在实践中对学校组织架构调适的一点思考

【摘要】组织架构是学校管理的基本框架，是现代学校制度中管理体制的一部分，重构学校组织架构，推动学校管理体制改革，目的是优化资源配置，加强学校内涵建设，促进教育质量和办学品质的提升，最终是促进教师和学生的发展。

【关键词】教师队伍;组织架构;学校管理层;现代学校制度

【中图分类号】G471 "【文献标识码】A "【文章编号】1005-6009（2015）03-0014-02

【作者简介】张建波，南京师范大学附属中学树人学校（江苏南京，210036）校长。

建设现代学校制度一直备受教育决策者的关注，亦是《国家中长期教育改革和发展规划纲要（2010-2020年）》作出的重要部署。“现代学校制度”中既然有“现代”一词作为它的修饰语，就已表明现代学校制度是一种适应时代要求、以学生发展为核心、能协调校内与校外关系的一种制度安排。当下，越来越多的基层学校已认识到建设现代学校制度的重要性和迫切性，但事实情况并不容乐观，因为多数学校是在现有组织架构下对学校管理制度、资源配置与使用制度、评价制度等的完善或重构，很容易在具体的实施过程中造成制度叠加、管理交叉等问题。

南京师范大学附属中学树人学校是一所建校仅有13年的年轻学校，2012年开始逐步实现由民办体制向公办体制的转变。在早期发展过程中，与许多学校一样实行校级——教导处（等部门）——年级组三级管理。在这期间，学校办学品质快速提高，办学规模不断增大，美誉度越来越高。随着学校规模的扩大，为加强研究和管理，职能部门设置由1个变为5个。管理力量得到加强，支撑了学校运转。但是随着学校教职员工和学生数量的增长，需要投入的管理精力越来越多，职能部门在研究、事务、服务三大任务的执行过程中，越来越偏向服务和事务，导致学校研究性不足，无法进一步提高学校的办学品质。且部门服务工作多头，不利提高服务效率。同时，我们也发现学校制度建设不够健全，存在管理交叉等问题。在2010年前后，学校进行了年级部改革，进一步明确了各职能部门的职责，进行学校制度的修订与汇编，试行教研组长竞聘上岗制，取得了一定的效果。但是，原有的组织架构偏重行政化管理，研究性不足;教育教学科研水平不高，教师专业发展相对滞后等问题依然突出。特别是学校改制转型后，生源优势将会减弱，绩效工资背景下教师工作积极性有待进一步激发。在这样的背景下，学校认为，有必要继承传统，改革创新，以学校组织架构的重构，推动学校管理体制改革，优化资源配置，加强学校内涵建设，实现学校在原有特色和办学品质基础上的更好更快发展。

一、重构学校组织架构的思考与实践

教育管理是教育制度的重要组成部分，它包括宏观的教育政策和微观的学校管理。而组织架构是学校管理的基本框架。学校的组织架构对于学校的管理和发展起到了至关重要的作用，它影响着学校的讯息传达、决策执行、发展规划、组织效能等，关乎学生和教师利益。面对教育改革的发展形势，学校的这些方面均需要不同程度的革新。

基于这样的认识下，我们的变革主张是：（一）在附中文化传统的影响下，在“致力于培养未来社会的领跑者”的培养目标下，在初中阶段探寻适合学生成长的课程及教育方式。这里的领跑不仅仅表现为领先、领导，还表现为多方向、多领域、多样化、个性化和团队的协作。（二）立足学校管理体制改革，系统科学地思考学校的一般需求和发展性需求，加强学校核心能力建设，提升学校发展竞争力。（三）推动学校组织结构的重构，减少传统的常规管理职位，以现代科学观念构建一个富于研究性、专业化、更具执行力的新组织架构，以纠正原有组织架构中存在的管理弊病，推动学校在专业化道路上的发展。（四）管理撬动，实践创新。以学校组织结构的重构，推动学校管理体制改革，依法治校，科学治校，激发团队活力;整合资源，促进组织之间的协作与交流，建立一种具有实验性、示范性的现代学校科学管理体制。其实现的基本途径是根据学校的育人目标、课程与教学任务，分解学校教育教学工作的具体任务，以师生发展为核心，在校长室的统领下，构建以年级部为主体，多中心、多样化、有协作性的现代学校组织架构，创新学校职能部门的排列组合方式。

