新常态下水泥产业市场特性及其内在逻辑——关于水泥企业成长驱动力

新常态下水泥产业市场特性及其内在逻辑
——关于水泥企业成长驱动力

野蛮增长的水泥市场空前大失速了！曾经如火如荼的水泥产业内，一时间抱怨之声沸沸扬扬，无一例外地把导致水泥市场大失速的污水桶，不由分说地砸到了宏观经济下行的新常态身上。

客观上，投资需求下降之手虽说没有冰凉，但也是快速地由热转温，全国固定资产投资增速降至13年来的最低水平，具有极高依赖度的水泥行业，其景气度怎能不随之下降！多年累积下来的房地产市场供给明显过剩，显然进入了周期性和阶段性的调整阶段，投资增速更是1997年以来最低的，靠卖原料铺摊子吃饭的水泥企业，怎能不遭遇量价齐跌的困顿之局！

总而言之，那些基于旧常态下的超乐观大胆预测，曾高调门宣称水泥市场还有“几十年好光景”，不管是出于战略层面的忽悠，还是企业微观层面的策略，都没有想到会这么快地被无情的市场现实狠狠地掌掴得鼻青脸肿，一转眼间，水泥市场来一个一百八十度大变脸，留在那些乐天忽悠派脸上红肿的“五指山”，时至今日还没有彻底地消退干净。

于是，水泥产业内那种死死黏在宏观经济超高速增长身上“啃爹式”摊大饼战略，一下子失灵了、傻眼了，产能严重过剩加剧了狼多肉少的形势，“瘦爹”也不好“啃”了，企业即便费劲巴力抢到嘴里的东西，也不过是一堆细碎的骨头，你说，又怎能不望着光秃秃不见肉的骨头耍泼骂娘呀！

呆望着“春潮带雨晚来急”的大失速，大可不必怨天尤人，除了检讨自己的企业没有做到未雨绸缪之外，还有必要反思一下，以往旧常态下奉行的发展战略，是否秉持可持续发展做了“正确的事”。

说句不中听的话，突发水泥产业发展大失速，其背景原因并不让理性思考的人们感到突然；这不过是水泥企业多年来有意无意间在自己脚下布下了一个大正面、大纵深的混合型“地雷阵”，如今在新常态背景下又被自己一脚踏响，且开始引起了连环爆炸，所以，再大的抱怨声也无济于事，不会带来什么改变，只是痛快痛快嘴皮子而已。

对照今日，这大正面、大纵深的混合型“地雷阵”，至少可以探查到了五颗“大地雷”——产业链碎片化、资源过度消耗、生态污染严重、产能严重过剩、产业普遍低效。既然是“大地雷”，早爆晚爆，早晚都会爆，除非主动把它排除掉；可一下子失去了宏观经济高速增长的支撑，其来势之迅猛完全出乎主观预料，难免让陶醉于疯狂扩张中的水泥产业，有些猝不及防，吃不消！

业界人士们心里头有一种血管斑块脱落导致缺氧窒息的恐惧感！回过头来看，前几年引以为豪的水泥产业超高速增长，实际上是一种中国式的资源浪费的增长，才是那根引爆“地雷阵”的导火索，没效率的增长，怎么可持续，又怎能不失速哇！

失速并不可怕，可怕的是怎样才能提速！旧常态下的水泥企业驱动力失灵了，唯一的出路是尽快寻找到水泥产业发展新的驱动力，最好来一个涡轮增压，继续推动产业的车子在颠簸中前进，否则产业发展会在人们不愿看到的萧条泥沼中空转打滑的。

风诡云谲的新常态下，水泥企业实现新增长的驱动力因素藏在何处？又该怎样去挖掘到手？“众里寻他千百度，蓦然回首，那人却在，灯火阑珊处。”水泥企业老板们可千万别蒙圈吆！

