国际工程项目前期管理策划

孙生林

(葛洲坝集团第二工程有限公司，成都，610091)

1 国际工程项目管理策划的目的

项目管理策划应以“事前策划、目标清晰、过程控制、不断调整、事后总结、不断规范”为总体思路。国际项目管理策划的目的是为了有效降低海外项目实施过程中的经营风险，提高经济效益，尽可能减少项目实施过程中决策方向。项目管理的前期策划是从宏观上进行前瞻性的勾画，工程实施阶段的管理是从微观上对项目管理进行实践。科学合理的管理策划能够有效指导未来工作的开展，会使工程各阶段、各环节都能有条不紊地衔接好，促进工程质量、进度、成本等目标的实现。

2 国际工程项目管理策划的内容

2.1 国际工程项目策划准备期

2.1.1 学习和钻研相关文件

研究招投标文件、设计文件和合同等相关文件。分析解读，吃透合同条款、边界条件和合同内容;分析合同特点和难点;辨识合同风险及权重;初步分析判断潜在的合同索赔变更项目和契机;表列需要进一步澄清或求证合同模糊不清的疑点。

项目管理人员参加工程项目的市场开发、投标工作、编制标书的过程，也是了解工程性质、建设规模、建设工期、技术要求、质量标准、建设环境和工程现场的水文地质等实际情况的过程，以此确定施工组织设计方案、设备选型及制定工程总报价。

2.1.2 研究所在国和项目的特点

国际工程项目较国内工程项目并非是简单的自然条件的变化，而是受所在国法律、法规，人文地理、社会、风俗习惯、社会资源供应、业主项目管理水平、支付水平、支付能力等方面因素的影响，项目管理难度加大。了解有关税收、海关、交通、签证、工作许可条件等规定，通晓所在国人民的风俗习惯，熟悉金融和物价市场情况，以减少工作的盲目性，制定出符合所在国项目管理习惯、符合国际管理、符合约定的项目管理策划。

2.1.3 现场实地考察

现场实地考察特别要强调如下四点:一是与业主和工程师的高层接触，虚心听取他们对项目实施的各项要求和期望，并适时咨询、澄清我方对项目的疑问。拜访中国驻地使领馆、经参处和承包商会，咨询项目实施期的政治环境、面临困难、注意事项、潜在风险、以及业主的偿付能力等;二是考察调研项目所在国中资公司或其他外国公司在建类似项目的实施情况及其经验教训;三是考察项目当地咨询代理(如有)的实力和能力;四是进行详细现场勘查，核实相关文件信息，确定各种资源的供应条件、项目现场的地质、地貌条件，为施工安排提供依据。

2.2 项目管理模式和组织机构的策划

在项目管理实施前进行科学合理的统筹规划，选择适合项目特点的组织架构与管理模式，是项目管理前期策划阶段的核心工作，是保证项目总体目标实现的关键因素。选择组织形式不是一件易事，要依据项目的特点、规模和公司的资源来选择;还要依据未来项目的性质、各种组织形式的特征、各自的优点和缺点，才能选择能实现最有效工作的组织结构模式。

项目组织是保证工程项目正常实施的组织保证体系，通常包括职能式、项目式、矩阵式和复合式等形式。

2.3 项目人力资源管理的策划

2.3.1 对项目经理的要求

国际工程项目的规模大、项目复杂，对项目经理的要求越来越高。项目策划时选择一个合格的项目经理，应具有较高的文化理论水平和合理的知识结构，熟知工程建设领域中各项专业知识，具备厚实的专业基础，而且还要懂经济、懂法律，并有参加过国际工程项目建设的实践经验;具有较高的外语水平，能同业主、监理、工程师用英语直接交流，能进行合同谈判，有一定的外事活动能力;并具有良好的身体条件。国际承包工程建设很多处于条件艰苦的地区，经常要在野外工作，经常会遇到意想不到的困难。这就需要选派身体健康、年富力强、精力充沛、有坚强意志和吃苦耐劳精神的人来担任项目经理。

2.3.2 项目团队建设

根据项目特点，建立一个高效和规范的项目组织机构，并配置相应的管理团队，能以团结、高效、信息畅通、反应迅速的精神开展工作，从而最大限度地使用、发挥项目成员的作用。同时，建立一个适合的绩效评价体系，有效地实施项目的管理与项目的各类指标、质量和效益的控制，最大限度地发掘人力资源的潜力，调动公司员工的积极性与创造性，高绩效地提高管理效率。

2.3.3 高度重视劳务管理

劳务采购要具备“属地化、国际化”的思维方式和视野。国际工程项目管理在实施阶段，要高度重视劳务管理。如何设置劳务管理机构和专职人员，如何建立统一科学合理的劳务采购程序、招聘用工合同、薪酬分配制度、培训机制、日常管理制度和劳务事件的应急预案。这些均是国际工程前期策划时的任务，要以“水可载舟、亦可覆舟”的道理重视海外项目的劳务管理工作。

