基于“洋葱模型”的营销管理人员激励方案研究

□文/朱萍萍

（广州工商学院广东·广州）

基于“洋葱模型”的营销管理人员激励方案研究

□文/朱萍萍

（广州工商学院广东·广州）

［提要］营销人员要能胜任销售工作，其影响因素包括个人动机、个性、态度、知识和技能。洋葱模型强调核心素质的提高才可以根本影响个人的绩效。本文从提高关键技能和销售业绩角度，论述企业针对营销管理人员可采取的激励方案。

洋葱模型；销售业绩；激励方案

收录日期：2015年6月18日

现阶段，为了确保招聘到业务技能强、销售业绩好的营销人员，很多企业在招聘时更多侧重于要求应聘者有同行业丰富的销售经验，或是要求提供能反映其过去业绩突出的证明材料。但是经验或过往的业绩仅仅能反映其过去的工作质量很好。这些被企业评为“独当一面的业务骨干”在后续的绩效考核中，不一定能被评价主体归类到“表现优秀”一类。那么，具备怎样的业务素质、技能和专业知识的人才能成为一名令企业满意的销售人员呢？这就涉及到胜任能力模型理论。

一、洋葱模型概述

所谓洋葱模型，是把胜任素质由内到外概括为层层包裹的结构，最核心的是动机，然后向外依次展开为个性、自我形象与价值观、社会角色、态度、知识、技能。越向外层，越易于培养和评价；越向内层，越难以评价和习得。洋葱模型强调核心素质或基本素质，对核心素质的测评，可以预测一个人的长期绩效。

二、营销销售业绩主要影响因素分析

依据马斯洛的需要层次理论，对中小型企业的营销管理人员的绩效考核，主要从工作业绩、工作能力、工作态度、工作行为等几方面来设计考核指标。其中，工作业绩在绩效考核指标中的权重为40%左右，而工作态度的权重只有10%～20%。工作业绩主要指员工所完成的工作数量、质量、时效和成本等方面的内容，营销人员的业绩反映在以下几类指标：月度销售量、月度销售额、客户投诉次数、客户回访评分、销售目标任务完成率；而在关键绩效指标体系中，月度销售量和目标业绩完成率所占的权重明显会高于别的指标。

以销售代表为例，其工作责任包括以下内容：与客户联络、沟通；配合技术人员进行技术展演、咨询；开发潜在客户；现有客户的销售跟进；负责售后支持监督、协调工作；拟订商务计划；进行商务谈判等方面。因此，为了做好销售的本职工作，顺利完成上级布置的销售任务，销售人员需具备较强的营销技能。如市场分析能力、判断能力、团队合作能力、商务谈判能力、营销策划能力、语言表达能力、文字处理能力、敏锐的市场嗅觉、服务意识。

销售业绩的取得和销售人员的动机有关。结合销售人员的胜任能力，销售人员的动机体现在追求工作成就感和个人超额完成任务带来的奖金。前者是指顺利完成工作带来的个人成就感和满足感，属于内在激励，后者属于物质激励，其激励作用更加明显。现实情况下，销售业绩还和个人的性格及气质有关，根据霍兰德的职业人格类型理论，企业型的人员的特点是喜欢领导和左右他人，具有较强的说服能力及其他一些与人打交道所必需的重要技能，雄心勃勃、友好大方、精心充沛、信心十足；如果销售人员具备企业型人员的个性特点，他可以利用自信心强、口才好、人际交往能力强的长处，积极主动地接近客户，了解客户的真正需求和最重视的产品要素，采用合适的营销组合策略，成功地销售出产品，并得到组织的奖励。初级销售人员尽管部分具备了企业型的个性特点，但更多的是追求销售提成，在工作任务完成后缺乏经验总结，较少人产生组织荣誉感。中高级销售人员由于其销售任务会比初级的更重，而且自身大多数都担任了管理职务，或是某产品的渠道主管，或是区域营销主管，成为一个团队的领导者，更多的是追求工作本身的满意感。因此，在激励方案选择时，应该考虑销售人员的级别和他是否担任了管理职务。

此外，销售人员要想取得卓越的业绩成果，还需要在工作态度方面表现优秀。从关键指标体系（KPⅠ）角度来看，具体考核要素主要表现在以下几方面：热情度、信用度、责任心、工作积极性、协作精神（包括与上级、客户、同事的协作）、吃苦耐劳程度、合理化建议和接受建议。这几点对于销售人员提高业绩是必备的，而且目前企业的销售人员能够有机会晋升到更高的职位，大多数是从基层业务员做起，只有个人积极主动地调查市场行情，了解潜在客户的购买动机，不怕困难，通过经验的积累，合理运用销售技巧，最终才会成功地升职或实现个人梦想。

