产学研合作与企业预算管理创新发展——中国企业预算管理成熟度评价模型研究与应用

◎ 大型国有企业全面预算管理模式创新与管理提升课题组

产学研合作与企业预算管理创新发展
——中国企业预算管理成熟度评价模型研究与应用

◎ 大型国有企业全面预算管理模式创新与管理提升课题组

自20世纪90年代中后期引入我国，预算管理已在中国发展了十余年。进入新世纪以来，尤其是在金融危机之后，国际国内经济形势复杂多变，国资企业转方式、调结构的任务十分繁重，部分企业现有的预算管理模式已难以适应企业快速发展的需要，企业预算管理水平明显滞后于企业发展要求，与全面预算管理的本质、与新时期企业发展的要求还存在一定差距。

从2012年3月开始，国务院国资委开展了为期两年的管理提升活动，全面预算管理是其重要子项和重大内容，也是中央企业管理实施创新战略的主要内容和内在要求。

中国企业预算管理发展研究概述

为贯彻落实管理提升活动的有关要求，中国国资国企产业创新战略联盟（前身为国资精英俱乐部）充分利用平台和资源优势，发挥产学研协同创新和主导作用，联合国务院国资委研究中心、中央财经大学和元年诺亚舟，三家国资委——福州市、乌鲁木齐市和北京西城区国资委，以及两家中央企业——中国神华和中国中铁，开展了“大型国有企业全面预算管理模式创新与管理提升”课题研究，旨在梳理国内外全面预算管理的前沿理论，总结企业实践的优秀经验，研究解决全面预算管理工作实施过程中存在的问题，进一步探索适合我国大型国有企业全面预算管理的创新模式，推进国有企业全面预算管理工作再上新台阶。课题得到了国务院国资委监事会各办事处、北京市、山东省、广东省、乌鲁木齐市、沈阳市、福州市、广州市和西城区等省市国资委以及其他部分中央企业和地方大型国有企业财务及预算工作主管领导和负责同志的大力支持。

课题启动后，课题组发放调查问卷500多份，回收300多份，组织召开了十几场课题研讨会和座谈会、沙龙，同时多次深入企业进行调研，和100多家中央企业、地方大型国有企业的财务管理人员和主管领导进行深入探讨和交流。经过深入研究和对标，我们发现，与世界一流企业相比，我国很多企业内部管理水平存在比较大的差距，管控能力比较薄弱，成本控制不严，风险管理不力，特别是如何加强预算执行力度，如何进行过程控制和考核激励，如何与业务结合，并对企业战略形成支持，如何从财务预算到全面预算的转型等问题，都还没有得到有效解决。一些大型国有企业，比如中央企业的宝钢集团、五矿集团、兵装集团、中国建筑集团、神华集团等企业，虽然已经实现了全面预算管理，但大多企业预算管理的水平还普遍较低，预算水平参差不齐、差距甚大，更多的企业还处于业务预算阶段，甚至有一些企业仍处于财务预算阶段，预算管理工作中还存在许多不足，全面预算管理和管理提升的道路上还有不少困难和问题。

尽管当前中国企业应用预算管理的广度较宽，但应用深度不够。初步建立起全面预算管理体系的企业，甚至实施了多年全面预算管理的企业，往往都很难评估全面预算管理给企业的价值，也不能客观、全面、清晰地归纳出全面预算管理的提升要点，因此，建立一套客观、完整、科学的评价体系显得尤为重要和必要。

预算管理体系的原理和构建思路

预算管理引入我国已经有10多年的时间，然而，我们一直没有建立起一套能全面展现预算管理的体系。因此，我们组织了专门的研究人员针对预算管理在世界一流企业的发展历程、发展现状，以及国内外预算管理理论进行了广泛而深入地研究，同时结合国内政治经济环境以及企业特点，梳理和总结出了全面预算管理体系框架，这在国内尚属首次。

该体系框架将预算管理的体系概括为6大方面，分别是定位与环境、组织与人事、环节与流程、模型与方法、平台和工具、效率和效果，可以充分描述企业的预算管理。

图 1 预算管理体系的构成框架

定位与环境是预算管理体系的前提。定位是企业对于预算的作用持何种观点，比如，集团管控工具、资源配置工具、财务预测工具、战略管理工具、业绩评价工具和内控落地工具等。预算环境则主要包括责任中心划分、成本标准和费用定额、预算假设条件和预算政策。