2.3.4 重视人才培养和人才输送工作

国际工程项目管理部是企业国际工程专业型和实战型人才培养的摇篮和基地，在项目策划时建立人才培训机制，为年轻职员“量身定做”个人的职业规划和愿景规划，培养和使用年轻人才，保证企业的人才培养和人才输送渠道畅通。

2.4 项目基础管理的策划

2.4.1 时间管理

高度重视现代国际综合特大型项目管理中的计划管理工作，各项计划主要包括进度计划和人、材、机、资金等各项资源计划。计划要做到科学性、前瞻性、精准性、易调整。国际工程项目，尤其要高度重视各种资源(人、材、机)的采购计划和运输、进场计划。建立一套对计划执行情况的检查、监督、落实、预警机制，强化计划的执行力，加强计划的动态管理和及时纠偏措施。

2.4.2 成本管理

严格控制工程成本，确保项目利润目标。做好成本计划，策划在施工中如何及时掌握和分析个别事项发生成本超支的原因，并迅速采取补救措施。项目策划时应指定有公共关系、有能力的人员，专门负责催款工作。要求项目部的商务合同部，逐月进行项目成本分析，建立成本预警机制，确保项目利润目标的实现。

2.4.3 质量管理

策划国际工程质量管理的国际化理念，改变思维方式和习惯差异，达到沟通容易、解决分歧有效。实施标准国际化，合理控制施工质量和施工成本。分析对比执行标准，从项目开始就应入手，通过研究透执行标准，防止质量风险发生。大多工程项目执行欧美标准，有些是委托西方国家工程咨询顾问或工程师团队，负责项目执行的规范、标准、检验手段及验收程序。了解业主和工程师的背景，了解清楚项目的特点、难点是什么。

2.5 项目设备和物资配置策划

在一般情况下，国际工程项目管理受工程所在国政局不稳、货币贬值、工业落后、海关办事效率低、基础设施薄弱、运输周期长、运输道路困难等诸多因素影响。无论是设备的前期管理，还是现场管理，均会存在诸多方面的问题:(1)设备组织供应问题;(2)设备采购计划审批问题;(3)设备现场管理问题;(4)设备的运输周期和运输方式的选择。为了规避和防范诸多因素的影响，在项目前期策划必须考虑清楚。

国际工程项目物资管理方面的常见问题:(1)因工程所需物资种类繁多，需求量大，采购难度大，再加上工程所在国往往资源匮乏、诚信度低、办事效率低、随意性大，给物资招投标和合同执行带来很大困难;(2)物资质量不稳定问题。基础工业落后，生产力低下、技术落后、产品质量不稳定，物资选择困难;(3)运输道路问题、运输方式问题，供应周期问题、物资计划性等等，都是工程前期策划所要做的工作，应考虑周全，采取措施防范风险。

2.6 项目合同管理的策划

项目实施管理中的一切行为，均应以合同管理作为唯一依据，将合同运用于项目管理的各个方面，以合同、经济手段管理和实施国际工程。如何吃透合同条件，建立什么样的分包模式，如何建立一个切实可行的合同管理办法，是对项目执行过程中需要监控的绩效、质量、付款、担保、保险、延误、分包、索赔、变更、风险等规定进行有效的控制，也为合同执行过程中的变更、延误、索赔、规避风险等提供依据。

工程结算、索赔变更工作是项目合同管理的关键。在国际工程项目管理中，一定要牢牢记住“结算不等于支付”的概念。结算办结了，确认审批了，不等于就能得到支付。支付是结算之后的又一道程序，对于已审批了的结算款，及时抓紧进行支付催办工作，确保颗粒归仓，减小应收账款，避免审批了的结算因各种因素干扰被拖欠支付，变成难以实现的“空头支票”。

2.7 项目风险防范的策划

国际工程项目具有复杂性、周期长等特性，这其中可能存在各种潜在工程风险因素。风险管理是建立起一套风险识别、风险评价、风险对策、风险处理、风险检查的循环过程，用以识别、确认和度量风险，并制定选择和实施风险处理方案，使损失减少到最小程度。就国际承包工程而言，在风险事件发生前，风险管理的首要目标是使潜在损失最小，其次是减少忧虑及相应的忧虑价值，再次是满足外部的附加义务(比如强制性保险及政府明令禁止的行为等);在风险事件发生后，风险管理的首要目标是使实际损失减少到最低程度。

