传染病医院实行托管后运行的实践与思考

陆康生

传染病专科医院由于病种较为单一、人才缺乏、硬件设施差、综合实力薄弱，在与综合医院的医疗市场竞争中处于弱势。2009年4月中共中央、国务院公布的《关于深化医药卫生体制改革的意见》中指出:“有条件的大医院按照区域卫生规划要求，可以通过托管、重组等方式促进医疗资源合理流动”［1］。我院于2008年接受苏北人民医院托管，医院的管理和运行取得了明显的进步，但纵观托管后医院的发展还存在一些制约因素，发展进入了瓶颈。

1 医院托管情况

1．1 托管经过 医院始建于1975年，是以收治传染病为主的综合性医院，承担全市急慢性传染性疾病的医疗救治任务。2003年“非典”之后，扬州市委、市政府做出了传染病院易地搬迁的决定。2008年底，医院整体搬迁距市中心12公里。鉴于当时医院运行困难，市委市政府决定我院与苏北人民医院进行资源整合，组建苏北人民医院新区分院，全面接受苏北人民医院托管，实行财务独立核算，自负盈亏。医院核定床位302张，开放床位234张，负压病房68张病床处于备用状态。

1．2 托管后工作 (1)苏北人民医院选派分院院长和副院长，建立和完善分院规章制度，调整服务流程，狠抓医疗质量，加大考核力度。(2)安排分院干部职工分批到苏北人民医院进行为期1～6个月的轮训学习。新进员工按照苏北人民医院的进人要求招考录用。通过培训和学习，全院职工综合素质明显提高，展现出积极向上的精神风貌。(3)苏北人民医院撤销了感染病科，门诊感染科收治的需要住院的病人均入住分院。20多名苏北医院相关专家坐诊，主持内外科大查房。2013年4～5月，“人感染H7N9禽流感”疫情出现，医院开放负压隔离病房，苏北人民医院派出ICU专家和专业医护人员与分院医务人员共同救治4例重症肺炎患者，弥补了分院综合医疗人才不足的缺陷，提高了专科医院技术水平、综合医疗救治能力。(4)苏北医院知名专家到分院进行重大手术，会诊随请随到，为患者提供优质、高效、价廉的医疗服务。(5)不定期邀请苏北医院医疗、护理、院感、药事等部门人员来院督查、指导工作。(6)苏北医院大型医疗设备无偿提供给分院，同时仪器设备和检验项目共享，收费项目优惠。

1．3 托管后医院运行情况

1．3．1 医疗业务、经济运行情况。2013年住院病人从托管前的100人左右上升并稳定至300人左右，病床使用率最高达107%，出院病人同比上升187．3%，住院药占比下降13．18%，年业务收入比2008年增加3 805．34万元。

1．3．2 医疗技术水平逐步提高。在苏北人民医院的大力支持和指导下，分院成功开展了肺穿刺活检、肝穿刺活检、DSA介入治疗肺结核大咯血、结核空洞注药等各类新技术新项目30多项。被江苏省疾病控制中心批准为扬州市耐多药肺结核病定点收治医院，也是扬州市艾滋病定点收治医院。

1．3．3 医疗质量得到保证。通过强化核心制度的执行，加强病历质量管理，开展岗位技术练兵，强化“三基”考核和急救技能培训，全面开展优质护理服务、合理用药、医疗安全专项整治活动等一系列措施，进一步提高了医疗内涵质量，保障了医疗安全，医疗纠纷从托管初期的1年10余起到现在几乎为0。

1．3．4 医院硬件设施有所改善。苏北人民医院先后支持新区分院DSA血管造影系统、全自动生化分析仪、8排CT等价值约1 000多万元的设备，分院自身投资400多万元增添了螺旋CT、电子胃镜、彩超、麻醉机等大中型医疗设备。近期更新了检验科生化、免疫等成套设备，新购肺功能仪、纤支镜、排痰机等检查治疗设备。

1．3．5 学科建设、教学、科研能力逐步增强。市级临床重点专科由托管初期的2个增加到5个，5年来在省级以上核心杂志发表论文50余篇，获市科学技术进步奖、医学新技术引进奖多项，5位年轻医生被江苏省西学中研究生班录取。2012年被扬州大学医学院批准成为扬州大学医学院教学医院。