寻找第一大驱动力因素在哪里？何必踏破铁鞋东望西看，其实就在自己眼皮底下的最近处——来自于大力创造绿色水泥产业的成长空间；当整个产品及服务市场郁郁葱葱满眼绿，当拓展子产业蓬蓬勃勃展现绿色生机，绿色增长必将强力驱动水泥产业驶向新目标。

水泥市场价格连跌及企业利润大幅滑坡的事实，再一次证明了来自于市场需求萎缩压力、环保产生的技术与成本的压力、沉淀资本及运营成本的压力，已经让水泥企业气喘吁吁难以招架了，整个产业陷入风声鹤唳、草木皆兵的氛围中。水泥企业该怎么应对呢？客观而言，严重同质化水泥原料产品需求市场能否扩大，并不是水泥企业自己说了算，只有适应的份！那么，双手合十祈祷基建投资及房地产需求高速增长的念想，肯定属于不太实际的奢望，而应该把产业发展的注意力聚焦到企业自身上来，整合优势资源，顺应新常态之势而为；换句话说，水泥业界这回真到了“是骡子是马拉出来遛遛”的时候了，看一看你到底是偎在圈里举头嘶鸣等着草料吃的卧槽马，还是背负沉重的驮子咬紧牙关迈步前行的骡子！

对于市场、环保及成本的三重压力叠加来袭，该做出怎样的选择，取决于决策团队秉持的战略思路。第一种选择：单一突出解决生态环保的压力，绞尽脑汁调动和利用现有资源，试图在水泥制造环节的工艺技术方式上，达成原始创新的大突破，争取行业领先的领导地位。从长远来看，这对于企业本身及产业的贡献，肯定是巨大的，当然也是求之不得的大好事。可是，欲实现这一目标又谈何容易，不仅时间慢，难度大，不确定因素多，远水解不了近渴，又非单体企业力所能及，且能否靠这一招完全冲破来自上述三大压力叠加的格局，还是个未知数。

从成本角度上看，况且又是一个增加投入成本的过程，资金流紧张的企业能否吃得消哇，真还得好好地掂量一下。对此，绝大多数知道自己“半斤八两”的企业，只有望洋兴叹，即便出于某种需要喊出了某种振奋人心的口号，也不过是做个应景广告说说而已。

第二种选择与第一种选择相比，显得更务实、更可操作得多。这是一条兼顾应对生态环保、开拓市场及成本控制的可行路径，就是以创造市场需求及客户价值为导向，把技术创新的着力点投放到开发绿色水泥产品端上来，进而达成生态环保的目标。如果说，非要把它看做是一种新选择的话，还不如说实质上是一次正确战略选择的回归，路就在脚下呀！发达国家水泥产业发展的成功经验，早把指示箭头明明白白地画在路标上了，关键是看你的认知是否发生了偏差，能否聚精会神一步一个脚印地去实干。

具体点说，即在利用制造环节现有成熟配套技术环保达标的基础上，充分发挥手中掌握的水泥生产规模及其它优势资源，围绕着客户共享“产品、信息、服务”的价值，大力创造绿色水泥市场新需求，突出开发新产品的技术创新及终端服务，培育企业丰富客户价值的核心竞争能力。

话至此，水泥企业老板嘴里可能会暗自嘀咕一句：旧常态下推行摊大饼战略，也是被水泥市场碎片化逼的呀，不得已而为之，谁不知道产业链延伸是题中应有之义。可是，为什么又绝大多数企业集体无意识呀？假如我们能在旧常态下完美地完成了产业链延伸的规定动作，今天的局面也许就会不太一样，起码不会如此惨烈，可是历史从来没有假如。快些俯下身来，早点回归到正确的战略路径上来吧，那里有你日思夜盼的企业增长驱动力。

水泥产业链长是企业增长空间巨大的天然优势，本来可以长袖善舞，但水泥产业却把这个天然优势当做累赘丢弃一旁，流光溢彩的长袖成了一块又臭又长的“懒婆娘的裹脚布”。发达国家水泥产业却与之完全不同，人家不仅把产业链一脚踢开跳起光杆舞，还特别珍视地作为不可分割的一部分，把这个水泥产业天然优势发挥到了极致，所以，难觅到光靠卖水泥原料成就巨型跨国集团的影子；这是遵循水泥产业市场特性及其内在运行逻辑的必然结果。