2.8 项目信息沟通管理策划

2.8.1 建立信息管理

国际工程项目管理，因国家制度体系、法律法规、文化差异、语言障碍、技术标准、规范规程、经济发展状态等的区别和差异，使项目文控管理和信息管理工作非常复杂，管理难度非常大。项目前期策划时，聘请专业人士，凭借现代先进设备和技术平台，因地制宜地设计、建立一套科学、精准、迅捷、有效的现代化文控信息管理体系，将极大地方便于项目管理，推动项目合同的顺利履约。另外，建立有效的信息渠道，也是国际工程项目安全管理的主要手段。

2.8.2 与利益相关方的沟通管理

在国际工程中建立有效的沟通渠道，协调和处理好承包商与业主之间、承包商与分包商之间、承包商与咨询工程师之间、承包商与当地地主、土司、部落首领等之间，以及与项目有关的各种利害人之间出现的问题和矛盾;并与工程所在国主要的业务部门、税务机关和代理人等保持密切的联系，为工程项目的顺利实施创造条件。

2.8.3 全力以赴做好公共关系

在国际工程项目管理中，一定要“属地化”，否则“水土不服、适得其反”。分析研究合同实施所要面对的有关外部人为环境因素、人为制约因素以及他们之间的关系，绘制项目公共关系网络图和项目部的公共关系路线图，进行公关任务分解，为项目的顺利履约实施，并最终取得预期的经营效益创造良好的外部环境。

2.9 项目HSE管理策划

国际工程的HSE(健康、安全、环保)工作，应予特别注意。因为派遣人员到国外工作，任何工伤死亡事故，都会造成工程进度滞后、人员情绪波动，有时还会引起严重的政治外交后果，造成很不好的影响。应加强对HSE意识的教育，建立合适的、具体的工作制度和程序，检查落实制度是HSE风险防范于管理的重中之重。

3 国际工程项目的管理特点和难点

3.1 项目组织管理模式上的新特点

国际工程业主的发包方式发生了变革，引起工程项目承包实施的组织管理模式发生了巨大的变化。国际项目主要采取一揽子总承包和闭口总价合同的发包模式，即EPC总承包经营模式。国际总承包模式把传统上本应由项目业主管理项目的大部分责任、义务和风险赋予了项目总承包方，要求项目总承包方在工程项目建设的组织模式上和管理组织方式上满足设计、施工、运营的总承包管理要求，项目管理班子将是一个庞大而又复杂的组织结构，总承包方必须以市场经济的思维方式构思项目管理组织模式，形成按投资多元化、管理国际化和经营市场化建立工程项目管理组织的总体构想。如何做好EPC项目的设计和质量管理工作，如何实现设计——施工——采购——试运行等各阶段的接口管理工作，采用何种分包模式，采用何种合同形式，均需要在工程实施前进行详细的分析研究和策划。

3.2 国际承包工程项目管理的难点

国际承包工程地处海外，地理环境、法规法律、语言沟通、风土人情等环境与国内截然不同，决策难度大。工程项目在工期、造价具有“一次性”特点，对每一项次错误的纠正或重复，都要付出巨大的代价，要求决策成功率必须高，所以项目前期策划尤为重要。

4 几点注意事项

4.1 强化工程管理国际化的思想意识

要想搞好国际工程项目管理，项目管理人员必须牢固树立“国际工程管理国际化”的意识，转变思路，与时俱进，从项目部的组织机构设置、管理人员配置、各种资源采购计划到项目管理各项管理工作策划，大力践行国际工程项目管理的“劳务属地化、管理国际化和资源采购全球化”的理念，注重新人才的培养。

4.2 听取专家团队的意见

项目前期策划时注重专家团队的建设构思。为了减轻项目管理过程中的重大失误，聘请国内外有经验的专家、顾问(尤其指的是法律、金融、税务方面的专家)，对项目进行诊断、谋划。定期或不定期召开专家论证会，有助于项目管理工作的顺利开展。专家智囊是经验和智慧的结晶，对项目管理意义重大。

4.3 践行企业文化、员工思想管理

国际工程项目现场的员工远离祖国、远离家乡和亲人，生活比较单调、乏味，长此以往，难免产生厌倦情绪、造成士气低落和思想波动。在项目策划时，应重视企业文化、员工的思想动态管理和文体娱乐活动建设工作，树立“以优秀的企业文化凝聚人、以文明健康的思想教育人、以丰富多彩的文体活动愉悦人”的项目团队管理理念。

5 结语

项目管理的前期策划从项目全局的角度出发，围绕项目目标进行超前思维、未雨绸缪、预先规划，着重解决“做什么”、“怎么做”、“管什么”、“怎么管”等一系列问题，为项目的真正实施奠定基础。科学合理精心策划是保证国际工程项目能否顺利实施的关键，也是提高工作效率的重要保证。然而，施工现场情况千变万化，不可预见因素很多，项目决策人和项目管理者只能是以不变(目标)应万变，学会适时调整和适应。