我们要做行业的引领者——访隧道股份董事长张焰

文‖上海国资记者 王铮

彻底去除行政化痕迹，变身完全市场化企业一直以来都是隧道股份的心愿

由旗下上市平台隧道股份重组城建集团,这在隧道股份董事长张焰看来是一种颠覆性的改变。

“今后我们将基于上市公司的统一运作,着力发展新隧道股份的产业集合体,从准行政的管理集团变成一个完全市场型的公司。”张焰表示。

事实上,彻底去除行政化痕迹,变身完全市场化企业一直以来都是隧道股份的心愿。

“以前,上市公司隧道股份只是城建集团很小的一部分,整体上市后,城建集团所有的公司,包括未注入上市平台的,都要按照上市公司体系运作,以上市公司的思维经营企业。我们将坚定和加快以隧道股份代替城建集团运作,全面完成整体上市的改革步伐。”张焰表示。

更加市场化

《上海国资》:隧道股份整体上市后,企业运作会发生什么样的变化？

张焰:我们一直都在向去行政化的方向努力,近几年,特别是2012年,集团将核心资产注入上市以后,我们即确定了新的公司战略,完全按照市场化的模式来运作。

这次整体上市后,我们把全部的子公司都按照上市公司的体系要求来运作。这是比较关键的一点。我们也将按照上海市委、市政府和市国资委的要求继续推进改革。因为这些改革举措也同时是我们自己的希望,我们在有政策的时候努力推行政策,在没有政策的时候我们也努力实现自我突破。

《上海国资》:具体在运作体系上会如何调整？

张焰:这次隧道股份作为上市主体重组城建集团的揭牌,预示着企业转型,但这种转型不仅仅是组织层面的认同。对公众来说,我们的公司应该更加市场化了。

内部而言,以前集团下属子公司都比较注重自身发展,现在是要考虑怎么围绕“一个文化、一个愿景”更好发展？另外,我们企业各部分已形成完整产业链,那么产业链之间的联动很重要,产业链之间的联动、总承包、总集成管理的联动,能够促进我们更好地成为城市基础设施建设运营综合服务商,同时让企业的对外经营不只是一些子公司单独在市场上打拼,而是一个整体的大型团队在为地方政府,为业主提供有效服务和增值服务,这是我们在整体上市中比较看重的。

下一步,我们还要做很多改变,从公司的架构体系、运作体系、控制体系都要做调整,要让整个集团公司都按照上市公司的要求来运作。这也包括我们企业负责人的思维都要改变,追求如何更好的服务各家子公司。这样,原有的行政管理色彩会越来越淡化。

《上海国资》:对子公司的机制如何放活,比如激励机制是否很快设立？

张焰:我们已经在一些区域和项目实施了激励机制,我们希望员工通过自己提供的努力实现很好的收入。从城市基础设施建设综合服务运营商的定位,资本回报率很重要,这个关键是资本运作能力的提升,所以我们要搞活机制,提高资本回报率,我们也希望有优质的投资者可以合作,引入先进管理理念和方法,实现资本回报最大,这样的投资者大家都会欢迎。

逐步退出充分竞争性专业领域

《上海国资》:隧道股份的定位是城市基础设施建设运营综合服务商,与前期的总承包商定位变化体现在什么地方？

张焰:城市基础设施建设运营综合服务商是这样一个定位,我们产业链完整,有前端的规划、投融资、中间的设计、施工、承包,最后的运营管理等。以前是承包工程,现在是集成工程,能够为政府、为业主、为社会做好更多的增值服务。比如,像上海这样的特大型城市,城市基础设施建设并不是最难的,更难的、更重要的是城市基础设施的营运、管理和维护。

目前,我们在研究的是,如何利用大数据,实现城市基础设施的智能化、信息化运营管理,让建成的工程在未来50年甚至100年中能够有效运行。如果说以前我们最为关注的是项目成本,现在则会关注项目的运营过程有效管控。这个理念提出已经有3年多了,但是要植入到全员的思想中,体现在运作过程中,需要时间。

