企业不能失去天敌

核心提示：大多数企业总是把还未做到的事挂在嘴边，并称之为“文化”。劲牌则是将已经做到的事，提炼成文化。

《支点》记者 蒋李 实习生 陈玲芝

在劲牌有限公司（以下简称劲牌）办公室里，装水的纸杯上简单地印着企业LOGO，离杯口、杯底很远。

或许很多人不知道，国家标准对纸杯杯口、杯底印刷有着严格规定：人们喝水时嘴会接触杯口，故杯口距杯身15毫米内不能印刷；在套杯包装中，杯底容易蹭到另一杯子内侧，故杯底距杯身10毫米内也不能印刷。

可如今，很多企业将其“文化、愿景、荣誉”印制在杯身，大大超过以上标准。月初，记者在一家大型商超以此标准购买纸杯，发现印刷合规率不到50%。

“印在杯子上，不如落在实践上。”或许，这便是劲牌将文化做实的秘诀。

不能做实的文化没有任何用处

大多数企业总是把还未做到的事挂在嘴边，并称之为“文化”。劲牌则是将已经做到的事，提炼成文化。

劲牌崇尚“正文化”，在其文化表述中有“不持‘霸王’条款，鼓励合作商说‘不’”这一条。而在这一表述形成之前，企业便已落实这一精神。

作为年销售额突破75亿元的企业，劲牌每年都要向供应商采购大量物资。

瓶子，购自江苏和安徽 ；瓶盖，购自山东和山西；外箱，购自江苏；30种以上的名贵药材，也需按《本草纲目》的描述，去道地产地采购。

在生产过剩、供过于求的买方市场上，这类大型企业的采购，能让供应商全年都过得很“滋润”。

但也应了“靠山吃山、靠水吃水”的古话，很多公司采购过程中，采购经理与供应商的灰色交易层出不穷。这一现象，让很多公司董事长感到头痛。

多年来，劲牌一直都强调对供应链的管控方式。

2001年，武汉大学经管学院教授黄敏学在劲牌参加了一场关于电商的讨论。

“当时，劲牌本想做一个针对消费者的网购平台，但我建议改做供应商的B2B平台。原因有二：第一，消费者网购习惯还未养成；第二，消费者对酒一般是想到才买、买到就用，产品属性并不适合网购。”黄敏学对记者说。

除此之外，B2B平台有个最大的好处：通过全程透明、可控的网上交易，能够在降低沟通成本的同时，避免出现灰色交易环节。

“现在劲牌大部分供应商都通过B2B平台下单，即便线下交易，也都清清楚楚、明明白白。所以说光讲正道没用，如果企业有歪路，正道是很难树起来的。文化是做出来的，不是说出来的。”黄敏学说。

如今，劲牌与所有合作商（包括供应商、经销商、广告商、建筑承包商、物流商、咨询单位等，下同）建立了文明及廉洁合作条约。

条约规定，任何合作商“不得在任何场合以任何形式向劲牌公司工作人员及其亲属赠送任何性质的红包、礼金”。条约还将劲牌的审计监察部、企业管理部督察主管联系方式列入其中，方便合作商出现问题时及时沟通、举报。

将“文化”谈得平易近人

对劲牌企业文化的表述与阐述的任务，由文化中心完成。

整个劲牌的文化表述，包括使命、愿景、核心价值观（正文化）三大核心要素，及发展、社会、合作、管理、人力资源、技术、营销等七大文化元素。

很多企业都会遇到这样一个问题：当企业文化体现于文案时，往往晦涩难懂，不仅消费者、经销商看不懂，连自家的员工，都不一定看得懂。

那么，劲牌如何让企业员工、合作者易于理解并践行企业文化呢？

在这个由10个人组成的文化中心，有个岗位叫“企业文化总编”，他的具体职责就是将“文化”解读得平易近人：平日里，他会关注国家政策的动态、总结董事长观点，并从传统典籍中汲取营养。

他每天苦恼的，便是如何总结文化，并让它平实、易懂：“我们企业文化的核心没有变过，但表述形式几乎每年都会有所改动。”这不，他正考虑在企业文化中添加一条“人尽其才，才尽其用”的表述。

“这是我们修改后的文化表述，这边则是我们希望新增的表述。”“总编”打开一份十多页的文档，兴奋地跟记者分享。不过，每个表述的变更、添加，都需得到公司高层的审议。

从“做老实人、说老实话、做老实事”，到“有工作马上就办，不能推、拖、拉”、“宁让市场卖个欠，不让市场卖到厌”，文档中都是这些平实易懂的文字。

当然，文化中心的职能并非拟定文化表述这么简单，还有对外宣传企业品牌形象、对内建设企业文化等。

每周周一、周四的早上8点到8点半，劲牌都会组织早会。从1995年持续至今，已经进行了1000多次。

“1月22日，我们的早会策划方案是‘从小事做起’。每个员工要从小事做起，从身边的事做起，才能查漏补缺、不断进步。”“总编”向记者展示了一叠早会方案，里面包括了2015年上半年的所有早会主题。

“正文化”，也给企业带来了发展的正能量。新常态下，劲牌顶住了行业整体下滑的压力。

从2005-2014年的十年间，劲牌的销量始终保持匀速稳定的增长态势，既未在行业暴涨时飙升，也没有在调整时期受到过多冲击。这与劲牌“健康、匀速、可持续”的发展理念密不可分。