或许有人抢白说：光卖水泥原料有什么不行的，人家经营铁矿石、棉花等大宗商品的国际化大公司，不是一样在全球市场上叱咤风云吗？没错，恰恰由于水泥原料产品完全不同于铁矿石、棉花等大宗商品，简而言之，水泥产品不具有稀缺性，也很难形成相对性垄断；比如说，某个市场区域内一旦出现求大于供的趋势，用不了一年时间就可以冒出来多座水泥厂，但却很难种出大面积的优质棉花，更不用说找到多块有开采价值的铁矿了，即便如此，铁矿石、棉花等国际大宗商品，也依然跳不出市场周期的魔咒，眼下的现实不正是如此吗！

由于争夺水泥原料市场的“摊大饼”战略，比较简单初级又容易运作，用业内人士的话说“有钱就成”，所以，顽固的机会主义理念致使水泥产业撂荒了该干好的“正确的事”，进而长期忽略了产业链长的天然优势。结构优化的现代水泥产业生态，好比是一座郁郁葱葱的青山，既有直冲云霄的参天大树，又有葱茏茂密的灌木丛，更少不了匍匐地面而生的小草，构成一个共存共荣的植物生态群落；如果每个水泥企业都拼命争当高大乔木，却又无视身边的灌木和小草，孤木难成林，早早晚晚还会成为雷电光顾的靶子。

我们不是张嘴闭嘴羡慕欧美水泥市场价格高且运行平稳吗？看一看人家大公司在产业链协调发展中的角色，岂不就一清二楚了。当年，不乏有人窃笑进军中国市场的老外们，放着卖水泥原料赚钱不干、非得干那些费力不讨好的事情，此刻是否心悦诚服地认了战略短视的账，还是一味地抱怨市场法则铁面无情呢？

新常态并非洪水猛兽，既是对旧常态的洗牌，又是进行市场新动力的孕育。水泥原料市场“大饼”萎缩了，生态环保型产品的绿色需求却扩大了，它逼迫你不得不把目光从过度依赖基建投资及房地产市场的原料需求增长，重新转向创造绿色水泥产品市场空间上来。所以，咱们说新的驱动力因素就在眼皮子底下，并不是照搬旧常态时开发水泥产品的老套模式，区别在于要理直气壮地冠以“绿色”二字，况且这成色十足的“绿色”两个字分量不轻啊，需要依靠科技和创新带来的高附加值才能达成！

热烈拥抱新常态，水泥企业的看家本事——拓展绿色水泥产品族群，即符合未来绿色建筑市场新潮流需要的新型材料和产品。（1）能够增强建筑物节能减排的水泥材料和产品。权威报告显示，传统的普通建筑历来是碳排放大户。中国现有城镇建筑节能达标的不足5%，每年新增的16～20亿平方米建筑中超过99%为高能耗建筑。满足绿色建筑的功能需求是绿色水泥产品特点之一。（2）能够减轻建筑物自重、节约材料的水泥材料和产品。绿色水泥产品在保障工程的功能需要和质量的基础上，还要尽可能减少单位水泥消耗，兼顾市场与环境的平衡。（3）能够促进燃料、水资源高效利用的水泥材料和产品。我国水泥制造链环利用废弃物作为替代燃料的替代率为0.15%，发达国家一般达到30%～90%。名冠全球的拉法基集团制定了2020年可持续发展远景目标，每生产一吨水泥的CO2排放量较1990年的水平降低33%，水泥生产厂非化石燃料使用量达到50%（包括30%的生物质），20%所生产的混凝土中含有可重复使用和可循环的原料。（4）对建筑物内外环境不产生污染的水泥材料和产品。国内知名环保组织在调研后发现，水泥行业除了治理大家熟知的原有污染物质排放之外，还是我国重金属汞污染的主要工业排放源之一。据对砖混结构、全现浇结构和框架结构等建筑施工材料损耗的粗略统计，在每万平方米建筑的施工过程中，会产生500～600吨建筑垃圾；而每万平方米旧建筑拆除时，将产生建筑垃圾7000～12 000吨，而中国每年拆毁的老旧建筑约占建筑总量的40%，建筑垃圾已占到城市垃圾总量的30%～40%。这些都期待企业通过为市场提供优质的绿色水泥产品去解决。（5）能够延长建筑寿命的水泥材料和产品。资料显示，我国水泥中有三分之一是低端水泥，一些国家早已停用。大量使用劣质水泥直接缩短了混凝土建筑的使用期限，《民用建筑设计通则》规定一般性建筑的耐久年限为50年以上，而实际上很多混凝土建筑的寿命只有20到30年。日前，官方提出将建筑平均寿命30年延长至100年的目标要求。（6）能够利于终端项目施工现场机械化、自动化作业的水泥材料和产品。

