传统的绩效评估过时了

文‖吉姆·怀特赫斯特

传统的绩效评估过时了

文‖吉姆·怀特赫斯特

如果绩效测评系统不鼓励你的同事追求创新性理念——可能该重启了

各种组织一直以来都在努力精确地测评个人绩效。典型方法是通过一个矩阵来评估个人绩效,这个矩阵能记录一项任务是否完成以及完成此项任务的产出情况。提出或收到过绩效评价的人都知道,这种程序可以非常主观,即使在最信奉矩阵的组织中也是如此。

红帽子软件开发多种开源软件,与Linux和OpenStack等企业合作,那么如何评估某人对一个团体的贡献？显然传统的绩效评估不适合我们。我们需要团体的其他成员建立影响力和信任感,但是那样做可能没有直接贡献产出或结果,所以也不易追踪与评估。

传统的绩效评估很可能破坏一个公司的灵活性,导致错过机会。当竞争性格局已经改变,从而个人目标不再有意义时,他们的绩效评级却还是基于这些目标,那并不能激发创新。

因此红帽子开发了一个绩效测评,这种方法更简单更灵活,也不会限制缩小绩效测评范围。

首先,谈到角色的责任和期望时,最关键的是确定团体和他们的经理人意见一致。当人们明确什么是重要的时候,可设定个人目标,以达成公司使命与战略。通常会鼓励一种有规则的进入程序,以确定经理人和其团队同步。然后,最好的办法是使经理人和团队决定发生的频率。一些每周发生,其他每月或每季度发生一次。

第二,经理人重视机会,而不是计分。团队成员都是非常聪明热情的人,他们并不希望依赖于一个数字或字母等级,管理者应该注重开发他们的能量,增强他们的能力。所以,建议经理人全年进行持续、实时的反馈,把年度总结作为回顾完成每项任务的机会。不要像其他公司一样,经理人把员工归位于一个钟形曲线,具有从低到高绩效的最大数字。反之,要告诉他们,同时注意绩效和潜在机会,以达到增长和发展的目的。

当然,同事和团体非正式地评估员工的绩效也可以作为参考。这是他们的声誉以及别人的看法。其结果不是“向上管理”做得好而取得领导的好评,而是全体员工整体对团队负责。

谈到晋升,加薪和奖金,不建议强迫经理人使用优势矩阵或严格的公式。应该允许他们灵活决定适合员工的方式。这意味着经理人不需要进入不精确的评级去“挑战制度”,这种问题在其他公司很常见。

传统的回报绩效的方法是提升至管理层。这通常会制造一批效率低下且悠闲的经理人队伍。除了“职业发展生涯”之外,管理层还需要面对“职业成就生涯”的概念。在红帽子组织中,有一些最有影响力的领导人没有头衔,甚至也没有下属员工。他们是专家级别的个人贡献者,通过他们的贡献和领导力思维帮助选择公司发展方向和红帽子和关键的开源团队的优先选择。

一个典型例子是马瑞·杜飞,一名用户界面设计师。当马瑞为红帽子核心的企业Linux产品做出突出贡献时,她还赢得了公司上下主角的名声。正因为上述马瑞·杜飞的影响力,使得红帽子的执行副总裁和首席人力资源官与其讨论准备开展的项目。换句话说,公司高层直接征求基层一线员工对于公司相当重要的决策征求意见,仅仅因为HR知道,用户界面设计师马瑞基于她在公司上下的影响力,可以达成或者破坏最终决策的成功。传统的绩效评级绝对不会捕捉到马瑞在我们组织和参与团体内部的影响力。即使是从她身边同事或经理的360度测评也远远不能足够体现马瑞的影响力。红帽子的每一个人都知道马瑞,因为她的贡献影响了公司的许多领域。

如果你的绩效测评系统不能使经理人辨认并汇报像马瑞这样的员工,或者不鼓励你的同事追求创新性理念——可能该重启了。

吉姆·怀特赫斯特是红帽子软件（RedHat）总裁和CEO,著有《开放性组织》。