组织与人事是预算管理体系的基础。在许多企业，预算管理制度相当于“企业的宪法”，由企业最高决策层签发，具有极高的权威，在企业管理中发挥重要的作用。

预算组织则是将预算目标层层分解的责任体系。而预算人事则是指负责和参与预算的人员安排。企业各级部门要有专职人员负责和参与预算，这些专职人员要经过相关培训或具备相关专业认证，比如获得注册管理会计师证书。

流程与环节贯穿于预算管理体系的全过程和各个方面。预算流程包括预算目标制定、预算编制、预算控制、预算分析、改进措施、滚动调整、预算考核等环节，从而形成一个闭环管理流程。

模型与方法则是预算管理体系的内核。在预算管理的不同环节和不同领域，需要有专门的预算模型和专业的预算方法对其进行支持。

工具与平台主要考虑企业预算管理采用的IT工具，以及预算工具与企业IT平台的集成，战略落地需要工具与平台作支撑。

预算效果则主要考虑企业实施预算后取得的效果，主要包括业绩提升、预算准确度（偏离度），以及预算融入企业管理的深度和广度。

预算管理成熟度模型的方法体系

成熟度模型是衡量管理活动发展阶段的一套方法体系。预算管理成熟度模型是成熟度模型在预算管理领域的应用。该模型首次将全面预算管理体系做了创新性的完整描述，提出企业预算管理成熟度分级的概念。在成果的应用上，预算管理成熟度评价方式将不同企业在预算管理中的个性元素与预算管理成熟度级别的要求融合。每一级成熟度对应若干个目标，针对每个目标分别规定了若干条实践。

（一）预算管理成熟度模型的级别划分

我们把企业预算管理成熟度按照由低到高可分为5个级别，成熟度级别越高，表明该管理活动的发展阶段越趋向成熟。

第一级——初始级。指企业的预算管理处于初始状态。

第二级——扩展级，指企业管理层已经开始重视预算工作，业务部门深入参与预算工作，预算内容包括从业务预算到财务预算，有预算结果的反馈分析。

第三级——闭环级，指企业的预算管理形成闭环，已经成为落实经营目标和运营协调的主要管理手段。

第四级——优秀级，指企业建立了充分反应行业特点和管理重点的预算模型，同时通过滚动预算和情景模拟使得预算管理成为企业实现资源优化配置和运营控制主要工具。

第五级——卓越级，企业具有成熟的战略管理体系，通过长期预算量化和落实战略目标，预算系统和运营反馈系统将有机相结合，共同为战略落地和控制的主要手段，同时预算与整个组织文化和员工行为高度融合。

（二）预算管理成熟度模型的衡量标准

预算管理成熟度模型用实践衡量预算的执行情况。这一思路借鉴了当前国际软件界最流行最实用的软件成熟度模型（CMMI），认为只要集中精力持续努力去付诸实践，不断进行管理实践和过程的改进，就可以获得较好的结果。成熟度模型不仅为企业预算体系建设找到了个性化与通用性之间的契合点，还勾勒了一幅落地的路线图。

图 2 评价层级图

（三）预算管理成熟度模型的评价方法

1.阶段型表示法

我们采用阶段型方法评价企业预算管理所处的成熟度级别。阶段型是指用一个成熟度级别来衡量企业预算管理的水平，企业可以按照成熟度级别的要求，逐级提升自己的管理水平。

预算管理成熟度模型的全部描述是按目标作为基本构件而展开的，目标即要素的一个点。模型为每一个成熟度级别定义了若干目标，如果该级别的全部目标都达到要求了，就认为该级别达到了。对目标是否达成的判断标准则是实践，成熟度模型在每项目标下规定了若干实践，所有实践都达到要求了，就认为该项目标达到了要求。而对于实践的达成标准，模型采取证据提供法，由被评估方提供证据，只要提供的证据能满足该条实践的要求，就可以认为该条实践达成了。

预算管理成熟度第一级是预算管理的初始级。这一级别不需要做具体评估。只要企业没有达到二级的要求，就认为是处于成熟度一级。

在第二级中，我们基于预算体系的六大方面，设定了15项具体目标，并在这些目标下，设置了23项实践，以评价企业预算管理的级别。

在第三级下，我们新设了29项目标和43项实践，加上成熟度二级所规定的15项目标和23项实践，成熟度三级所需要完成的目标和实践分别为44项和66项。我们认为，企业如果要通过更高级别的评估，首先就必须先完成更低级别下的所有目标和实践。