《上海国资》:如何理解大数据、智能化、信息化植入城市运营管理？

张焰:比如尽可能减少通过封路大修道路,努力改变这种“休克式疗法”。我们的道路,根据需要可以基于数据的采集和分析,把一次大修换成几次中修,把一次中修换成小修,通过数据分析,就能提前知晓什么时候该做什么事情,动态的、根据实际需要的、实时地将道路维护管理好。我们现在正在做大量的数据采集,建立数据平台,通过数据采集、分析,让运营更有效,也为今后更好地分析、预判市场情况,引导政府职能的转变打下基础。

《上海国资》:我们也了解,很多同类型企业,比如央企都在试图打造总承包商或总集成商,隧道股份如何看待市场?企业的核心竞争优势是什么？

张焰:央企大多是特大型企业,通常其承接的项目是代表了国家形象,跟我们有所不同。

隧道股份有自己独特的专业优势,是在几十年的发展中逐步建立的。我们的核心优势是企业位于上海,上海对城市基础设施建设和运营有高品质的认知,所以,我们对城市的理解比较透彻,我们知道城市需要什么,能够提供城市所需要的服务。

另外,中国的基础设施投资还处在一个高速发展的时期,随着城镇化、区域化的发展,有更大的大型基础设施工程市场空间,这对于隧道股份来说是非常好的契机。

而且,我们有为城市做超前规划的能力,这从某种程度上来讲,我们也会逐步退出已经是充分竞争性的专业领域,从事前端领域。

《上海国资》:超前的规划具体怎么理解？

张焰:例如城市道路,传统的做法先是拓宽路面,发现不够用了又建设了很多立交。但现在发现,立交在中心城市里对环境的影响比较大,比如噪音让城市变得嘈杂？那么是否可以拆掉,放到地下？我们已经在实践。比如外滩通道、北横通道等。

前不久,我们在沈阳施工的公路连接线,大家都考到要做地下施工,但地下施工要考虑到管线、地上道路的繁忙等因素,在这些方面,我们有自己独特的优势,我们有专业技术、有特殊的工法,有大量的设备和技术人员,比如怎么做到微沉降微变形等,因此同等施工条件下,我们是能够高效解决核心问题的。又如在江西南昌承接的高架项目,我们根据通航能力,把原本设计成很长的引桥降到最低,再把桥的空廊充分挖掘利用,不浪费空间,形成新的商业中心,赢得了很高的认同度。

变解决问题的能力为减少问题的能力

《上海国资》:您所说的还是在施工规划环节,如果参与到城市综合运营管理,那么隧道股份需要在哪些环节提高能力？

张焰:现在的城市需要更精细化运营,未来都希望发展成智慧型城市,所以很多细节是需要超前考虑的。隧道股份可以把企业各个不同的职能联动起来。现在,我们技术层面没有问题,关键是进一步提高管理和运营能力。

在传统的建筑业企业中,通常我们所看到的是施工质量、项目管理差异化。现在,我们将赋予行业新的“生命”,经过工业化改造,让产品不仅实现产业化还要实现标准化和智能化,并在可能的情况下赋予新的内容。比如,隧道股份的盾构施工,现在已实现全智能化,盾构的拼装也由机器人完成,高精度管片的制作都在预制场完成。另外,PC技术在一些高架项目中实施,首先在工厂预制然后现场拼装,这样能减少粉尘污染,更少地占用现有的道路。隧道股份还设有BIM中心,研究现有的设施如何通过智能化做数据采集,并加以更好地利用。

总之,我们希望做到工程更优质、过程更合理,为城市生活创造更大的便利。

《上海国资》:在您心目中,隧道股份应该有什么样的责任和使命？

张焰:让城市未来可持续发展,让子孙后代有更好的生活环境,这需要我们每个城市中的过客都要行动起来,为城市的未来做出应有的贡献。我们每位成员实际上既是建设者,但也是破坏者。因此希望大家都超前思考、从我做起,注重历史保护、注重现有的环境保护,优化环境,一起努力把城市建设的更加美好。

一个城市会给生活在这里的人留下很多记忆,但现在很多记忆在城市中都很难找到。我个人很喜欢做城市方面的研究,实际上以前很多城市的符号消失了,是用更多新的符号来替代。作为国企,承载了更多的社会责任,这也是国企的担当。所以,我们不希望做跟随者,我们要做行业的引领者,承载着大家的城市梦想,做超前的考虑,变解决问题的能力为减少产生问题的能力。