旅游企业集团的价值链成长模式：华侨城的实践及启示＊

李莉

（重庆第二师范学院 旅游与服务管理系，重庆400067）

引言

进入21世纪，旅游业成为世界最大和增长最快的产业。旅游企业集团是旅游经济创收的主要来源，是支撑地区旅游产业的核心与基石，是展示地区旅游综合实力的窗口与名片。综观我国北京、上海、广东、浙江、江苏等旅游强省、强市的成功经验，旅游企业集团特别是大型旅游企业集团在建设旅游强省的进程中发挥着至关重要的作用。大力发展旅游企业集团是建设旅游强省、强国的重要途径。成长模式规划旅游企业集团成长的方向、方式、途径、范围等，是决定其生存与发展的重大战略问题。因此，成长模式也成为国内外学术研究的热点。国外学者关于旅游企业集团成长模式研究主要集中在3个方面：一是基于股权联结的成长模式研究［1］；二是契约联结的成长模式研究［2］；三是战略联盟的成长模式研究［3］。国内学者关于旅游企业集团成长模式研究主要集中在以下几个方面：一是基于业务领域发展的成长模式。部分学者提出旅游企业集团发展模式主要有横向一体化模式、纵向一体化模式、多元化模式［4－5］。二是基于经营方式发展的成长模式。一些学者系统总结归纳了直接经营、特许经营、管理合同、租赁经营、战略联盟等模式的概念、内涵、特点等［6］。三是基于联结媒介发展的成长模式。一些学者根据旅游企业集团联结纽带的不同，将旅游企业集团成长模式划分为股权联结式、契约联结式和战略联盟式［7］。四是基于实践经验发展的成长模式。一些学者在总结国内旅游企业集团发展实践经验的基础上，提出旅游企业集团成长的实践模式。例如国旅模式、春秋模式［8］；国中青模式、旅游联盟模［9］等。综上所述，虽然国内外关于旅游企业集团成长模式的研究取得了较多的成果，但是也存在着分类标准繁多而混乱、重表象轻本质、“只见树木不见森林”、实践操作性差等问题。因此，探索新的视角研究旅游企业集团成长模式，对于丰富与完善旅游企业成长理论具有重要的理论意义，而对于指导旅游业界实践具有重要的实践意义。本文以华侨城控股为典型案例研究，通过梳理华侨城的成长模式实践，以总结归纳其成功经验与借鉴启示。

一、华侨城公司简介

华侨城控股的前身是广东光明华侨畜牧农场沙河分厂，1981年改制为沙河华侨企业公司，1985年6月国务院侨办报送国务院批准成立“深圳特区华侨城”，1985年11月成立华侨城经济发展总公司，负责对深圳湾畔4.8km2的土地进行开发经营。深圳华侨城股份有限公司（以下简称“华侨城控股”）成立于1997年9月2日，由国务院国资委直属的华侨城集团公司独家发起募集设立，华侨城集团持有公司56.36%的股份。2009年公司完成整体上市。华侨城控股涉及旅游综合业务、旅游地产业务、酒店业务等主营业务，旗下拥有华侨城房地产有限公司、欢乐谷事业部、旅游事业部、酒店物业事业部，投资控股和参股深圳欢乐谷、锦绣中华、中国民俗文化村、深圳世界之窗、深圳东部华侨城等众多知名旅游景区和企业。华侨城控股已成为跨地区大型国有企业集团，旅游、房地产等核心业务在全国同行业位居前列。公司位居“2012中国旅游集团20强”的第四位和世界旅游集团八强，成为中国最大的主题公园连锁集团以及全球最具影响力的旅游企业集团之一［10］。

二、华侨城的成长历程与成长模式

（一）多元化规模高速扩张阶段（1985－1994年）

华侨城控股的诞生与成长离不开特定的历史环境背景。在政策环境方面，国家和深圳市的优惠政策奠定了华侨城成功的基础。1978年中共十一届三中全会通过了“对外开放，对内搞活”的战略方针之后，经济改革首先在深圳经济特区试点，一系列优惠措施和政策极大地促进企业的发展。同时，华侨城的地理区位优势得天独厚。广东省、深圳市、珠三角经济区为华侨城提供了优越的市场发展环境。在改革开放之后，珠三角地区经济迅猛发展，成为国内经济最为发达的地区；同时，居民的人均收入迅速提高，消费能力显著增强，从而孕育了巨大的旅游客源市场。