绿色水泥材料及产品的价值点，只有在环境优先的循环经济模式下才能孵化出来，更为重要的是，向来黑不溜秋“颜值”极低的水泥产业，实现了一种通过产品与流程层面的环保补偿；这就为颇受“窑业+矿业+现场”困扰及社会公众诟病的水泥产业，找到一种生态、市场、产业及企业利益的平衡机制，或者说也算摸索出一条自我救赎的路径。

绿色水泥材料及产品的循环经济模式，向地球人宣示了生态环保上先天不足的水泥产业，并没有走进了死胡同而不可救药，完全有智慧开启新常态下的绿色之旅。按绿色环保的规制生产的绿色水泥材料及产品，不仅节能减排，还创造出更优性能和更高质量、更加安全的产品，例如：由于原料替代或减少包装物使用，或者终端建筑施工用户支付更低的产品处置成本。同时，还提高了原料替代和副产品回收利用的资源利用率，更严格地监控和维护减少停工时间，更低的能源消耗及原料库存和采购成本，更有效地降低废物处理成本和安全生产。总之，水泥企业通过开发绿色水泥材料及产品，才能达成生态环境质量与企业竞争力的双赢目标。

寻找第二大驱动力因素在哪里？不必跋山涉水东寻西觅，其实就在自己身旁的几米处——来自于业务衍生能力、复制能力和多元化整合的平台型组织；当整个产品及服务市场整合需要新的经营策略支持，当子产业的枝枝蔓蔓延伸到多元化领域，平台型组织模式必将驱动业务衍生能力及复制能力。

水泥产业正经受着大失速的阵痛，眼巴巴地渴盼新的驱动力因素到来；而新常态之下，产业局部的战术变革已无法起到驱动作用，新增长的驱动力表现为一个复杂的系统，而不是单项简单相加之和；如果没有企业的制度变革创新跟进，等于说缺少了一根撬动新的驱动力因素的大杠杆，而恰恰在这一点上，我们真地没有跟上产业变革的脚步，充其量只是拖住了这场挑战的尾巴。

为此，不要奢望新驱动力因素象旧常态时可以靠单一的某种产品独步天下，靠财大气粗不差钱复制已经导致产能过剩的旧模式闯荡江湖，也不可能凭借单一的某项业务去推动整个产业发展；因为某个单一项目（业务）一旦展现出哪怕一丁点的优势苗头来，很快就会被蜂拥而至的新竞争者学习仿效，转瞬间又变成一片恶浪滔天的“红海”。个中道理尽人皆知。