三、促使销售人员提高业绩的激励方案

为实现部门的销售目标，激励销售团队，提高销售人员的整体素质，并有效地提高销售业绩，本着调动工作积极性的原则，具体的激励方案如下：

（一）帮员工合理地规划职业生涯。很多销售人员在选择做业务之前，对销售的工作内容、工作难度和必备素质并不是很清楚，怀揣着“挣大钱”的梦想，一头扎进了销售大军。由于个人性格不够外向，对市场的行业环境、客户的购买心理或同行竞争对手的销售策略不够了解，在工作了几个月时，以不能完成销售业绩、个人承受不了工作压力等原因提出了换岗位或是辞职的要求。出现这种现象的根本原因是销售人员对自己不了解，对销售工作不了解。

企业可设置销售督导岗位，对刚涉入销售职位的人员，开展职业生涯辅导，帮助员工分析自身的特点，并结合岗位的任职资格要求，提出员工今后需要提高的能力有哪些，并及时向主管培训的相关人员反映，联合起来选择合适的培训项目。销售督导定期向销售部主管反映员工近期的进步情况，利用企业的员工发展通道，给员工创造升职机会。部门则可以利用意见箱、非正式会议、早会等机会，鼓励员工向销售督导或直接上级反映近段时间工作中遇到的困难，对方可利用自己丰富的工作经验，定期与其面谈，对销售人员进行指导，并指出其在态度或工作方法上需改进的地方，了解员工的意愿，并帮助其设置下阶段的职业发展目标。

（二）合理使用情感激励。按照心理学上的解释，人的情感可分为利它主义情感、好胜情感、享乐主义情感等类型，这也需要领导干部除了需要不断地满足下属日益增长的物质需求，还要求领导干部关心群众的精神生活和心理健康，提高一般员工和各类人才的情绪控制力和心理调节力，并对下属产生的事业上的挫折、感情上的波折、家庭上裂痕等各种疑难病症，给予及时的治疗和梳导。

为了提高销售人员的工作积极性，取得出色的销售业绩，企业领导应想方设法营造良好的企业文化氛围，定期举办业余活动，如户外素质拓展、销售经验交流分享会、部门聚餐等，提高销售团队的凝聚力，并给经验缺乏的新员工创造向老员工取经的机会。同时，针对工作目标不明确，部门间沟通不畅等问题，部门可有效利用工会、职工代表大会等平台让员工反映诉求。

（三）重视绩效考核，设计有竞争性的激励薪酬。在个人激励薪酬方面，销售人员的薪资结构一般都采用底薪加提成的方式。其中，底薪多少由职位级别、工龄、福利性补贴、该地基本生活费决定。销售业绩提成主要是由销售人员某一时间段的销售量、销售额或同比销售额增长比率来确定。为了更好地刺激销售人员积极开拓市场，企业可以采取降低底薪基数，加大提成比例。同时，企业还可结合每年度的绩效考核结果，采用年终分红、销售精英团队评比奖金、授予更大的职务权利、免费的出国学习和培训机会及其他内在激励方式等来提升销售人员的自信和价值。对于产品种类繁多、销售队伍庞大的公司，可采取对销售部门进行组织结构调整的方法，按照产品线或服务项目不同，分为不同的销售团队。在编制销售人员的工资体系时，按照不同的产品销售的任务复杂程度及所承担的风险，设置不同的职务工资。在计算销售提成时，不能只采用传统的返点方法，而是综合考虑顾客满意度、目标完成情况、回款额、老客户维持的数量、新增客户数等因素，详细制定考核指标，以个人或团队的绩效考核分数来确定销售人员最终的奖金。

（四）建立畅通的沟通渠道。许多销售人员在承担产品宣传和品牌推广时，往往会碰到客户要求免费试用，或是对产品的价格不能接受，要求销售人员提供额外的增值服务，而销售人员在向上级申请试用品或价格折扣时，需要办理繁琐的手续，甚至某些部门搪塞、拖延时间，最后出现了客户将服务态度差的帽子扣在了销售头上的尴尬局面。鉴于此，企业应该加强内部管理，采用6S管理方法，降低企业内耗；部门领导应适当下放权力，信任下属，将部分工作交由下属完成；同时，主管可不定期的了解基层人员在工作时碰到的问题，积极争取其他部门的合作，通过书面报告、面谈、小型会议、非正式沟通等方式集中解决那些涉及到多部门合作的问题。

由于个人的工作动机、性格的差别，管理人员在领导销售团队时，应坚持以人为本、立足长远的原则，既注重销售人员的个人技能的提高，又适当灌输团队合作理念，在正确的企业战略引导下，有效激励员工。

主要参考文献：

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［2］梁美华.沟通推进绩效［J］.人力资源，2008.10.

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［4］刘方媛.薪酬管理［M］.北京：中国工商出版社，2013.

［5］谢晋宇.雇员流动管理［M］.天津：南开大学出版社，2001.

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