来的成绩说明了这个决定是正确的。”

华星光电在过去7个季度的经营效益和效率指标都处于领先。2014年前9月，华星光电实现销售收入129.4亿元，同比增长21.9%，实现净利润16.9亿元，同比增长19.7%。

2014年，TCL正式进入“千亿俱乐部”。为了巩固“千亿”身份，TCL将在智能终端基础上搭建应用服务平台，构筑内容提供商、服务商、应用开发者的生态圈，为用户提供家庭娱乐、健康生活、智能管家的解决方案。

而作为转型的重点，TCL在服务方面的布局也已全面展开，基于互联网的应用服务平台、内容服务、O2O以及金融服务等4大服务架构已形成。到2015年年底，TCLO2O平台将实现销售收入100亿元。

作为中国第一代企业家，李东生依然不辞辛苦地活跃在产业第一线。过去两年，李东生亲自过问的海外并购项目大概有10个，但最终因价格等因素而放弃了。

“看机缘，可遇不可求。”李东生表示，遇到合适的海外并购项目他仍然会很兴奋。