传统市场环境下的竞争对手是看得见的，那些熟悉的面孔都明明白白地摆在了市场阵地的前沿，手里握着什么家伙都一清二楚；而今资本剩余的新常态下，可怕的潜在的竞争者不仅多如牛毛，而且多是看不见的，你不知道他长什么模样，潜伏在什么地方，手里握着AK47还是单兵火箭，总会出其不意一群又一群地突然冒了出来，等你遭遇他的时候，威胁已经逼近，猝不及防。基于上述，无疑都在告诉我们新的驱动力因素，肯定来自于一个策略整合平台型组织——业务衍生能力、复制能力和多元化整合平台，优势企业正好凭借整合平台把优势资源增值相关者拥入怀抱，同时，也把综合资源能力较弱的竞争者挡在门外，甚至让一些原来虎视眈眈打算闯入者也望而却步。

这个水泥企业平台型组织的搭建，自然是一个创新协同的过程，也是一个产业集聚的过程，更是一个资源优化共享的过程，再强大的企业也不可能独自完成、好处独享。因为从原材料供应到产品交易的全产业链，按照一定的分工和协作所形成的一种相对集中的、功能配套的产业发展方式，使专业分工做到最合理程度，从而把产品质量及服务做到极致。

与此同时，整合平台可以使产业链各环节实现无缝对接，从而提高各环节间协作效率，降低产业内交易成本，从整体上提升产品的竞争力。而且绿色水泥材料及产品产业链较长，跨界产业领域广，循环经济模式投入产出比高，更适合采用产业集聚的的发展方式；有充分的理由预期，业务衍生能力、复制能力和多元化的平台型组织，会聚集和释放强大的的驱动力。

提到搭建业务衍生能力、复制能力和多元化的平台型组织，人们会格外强调业务拓展模式，但千万不要忽视了“整合”和“平台”这两个关键词；要“整合”，要搭起“平台”来，必然离不开能保证搭建起的整合平台高效运行的新组织模式。如果沿袭旧常态下思维定式，我不差钱一切都自事自办，或者一味采取“鲸吞式”的并购策略，而在组织模式创新上没有同步跟上来，那么，整合平台就会受到来自于规模和运营等方面的瓶颈制约，即便做大了，要么是出现规模大难以驾驭“撑死”，要么是遭遇资金流断裂“饿死”。

从体现企业资产创造价值的效率和效益的运营能力评价指标，或许能给出足够的信息。2014年水泥企业上市公司运营能力数据表明，单一的产能规模扩张已无助于提高企业运营能力，行业龙头海螺总资产周转率0.62，而东吴、同力、上峰、尖峰等企业总资产周转都快于海螺，规模不大的塔牌、万年青的总资产周转率分别为0.81、0.8，成为两家上市水泥企业中最快公司，资产创利能力高于其余企业。

对于纵向产业链长、横向跨界宽的水泥产业，什么是适宜的业务衍生能力和复制能力的整合平台的策略方式呢？那就是创建轻资产型的虚拟组织联盟。这种整合平台的组织模式创新，不仅让人们找到了促进企业增长的新驱动力，还为加快推动水泥产业转型升级注入新活力。

大家一定会注意到，近年来，全球业界大佬拉法基不断上演令人叹为观止的恢弘大戏，人家早已跳出了单一产品市场的粗放层面，而是围绕着整合平台的组织模式创新，深耕市场连连推出大动作。对此，业内媒体及人士多数从集中度、规模整合或强强联合的视角上，发出感叹或给予评价，这些未免显得有些太陈旧老套、表面化了。

版主以为，对于拉法基与豪瑞的“世纪整合”，绝不能把眼光停留在整合出了一个全球水泥业界的巨无霸、大块头上，实质上是一场打造平台经济的组织模式创新。不妨听一听拉法基豪瑞首席执行官埃里克·奥森(Eric Olsen)的亮相宣言：作为拉法基豪瑞集团，我们将步入一个全新的转型阶段，力争打造成为全球建材行业绩效最佳的公司、在各个方面成为所在行业的领军者——一家能够对整个世界产生积极影响，对我们的客户、员工、股东及全社会带来显著影响的企业。可惜的是，我们水泥产业的兴奋点还没有彻底转向，尚未形成这种理性的自觉，至今还悠然自得地滑行在野蛮增长的惯性中。