由于拥有极其优惠的政策和雄厚的发展资金支持，华侨城在发展之初选择了价值链多元延伸成长模式，即“以工业为基础、以第三产业为支柱”的多元化外延式规模化成长，通过经营电子、房地产、景区、服装、自行车等多元业务领域，开辟多个行业的价值链，获得范围经济效应（如图1）。截至1993年，华侨城的经营领域涉及电子、房地产、景区、自行车、手表、玩具、服装、餐饮等20多个行业，拥有101家企业；其中培育出一批著名的企业，例如康佳电子集团、锦绣中华、中国民俗文化村、世界之窗主题公园、华侨城房地产开发公司等。1993年华侨城控股在年产值、销售收入、利润总额等经营指标分别达到25.07亿元、44.95亿元和4.98亿元［11］，创造优秀的经营 业绩。

（二）结构优化升级阶段（1995－2001年）

20世纪90年代中期，中央提出国民经济发展从追求经济发展速度向追求经济增长质量转型的经济发展思路。1995年十四届五中全会通过《中共中央关于制定国民经济和社会发展“九五”计划和2010年远景目标的建议》，明确提出两个具有全局意义的根本性转变，即经济体制从传统计划经济体制向社会主义市场经济体制转变，经济增长方式从粗放型增长方式向集约型增长方式转变。面临宏观经济转型、市场竞争压力和自身发展的困境，华侨城集团实施了系列企业改革战略。1994年，华侨城集团制定《华侨城发展战略与规划纲要（1995—2004）》，将家电、旅游和地产作为华侨城三大核心业务，从而拉开了华侨城控股转型升级的改革序幕。1997年，华侨城集团将深圳锦绣中华发展有限公司、深圳世界之窗有限公司等进行重组，成立深圳华侨城实业发展有限公司（2000年更名为深圳华侨城控股股份有限公司，以下简称华侨城控股）；1997年9月华侨城A股在深圳证券交易所上市，标志着华侨城旅游业务进入快速发展阶段。

为了突出旅游业务的主导地位，华侨城控股以主题公园为核心，实施“旅游＋地产”发展模式，实现旅游、商业、酒店、房地产、文化产业等多产业关联协同发展，充分发挥旅游的乘数效应（见图2）。

图1 华侨城集团价值链多元延伸成长路径

图2 华侨城集团价值链延伸成长路径

一是景区价值链内部延伸。锦绣中华、民俗文化村和世界之窗三大主题公园是华侨城旅游业务的核心和主要盈利来源。华侨城在三大主题公园创新“项目＋活动＋表演＋节日”的体验式主题公园产品概念，依托四大主题公园的客源资源、技术资源、资金资源、设施资源等，整合外部资源以强化、提升主题公园的演艺价值活动环节，创新主题公园演艺的类型、形式，构建以大型广场巡游、音乐舞蹈史诗演出为主，辅以景点表演、节庆活动以及影视多媒体技术支持的主题公园旅游演艺产品体系；产品类型涵盖大型广场艺术、歌舞、民间游艺、音乐、节目主持、魔术、杂技、小品、戏剧、极限运动、体育表演、街头艺术、影视节目等［12］。华侨城通过这些手段控股或参股经营天创国际演艺制作交流公司、华侨城旅游策划顾问公司、深圳华夏演出有限公司、深圳歌舞团演艺公司、深圳华侨城国际传媒有限公司等，将演艺价值链的项目策划、生产制造、营销推广、产品销售等核心价值活动环节深度嵌入景区演艺活动环节，通过主题公园与演艺的资源共享和优势互补，创新了独具竞争优势的主题公园演艺价值活动环节，开辟主题公园价值链新的价值增值点，形成“多点产出”、“多点支撑”的价值链条。

二是景区价值链横向延伸，新建深圳欢乐谷主题公园（1期）和长沙世界之窗主题公园。在三大主题公园取得市场成功的基础上，1997年，由华侨城集团与香港中旅集团和湖南广播电视中心合资兴建的长沙世界之窗景区开业；1998年，华侨城控股投资建设的深圳欢乐谷主题公园（1期）开业，标志着中国新一代主题乐园的诞生。深圳欢乐谷主题公园（1期）和长沙世界之窗主题公园既是主题公园价值链的复制，有利于华侨城获得价值链的规模经济效应和协同经济效应；又是主题公园价值链的创新升级，创新参与体验型综合游乐项目和歌舞演艺、节庆活动新的价值链环节，有利于华侨城获得可持续发展。