经过全院职工的共同努力，2013年10月11日被江苏省卫生厅确认为三级医院。

2 体会和思考

2．1 医院托管应强调政府主导与协调 委托方和受托方虽然签订了托管协议，但在托管过程中关系到职工切身利益的一些问题还需进一步细化和明确，如果没有政府的支持和帮助，托管会出现难以解决的问题。托管后委托方(医院所有者)要继续关注医院的发展，及时解决托管中出现的问题，并给予多方面的支持，为医院托管创造良好的外部环境。如我院是异地新建存在建设债务问题，托管方不愿也不可能承担巨额的债务负担，再者托管的双方医院不可避免地会出现一些矛盾，政府的介入有助于协调解决这些问题。

2．2 关于被托管医院的体制问题 在现在托管的模式下，虽然取得了较好的社会和经济效益，但被托管医院的职工对托管时限、收益分配、人员归属及专业竞争等问题心存疑虑。同时，被托管医院地处同一城市，服务的半径相同，势必影响托管方自身业务量的增长，如能根本性地解决这些问题，整体兼并是较好的方式［2］。专科医院专业性较强，可作为一个独立的病区进行管理，按照绩效分配方案实行独立核算。整体兼并后，可实行统一的发展规划、学科建设、内部机构设置、人员调配、财务管理、资源配置、质量标准、绩效考核、文化理念和管理机制。相应学科内的业务技术人员可由科室统一安排轮转，床位、设备等统一调配使用，这样不仅能够尽快地提高业务人员的技术水平，有利于医疗、教学、科研、预防工作的开展，而且能够有效利用现有卫生资源。同时，还能够形成较强的合力及凝聚力，增强竞争力及抗风险的能力，有力地促进医院科学发展、和谐发展、率先发展。

2．3 托管应兼顾双方整体利益 明确委托方和托管方的责、权、利 有利于双方共同发展 托管是医院所有者(委托方)通过契约形式将医院法人的财产交由具有较强经营管理能力、并能够承担相应经营风险的法人(受托方)有偿经营。双方不以产权关系为条件，是非常彻底的所有权与经营权分离的形式［3］。目前我院的托管属公益性质，从经济利益看是没有回报，如苏北医院派出的管理干部所有费用均由苏北医院承担，而且苏北医院大型医疗设备无偿提供给分院，不收取任何托管费用。因此托管协议应包括医院发展方向与目标;医疗、教学和科研开展的形式、内容和目标;医院基础管理、人才培养、文化建设等。

2．4 托管不可能一“托”就灵 托管的成效的显现需要一个过程 不可能一蹴而就 托管过程中，员工思想波动较大，托管后工作量的增大，工作节奏的加快，使得他们很不适应。面对新的管理模式、服务理念和突然发生的“换位置，换岗位”、薪酬分配等情况会有一些情绪，影响了工作效率的提高与技术水平的发挥［4］。托管需要较长时间的磨合过程。在磨合期内双方首先要尊重对方文化，加强思想沟通，通过培训、教育等方式让员工进行自我矫正、开展工作。通过较长时间的磨合使两家医院融为一体，求得共同协调发展。

2．5 专科医院发展方向需要重新定位 传染病医院作为公共卫生事业的一个重要组成部分，其承担的责任和义务使其具有不可取代性，因此在其发展方向上专科医院的特点必须得到彰显，但仅仅靠诊治传染病其整体运行效率以及业务能力发展必然受到限制，因此必须借助大型综合医院的实力和优势发展综合医疗，走“大专科，大综合”，而不是“小综合”之路。如乙型肝炎表面抗原携带者患有其它内外科疾病，如分娩、血液透析、某些外科手术等都归口收治到传染病院，只有这样才能提高综合救治水平，在传染病发病率下降的今天，通过综合医疗实力的提升或加快传染病医院的发展。

1 中共中央国务院关于深化医药卫生体制改革的意见．［EB/OL］．http://news．xinhuanet．com/newscenter/2009 － 04/06/content_11138803．htm，2009－03－17/2009－04－06．

2 宋晓平，张荣民．医院托管模式的探索与实践［J］．新疆医药，2010，40(6):149 －153．

3 赵伟力，邢永杰．医院托管实证研究［J］．中华医院管理杂志，2006，22(1):16 －17．

4 高贵德．PH医院托管SC医院策略研究［D］．济南:山东大学，2006:55－60．