和谐体现在精神和物质两个层面

企业文化不能只是说得漂亮，还得为每个员工的实际工作、生活带来益处。

2013年，劲牌酒厂包装三车间员工罗娟珠月工资一次性涨了880元，让亲戚朋友羡慕不已。而2014年，这批一线员工工资在此基础上又上浮了10%。

“2011年，我参加了公司组织的台湾游 ；去年，自己因获得年度表彰还参加了公司组织的德国、意大利、瑞士等欧洲七国游，现在的生活和以前相比可以说是天翻地覆了，这都要感谢公司。”罗娟珠骄傲地说。

一线员工拿的是计件工资，为什么工资涨幅、福利优化会如此显著呢？从文化上寻根，能找到答案：“按劳分配，效益优先，兼顾公平，包容性增长。”

劲牌认为，企业发展成果要让所有员工分享：“有些地方之所以不和谐，就是改革开放成果被少数人瓜分、占有。讲和谐，不能搞空头政策，要建设和谐劲牌，要从精神和物质两个层面上都做到和谐。”

记者了解到，劲牌将员工工资增长与公司经济效益挂钩：如年销售额增长30%，下年度员工工资增长则至少在15%以上。

但由于管理干部的工资基数高，一线员工基数较低。如果按比例来涨，那一线员工工资永远涨不过干部。

因此，劲牌要求管理人员工资涨额小于一线员工。落实规则的2013年，劲牌整体工资涨幅为30%，一线员工工资涨幅远大于管理者，包括罗娟珠在内的大量一线员工都受益。

不仅如此，别看劲牌有一万多名员工，但工资差距并不大。集团最高工资与最低工资，相差不超过3倍。比较专业的说法，就是企业的“基尼系数”较低。

不过，包容性增长并不意味着平均主义。劲牌人力资源部负责人表示，包容性增长并不是薪酬人人平均，也兼顾了公平性、竞争性和激励性，保证薪酬合理性。

对特殊人才和技术骨干，劲牌实施谈判薪酬、年薪制。目前，劲牌一些博士和专业骨干拿的都是谈判薪酬。

譬如，大学毕业生陈林2008年进入劲牌信息中心工作，前年他在大冶市区买住房时，公司还补贴6万元安家费。

虽然和一些留在大城市的同学相比工资不算最高，但相对于大城市同学的高房贷、高生活成本，陈林的幸福指数很高。

产业不是大树而是森林

在劲牌文化诸多内涵中，记者接触的几位采访对象，对“没有问题就是最大的问题”、“多说问题，少谈成绩”的管理理念深有感触。

“问题就如同我们的敌人，敌人存在虽然有害，但是如果能常备不懈，就能转害为利。失去对立面后就会忘乎所以，必定招来无穷祸患。因此，在劲牌召开的大小会议中，排在第一位的一定是谈问题。”一位高管告诉记者。

面对自身问题如此，面对行业内竞争对手时，劲牌亦拿出了这种“以敌为戒”的态度，用企业文化中的表述，就是“把竞争对手当作发展伙伴，不搞恶性竞争。”

要知道，“劲酒虽好”，却不能改变保健酒在酒类工业中式微的现实：白酒业中，仅茅台一家企业，在2013年实现营业收入309.22亿元。这个数据远远超过中国保健酒整个行业的规模。

特劳特战略定位咨询公司总经理邓德隆曾担任过王老吉的营销顾问，当年王老吉首创凉茶饮料市场，吸引了大批追随者，但王老吉没有选择封杀竞争者。

“首先，有更多选择可激发消费者品类需求；其次，多品牌可以增加品类影响，增加信任感和刺激消费；第三，多品牌可形成品类联盟，共同抵御其他品类竞争，而品类代表和开创者品牌也自然受益最多。”邓德隆说。

保健酒行业与凉茶市场有些相似，由于消费者对于保健酒的认知与信任不足，也为劲牌规模化成长设置了天花板。

显然，劲牌也深谙此理。在劲牌看来，产业不是大树而是森林。一家企业不可能撑起一个行业，“就像一个生物链，一旦失去天敌，那离灭亡也就不远了。”

2013 年5月12日，由中国酒业协会联合劲牌公司共同倡导成立的“中国保健酒联盟”，在大冶市挂牌成立。

保健酒联盟聚集了业内“大佬”：劲牌有限公司、浙江致中和酒业有限公司、海南椰岛股份有限公司、五粮液集团保健酒有限责任公司、山西省杏花村汾酒集团、上海冠生园华佗酿酒有限公司、广西梧州龙山酒业有限公司等企业，成为首批成员。

联盟成立后所做的第一件事是：制定、推行保健酒技术规范、标准。劲牌推动保健酒联盟的成立，目的是为保健酒行业企业搭建一个经验共享平台，把保健酒行业的“蛋糕”共同做强、做大，推动保健酒产业的持续、健康、有序发展。

而在过去的十多年中，劲牌几乎成了保健酒同行的“培训学校”：多年来，劲牌一直不断邀请同行到劲牌组织参观，无保留地提供图纸、设备、供应商名录，还帮助其进行技术升级和工艺改造。

“做蛋糕，不分蛋糕”。浙江大学教授、博士生导师何贵兵认为，正是在这样的理念支撑下，中国保健酒业已跨入真正的联盟时代。（支点杂志2015年3月刊）