一件事两说法

□刘铄石

一件事两说法

□刘铄石

最近，工人工作时效率不大高，影响了生产进度。公司决定推行一项新制度：让工人以“工作日志”的形式，详细记录自己每天、每时都做了哪些工作，并将此作为对他们进行绩效考核的依据。

几天后，公司领导下到一线班组，检查新制度的落实和执行情况。结果发现，一班工人对此事存在抵触情绪，记录的工作日志心不在焉、应付了事；而二班工人执行得明显很积极，工作日志写得认真仔细、翔实细致。

同样一项制度，在不同班组的落实情况却截然不同，问题究竟出在了哪里？

原来，新制度下达后，一班长回到班里告诉工人说，公司要求大家每天写工作日志，统计工作量，纳入每月绩效考核。这话说得本身没有毛病，但是工人一听到“绩效考核”，难免心里犯嘀咕：每月就挣这么一点儿钱，还总被考核，这不没事找事吗！有个这种思想，这项工作自然就成了他们的一种负担。

而二班长回到班组后，先琢磨了一下怎么传达，才更容易被大家接受。他是这样说的：公司要求大家每天写工作日志，统计工作量。咱们平常干了那么多活儿，可领导离咱太远看不见，正好借这个机会好好向领导展示一下工作业绩。领导一高兴，咱以后的工作才好干嘛！工人听了觉得这话说得在理，执行时果然比较用心。

其实很多时候，公司顶层在设定某一项制度政策时，其初衷往往是好的，然而落实到基层班组却收效甚微，甚至适得其反，一线员工并不买账。究其原因，就是制度政策在上下传达的过程中变了调儿、走了样儿。

就像上面所说的两位班长，他们在传达同一件事时只是说法不同，得到的结果却截然不同。由此可见，班长在向工人传达上级指令时，不应机械死板地充当传话筒的角色。凡事只有多为员工着想，站在员工的角度上为其讲明利害关系，才能真正使指令得到支持和落实。