三是景区价值链的多元延伸，以主题公园为核心，将景区价值链延伸至房地产及其关联产业，实现景区价值链与房地产及关联企业价值链的融合，以获得价值链的协同效应和价值收益的乘数效应。华侨城利用在景区开发中的土地资源、技术资源、资金资源、人力资源等，创新“旅游＋地产”发展模式，将主题公园价值链向地产价值链延伸，既共享资源、相互支持，又分散了经营风险，从而形成主题公园与房地产形成交互烘托效应。地产价值链的核心价值活动包括投资策划、土地获取、规划设计、建筑施工、营销与销售、物业管理等。华侨城一方面利用集团资金雄厚优势，在集团内部筹集资金，另一方面通过华侨城A股票在股市筹集资金，从而为主题公园和房地产项目开发奠定了资金基础。在土地获取环节，在土地获取环节，华侨城利用大型国企身份和品牌优势，通过主题公园项目取得大规模的土地，不仅为房地产开发储备了充足的土地资源，而且土地成本价格低廉，远低于同地域同期其他地产项目的土地成本。

四是景区价值链的纵向延伸，拓展经营景区关联行业，包括配套产业和衍生产业。在配套产业方面，华侨城开通了“欢乐干线”、“环城巴士”；兴建了文化与休闲设施（例如华夏艺术中心、何香凝美术馆、OCT生态广场、雕塑公园和走廊、华侨城保龄球馆、中旅广场、喷泉公园）、学校（华侨城第一幼儿园、南山实验小学、华侨城小学、华侨城中学、暨南大学中旅学院）、医院（华侨城医院）、体育中心等基础设施［13］。虽然这些配套设施并不为华侨城直接创造价值，但是良好的人文环境和基础设施间接提升了房地产项目和主题公园的品质与形象，提高了华侨城的品牌知名度和美誉度，带来巨大的潜在经济效益。在衍生产业方面，华侨城依托商业地产一方面自己经营海景酒店、深圳湾酒店、威尼斯皇冠假日酒店等，拓展了酒店业务；1999年华侨城整合旗下酒店及关联产业，组建华侨城酒店集团。另一方面，通过招商引资形式经营汉唐大厦高档写字楼、沃尔玛超市、铜锣湾百货、电影院美食步行街、酒吧街海景步行街、社区商业街等多形式的商业业态，从而构建完整的区域商业体系，不仅极大地提升了主题公园的旅游配套设施，而且改善了当地社区的商业环境，实现了景区与社区的融合共生。

（三）“旅游＋地产”全国扩张阶段（2002－ ）

经过十五年的积累发展，华侨城控股的实力显著增强，在资产总量、营业收入、营业利润、品牌价值等指标位列国内外旅游企业集团前列。2002年以后，华侨城开始实施跨区域规模扩张战略，先后在全国的东西南北中地区成功复制“旅游＋地产”模式，市场范围覆盖珠三角（深圳）、长三角（上海、泰州）、环渤海（北京、天津）、中部（武汉、长沙）、西部（成都、西安、昆明）五大区域，实现全国区域战略布局。2002年1月，华侨城与北京朝阳区南磨房乡签订协议，投资20亿元合作开发北京华侨城旅游主题社区，标志着华侨城开始启动全国跨区域扩张战略。此后，华侨城加快了全国扩张步伐，先后签约建设上海华侨城、成都华侨城、深圳东部华侨城、天津华侨城、武汉华侨城、云南华侨城、西安华侨城、泰州华侨城、欢乐海岸等大型主题旅游综合项目。华侨城主题旅游综合项目是主题公园价值链横向延伸与纵向延伸的综合体。一方面，各华侨城项目通过复制欢乐谷或创新主题景区类型，实现景区价值链的横向延伸，使得华侨城控股获得规模经济效应；另一方面，以主题旅游景区为核心，各华侨城项目综合开发旅游房地产、酒店、商业、文化等上下游关联产业，实现景区价值链向上下游产业的纵向延伸，使得华侨城控股获得价值链的协同经济效应和价值收益的乘数效应（见图3）。

图3 华侨城集团价值链跨区域扩张

一系列华侨城项目的成功标志着华侨城以旅游项目为主体的成片区综合开发模式跨区域复制的成功。通过跨区域的价值链“横向延伸＋纵向延伸”成长模式，华侨城不仅开拓了市场网络，获得范围经济效应，而且将“欢乐谷”打造成为全国著名主题公园连锁品牌，进一步巩固了华侨城在全国主题公园的市场领导者地位。