在整体经济下行、企业内涵式增长愈发受限的市场背景下，越来越多的大、中型企业已开始思考平台化战略，对企业内部进行流程再造，帮助企业突破增长乏力困局。平台化战略改造渐渐成为企业在谋划战略转型时被屡屡提及的热词。水泥产业转型不只是一次营销变革，而是一场产业生态革命，沿着旧地图，肯定找不到新大陆。

比如说，绿色水泥材料及产品开发及业务复制能力，大企业需要与中小微企业结成合作联盟，接受大企业的创新外包，中小微企业之间协作分工，共同完成更大一些的系统集成创新。这时候的大企业，已经成为了充分发挥优势科技资源的创新创业的公共平台。

再说绿色水泥材料及产品业务的衍生能力，水泥窑垃圾焚烧处理协同效应，就是最典型的跨界发展衍生出的一个新产业。尽管衍生业务发展快、潜力大，据瑞信集团（Credit Suisse）预测，中国未来十年内预计该行业将每年增长30%左右，但水泥窑垃圾焚烧处理协同的衍生能力扩张，迫切需要跨界优势资源配置到位，这些都不是就业务谈业务所能解决的，亟需新的整合平台注入动力，实现企业间、产业间的循环链接，提高关联度和循环化程度。情同此理，还有水泥企业的业务多元化，需要业务衍生能力和复制能力的整合平台发展，宣告了单一企业单打独奏时代的终结。

寻找第三大驱动力因素在哪里？不必身心俱疲东顾西盼，其实就在产业链的最深处——来自于新常态下水泥产业运营的新商业模式；当传统商业模式给出了“钱难赚”的铁青脸色，当产业链及衍生市场中互补增值资源交易的角色登台亮相，新商业模式必将驱动水泥产业跃上新高度。

新常态之下，无论是发掘绿色水泥产品、整合组织平台的驱动力，都离不开一个在商言商的核心：商业模式创新；这是市场日益深化的结果，也是产业发展之必然。

简言之，商业模式是指各利益相关者的交易结构，如果复杂点说，是企业业务活动与互补增值资源能力提供者的交易结构。绿色水泥产品也好，整合组织平台功能也罢，无不包含在商业模式运行中，换句话说，如果没有成功的商业模式，前面谈到的两者只不过是摆在那里一堆矿石，而无法成为金灿灿的价值昂贵的金饰品。

其实，最佳商业模式是一个具有互补增值资源能力交易者重新调整在市场中位置的过程，自然也是一个价值获取与价值让渡的过程。商业模式创新，就是看谁能率先通过一种新交易组合方式，在给互补增值资源能力交易者提供新价值的同时，也集聚了相关各方的优势资源形成了强大的市场竞争力，进而驱动产业向前发展。在这方面，横空出世的拉法基——豪瑞集团，又以行业领导者的姿态先行一步，决定利用全球范围内的规模、覆盖网络和能力，推出一个全新的面向当地客户提供服务的商业模式。

固守传统商业思维的水泥企业老板可能会认为：我利用厂房、设备、接订单，生产销售，就是为了赚钱，商业模式那是新经济或互联网企业的新名词。可见，朴素的市场常识已深入人心，最原始的、最初级的商业逻辑无需启蒙，然而市场深化所带来的商业模式创新的挑战，却又显得那样的严峻而迫切。说心里话，目前，中国水泥企业在技术工艺、产能规模、资本实力上，可以有资格与国际上大集团掰一掰手腕了，但这并不能说明我们与人家没有差距了，其实差距还是蛮大的；差在哪儿呀？差就差在了商业模式不在一个水平线上。