在具体操作中，学校建立了校长室领导下的年级部、研究中心、服务中心三大主体。其中研究中心分别为：学生成长研究中心、课程教学研究中心、教师发展研究中心;服务中心分别为：学校行政中心、教育教学支持中心、后勤服务保障中心。这样做的基本思考是纠正原有部门工作中偏事务执行、少研究提升的倾向，厘清学校执行体制机构内部之间的关系，发挥职能部门为师生服务的作用。因为，传统的执行机构教务处、学工处（德育处）的设置容易使人进入一个理论误区，即把教育内容如德育、智育等作为学校职能部门划分的依据，且职能部门在工作中往往会不恰当地把自己定位为领导机构，不断地向同为学校中层机构的年级组发号施令，导致年级组承担的任务及责任与所拥有的权力极不相称，最终阻碍了学校工作的高效运行。

学生成长研究中心的主要职责是：开展学生身心健康教育研究;学生及班集体评价方案研究;学生组织组建与运行研究;学生个案及群体分类研究;德育课程建设及评价研究;开展班主任专业成长研究;家校合作研究。课程教学研究中心下辖学科组，其主要职责是：（一）围绕学校育人目标，构建学校课程体系;调动资源，组织、研发、整合、优化课程;指导学校课程计划的实施、管理与评价。（二）开展教学规范研究;课堂教学研究;教学评价研究;负责信息中心管理及数字化教育教学研究，为学校提供科学有效的教学指导方案。教师发展研究中心的主要职责是建立全校教师业务档案;探求教师专业发展途径;制定教师专业发展评价方案，并负责学校科研工作管理。年级部则作为全面负责本年级教育教学工作的管理机构，增设教学主管和学生主管职位，并增加其管理权限，主要包括教育教学常规管理及质量保障;落实学校课程计划及任务;在其他部门的指导协作下，达成学校教育教学质量目标。而原先各职能部门的具体事务性工作则相应分解到三个服务中心，其中教育教学支持中心整合学校对学生、教师、家长、社会的服务职能，实行校聘职员的合署办公，以“热情、专业、便捷”为服务宗旨为广大师生及部门提供一站式服务。

二、对学校管理体制改革的探寻

现代学校发展呼唤学校组织架构的调整与优化。我们认为，管理变革本身并不是目的，而是手段，意在促进教育质量和办学品质的提升，最终促进教师和学生的发展。

就我校实践而言，其优势体现在三个方面：（一）有利于梳理学校教育教学中存在的现实问题，转变教师观念，调动学科组的力量，以研究为主要手段系统思考，不断创新、改进、优化，以提升学校研究力，引领学校发展;（二）有利于强化年级部的领导力，稳定学校管理中心，便于年级部全面灵活地安排教育教学工作，特别是对学科教学工作的管理;（三）有利于整合资源，提升各职能部门的服务意识，让广大师生在具体受益中形成对学校办学理念和核心价值观的认同。

重新构建一个组织架构，以实现学校品质发展的追求，也面临很多的压力和问题。在上级行政管理依旧是传统设置的背景下，首先是与上级部门对接的问题。其次是学校事务管理和研究管理也存在内涵性连接问题，且现在进行的形式性割离也可能存在内涵性割离的风险。第三，学校纯粹研究性部门的设置，如何进行考核、促进其发挥更好的作用，则是改革后需要立即思考的新的管理问题。

建立现代学校制度是一种制度创新。现代学校制度起于学校，最终还要归于学校。学生的充分发展是现代学校制度“最重要、最根本的目标”。学校组织架构只是现代学校制度中管理体制的一部分，它的良性运转离不开各项规范制度和评价制度的支撑。这些，都还需要我们在具体的实践中不断思考与研究。