三、华侨城成长模式的借鉴启示

（一）动态调整企业成长模式

由于内外环境变化所引发的市场机遇、市场风险会对企业成长造成重大影响。旅游企业应高度重视战略管理，动态监测环境变化并对企业成长战略与模式进行相应调整。在外部宏观环境和企业内部价值链环境都处于利好时，旅游企业应实施积极的扩张型成长战略，综合运用价值链多元延伸成长模式、价值链纵向延伸成长模式、价值链横向延伸成长模式等，全面拓展企业价值链，以寻找新的价值增长点和潜在成长方向，提高企业赢利能力和经营的灵活性。当外部宏观环境和企业内部价值链环境都较差时，旅游企业应实施保守型的成长战略，运用价值链内部整合成长模式，以规避市场风险，扩大、提升能够带来价值增值的“战略环节”，并在这些环节上保持垄断优势。当外部宏观环境和企业内部价值链环境一个好一个差时，旅游企业应具体情况具体分析，运用差别化的成长战略；对具有良好发展前景但企业尚不具备竞争优势的业务，旅游企业应整合内外资源，综合运用价值链内部延伸整合模式、价值链横向延伸成长模式、价值链纵向延伸成长模式，以巩固、强化该业务的价值链，形成新的价值增长点和竞争优势；对发展前景不好但企业仍具有竞争优势的业务，旅游企业应适度运用横向价值链延伸成长模式，通过业务的规模扩张以获取更多的经济利润，但应谨慎控制规模扩张的范围和速度，以规避环境风险（见表1）。

表1 4种价值链成长模式的综合比较［14］

（二）多元产业价值链的融合与互补

华侨城控股创新旅游项目为主体的成片区综合开发模式，成功实现多元产业价值链的融合与互补，实现旅游、商业、酒店、房地产、文化产业等多产业交互融合发展，通过“泛旅游”价值链充分发挥旅游的乘数效应。首先，旅游企业价值链与拓展的价值链应可以共享资源，拓展价值链可以借用已有价值链的品牌、土地、市场、技术等资源，扩大资源利用的边际效用，提高价值增值能力与盈利能力。其次，旅游企业价值链与拓展的价值链应构成关联协同、相辅相成、交互融合的价值链集群，这既有利于形成产业的集聚效应和规模效应，又有利于降低成本、分散风险、提高盈利水平。最后，在处理旅游企业价值链与关联业务价值链的地位关系时应注意“主次分明”，即始终要坚持旅游主营业务价值链的中心地位，在首先保障旅游主营业务价值链发展需求的基础上才将闲置资源用于拓展关联业务的价值链。

（三）跨区域规模扩张

华侨城跨区域规模扩张的成功经验在于：一是通过“旅游＋地产”成片区综合开发模式的跨区域复制，共享品牌、管理经验、技术、人才、营销网络等资源，以实现规模经济。华侨城通过实施跨区域规模复制模式，将优势经营资源（品牌、管理、技术、资金、人才）植入全国各区域的优势旅游资源，实现优势软件与优势硬件的有机结合与优势互补，从而实现资本效用的最大化、综合效益的最大化［15］。二是借助各地区华侨城项目，实施“欢乐谷”、华侨城酒店、华侨城房地产等产品品牌的跨区域规模扩张。华侨城在全国各地建设华侨城时，通过同步建设、经营房地产、酒店、商业、演艺、休闲娱乐等混合业态，实现“以点带面”的良性滚动发展格局。因此，跨区域规模扩张是旅游企业集团化发展的重要路径。旅游企业可以根据自身的资源优势，选择资本输出、品牌输出、管理输出、技术输出等多种形式进行跨区域规模扩张，以广泛开拓新的市场，拓展盈利空间和提升市场竞争地位。

（四）创新推动价值链持续升级

创新是华侨城永葆市场活力的关键。根据市场需求变化，华侨城通过经营创新、组织创新、产品创新、技术创新、市场创新等多样化方式，创新价值链的价值增值环节，推动价值链持续升级，从而巩固了企业市场引领者地位，为企业塑造差异化的竞争优势和创造更多的价值。综观华侨城控股的成长历程，集团价值链经历了旅游价值链主导、“旅游价值链＋地产价值链”双元驱动、“现代服务业综合运营”混业价值链集群的升级过程。景区、房地产、酒店、商业等主营业务的价值链都经历了价值环节由少到多、价值链结构由简单到复杂、价值增值由低到高的渐进式升级过程。例如华侨城四大主题公园价值链经历由景观展示型主题公园到“景观展示＋动态旅游演艺”型主题公园，再到“景观静态展示＋动态旅游演艺＋体验项目活动参与”型主题公园、休闲娱乐主题公园的升级过程［16］。华侨城房地产的价值链经历由普通住宅、高端景观住宅、高端主题景观住宅的升级过程。华侨城酒店的价值链经历由酒店、高星级酒店、高星级主题文化酒店的升级过程。华侨城商业的价值链经历由社区商业、旅游商业、主题综合商业的升级过程。因此，旅游企业应在不断创新中推动价值链持续升级，以实现企业“竞争差异化”和“成本领先”，重建市场和产业边界，创造“蓝海市场”。

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