回过头来看今天，泛滥多年的“摊大饼”产能扩张战略，明明知道到头来会招来产能过剩带来的产业衰退的祸端，可是大家为什么还是难以刹住车，连发多少道金牌强按牛头硬是扭转不过来呢！这都与其相匹配的现行商业模式在幕后捣鬼有关。严重同质化的市场环境中，几乎所有企业都在生产低档水泥原料产品，边际利润递减的挑战日益加剧，一买一卖的商业模式决定了企业除了争夺产能规模、拼老命抛血本扩大市场占有份额之外，其他所有的竞争策略都无法保证眼下生存与盈利的目标，难道还有别的路好走吗？为此，明知产能严重过剩的泡沫迟早会破灭，也不惜飞蛾扑火。

如今水泥产业不是整日里喊转型、盼升级吗？转型升级问题的关键的关键在于商业模式创新，难点中的难点也在于商业模式创新。

毫不夸张地讲，商业模式转型升级所释放出的驱动力，才是水泥企业增长、产业转型升级的动力和标志。当然，商业模式创新的驱动力因素，首先要具备绿色水泥产品族群、跨界平台型产业整合两大基础条件，即通过一个新的商业模式将分布在研发、生产、销售、终端项目等核心环节的内外部优势资源，遵循价值共享机制进行有效的组合，进而将生产技术转化为市场辐射力的放大效应，将产品及服务转化为利润的倍增效应，将整合转化为资本积聚的虹吸效应，将集团企业转化为跨界产业龙头的平台效应。总之，只有获得商业模式创新驱动力的企业，才能成为推动现代水泥产业呼啸前进的火车头。

可见，商业模式对水泥产业发展的驱动力，不是单一的，不是短暂的，不光是硬件上的，而是充满了市场机制关系和人本智慧的元素，较比本文提到的前两种驱动力因素而言，凸显出更强的系统性、更突出的集约化、更高的管理层次，所以，有理由说，新商业模式的出现，标志着一个水泥产业新时代的到来。

在发表过的博文中，曾对水泥企业创新商业模式有过专门探讨，不再多啰嗦了，但不能不再一次提到“互联网+水泥”——影响新商业模式的关键元素；它将给水泥市场商业模式注入数据化、身份化、智能化、信息化、金融化等新要素，给水泥企业的商业模式带来革命性的大变革，推动水泥产业供应链和生产制造过程为核心内容的颠覆性转型升级，使其展现出完全不同于现行商业模式的面貌及运行方式。

新商业模式在“互联网+水泥”的环境下，通过生产智能化、营销互联网化、整体运营互联网化、跨界平台互联网化，能够最大幅度地提高生产效率、最大限度地降低生产成本、最大程度地符合人类对产品和服务的个性化需求。

那么，“互联网+水泥”在新商业模式中会发挥哪些点石成金神奇作用呢？或者反过来说，会在哪些方面克服旧商业模式的先天不足呢？以我的初步认识，可以粗略地列出解决旧商业模式无法解决的诸多“瓶颈”：一是个性化需求的信息滞后的“瓶颈”；二是无法实施精益制造、库存、供应链物流的“瓶颈”；三是提供产品、现场、施工等系列化服务的“瓶颈”；四是跨产业合作联姻抱团的“瓶颈”；五是多个环节分食有限的产品差价的“瓶颈”；六是企业高负债现金流死滞的“瓶颈”；七是企业再造的“瓶颈”。

互联网与产业资本结合——“互联网+水泥”，毫无疑问会给水泥产业创新商业模式带来空前的想象空间与颠覆传统的创造，引领传统水泥产业走出混沌，脱胎换骨，展现一派崭新的商业生态景象，令人叹为观止。

我们并不回避眼下的现实，水泥产业原有的传统动力机制依然故我地面对全局发挥作用，尚不情愿就那样拂袖而去，而市场中促进产业发展的新动力机制尚在孕育形成之中，人们眼巴巴地期待着能出现关键性突破，再一次勾画水泥产业不同以往的独特的成长动力格局。但愿绿色和创新的凝聚，商业模式与信息化的联袂，加快水泥产业完成革命性蜕变的步伐，扫除“黑不溜秋”的公众诟病，不再拘泥于原料供应商“提线木偶”的角色，打造出一个全新的纵横捭阖的现代产业新平台。