第四级对应的目标和实践分别为62项和91项，而作为成熟度的最高级别，第五级则对应了所有的目标和实践，分别为66项和97项。

2. 连续型表示法

我们采用连续性表示法评价企业在某一方面的预算管理水平。连续型表示法单独衡量某个方面的管理水平。目的是通过对预算管理的六大方面进行梳理对比，找到管理的短板，为持续提升明确方向和内容。企业可以从预算管理体系的六大方面出发，用连续型表示法结合自身的业务特点和管理需要，重点从某些方面提升预算的管理水平。

图3 预算管理成熟度模型的结构示意图

连续型表示方法按6大方面来划分目标和实践，用每个方面的目标实现率[目标实现率＝（完全符合的目标数+大部分符合的目标数）÷目标总数×100%]来评价该方面的管理成熟度。企业可以根据自身特点，把某些方面的目标与实践一直做到最好，而其他方面只需关注最基本的目标和实践，有些甚至可以不必考虑。

图4 连续型表示法示例

预算管理成熟度模型成果的应用

模型的应用方法是阐述如何应用预算成熟度模型评估企业的预算管理情况。重点需要解决以下几个问题：

（一）如何评价目标和实践是否符合要求

认定预算管理成熟度级别需要评估目标和实践是否符合要求。对目标和实践的评估不是定量打分的方式，而是定性描述。对目标的描述有“完全符合”、“不符合”和“不适用”三种情况。对实践的描述有：“完全实现”、“大部分实现”、“少部分实现”和“没有实现”。

（二）如何由实践的评价推导出对目标的评价

某个目标对应的实践完全实现或大部分实现，则认为该目标是完全符合要求的，如果该级别及其以下级别的目标均符合要求，则认为企业的预算管理达到了该等级的成熟度。任何一项实践被评价为少部分实现或未实现，则认为其对应的目标是不符合要求的，只要有一个目标不符合要求，就认为企业的预算管理没有达到该成熟度级别。

另外，为避免极端情况的发生，模型还规定了另外一个条件，即部分实现的实践总数不能超过总实践数的20%，或者说完全实现率不低于80%。

（三）如何认定实践是否符合要求

模型先针对每条实践，列出了调研问题清单。然后，在评估时，企业需要根据评估小组给出的问题清单，准备相应的证据材料。如果证据材料足以证明企业实现了该条实践，则认定该实践的评估结果为“完全实现”；如果证据材料证明企业实现了该实践，但尚有少量缺陷，在该缺陷不影响目标实现的情况下，应认定该条实践为“大部分实现”；如果企业提供的证明材料不足以证明其实践已经实现，则应认定该条实践为“少部分实现”；如果企业提供的证据材料证明企业没有实现该条实践，或不能提供证据材料，应认定该实践为“没有实现”。

结 语

预算管理成熟度评价模型是成熟度模型在预算管理领域的应用。该模型基于对国内外先进理论、典型案例和预算实践的研究和观察，创造性地提出了涵盖定位与环境、组织与人事、环节与流程、模型与方法、平台和工具、以及预算效果等六大方面的企业预算管理完整体系，对于管理会计在新经济时代的体系重构，以及中国企业预算管理理论发展和实践创新，是一次有益的探索和进步，也是推动预算管理标准建立的一次重大尝试。

预算管理成熟度评价模型的研发和应用，可实现以下几方面作用：

（1）成为上级主管机构对下级组织的一个管理工具。上级组织可以参考预算管理成熟度模型的框架对下级组织的预算管理提出要求，同时使用该工具检查下级组织的达标情况，从而实现上级组织的管理意图。

（2）成为企业评价自身预算管理水平的手段。预算管理成熟度评估是一个组织评估和证明其预算管理水平高低的一种手段。例如，企业在项目投标时、对外合作时、向利益相关者报告工作时等时点，可以利用企业预算管理通过了某个较高级别的认证来证明公司管理的规范化和有效性。

（3）成为企业预算管理改善的指引。预算管理成熟度模型科学定义了预算管理水平从低到高的发展过程，可以为企业预算管理改善提供目标与路径的指引。从而使企业的预算管理改善工作变得更有效率，并且降低了管理改善过程中的漏洞与风险。