第二人民医院价值链管理探讨

□文/王 赟

（西安石油大学 陕西·咸阳）

随着现代医疗的快速发展，医院面临的竞争日益激烈，要想在市场中脱颖而出，就要提高医院全面质量管理水平，从医疗技术、护理服务，到内外部后勤保障、病患源的扩大等，都需要开拓新局面。第二人民医院是一家公立医院，基于提高全面质量管理的目标引入了价值链理论，通过设计、分析、建立适用于医院的价值链体系，为医院的整体管理活动提供了全新思路，很大程度上改善了医院的管理质量。

价值链概念由哈佛大学商学院的迈克尔·波特教授于1985年在《竞争优势》一书中首次提出。这一观点认为，企业价值创造是通过一系列活动构成的，这些活动可分为基本活动和辅助活动两大类。基本活动包括内部后勤、生产经营、外部后勤、市场销售和服务等。而辅助活动包括采购、技术开发、人力资源管理、企业基础设施等。这些不相同但是相互关系的生产经营活动构成了一个创造价值的动态过程，就是价值链。

一、医院价值链概述

基于波特的价值链理论，第二人民医院价值链中的基本活动包括：

1、内部后勤。是指医院对各项服务活动的投入以及形成完整配套的服务体系。包括药品、医疗器械的进厂以及后期的库存管理和维修；医护人员服装的制定与分发；救护车辆的采购及管理维护等，同时还包括保证内部各个组织之间信息传达路径的畅通。

2、运营管理。是指将医院的人、财、物三种资源有效运用于医院日常运营过程中，最终形成与医疗服务相关的各项活动。包括内部管理规范、制度的制定；医疗服务流程的设计与实施；各项医疗服务的改进；降低医院运营成本等。

3、外部后勤。是指支持医院医疗服务的各项活动。包括就诊预约体系的设计与完善、患者回访等。

4、市场营销。是指医院扩大病源范围、提高就诊人数、改进医疗服务质量、提高医院声誉的活动。包括建立完整的营销组织与明确的营销目标，改进满足患者需求的医疗服务产品，进行如下乡、义诊等宣传活动。

5、医疗产品服务。是指把对医疗的投入最终转化为医疗服务实体的整个过程。从病人诊断、治疗、手术到回访、咨询的全过程，还包含挂号、取药、化验、出院等具体活动。

第二人民医院价值链中的辅助活动包括：

1、人力资源管理。包括医院各类人员的招聘、聘用、培训、考核、晋升等，人力资源是核心竞争优势，支撑着整个医院各项活动的正常运转。

2、技术开发。是指改善医院医疗服务和水平的种种努力。包括医疗服务的开发及改进、前沿高新技术的临床运用，对于医院的发展起着至关重要的作用。

3、企业基础设施。是指医院实施各种基本职能，包括全面管理、财务管理、会计、法律等，是医院整个价值链的基础。

二、第二人民医院价值链的关键点

价值链理论认为，在众多的价值活动中，并不是每一个环节都创造价值，企业所创造的的价值，就是企业价值链上某些特定的价值活动，这些真正创造价值的活动，就是价值链的“关键点”。在医院中，归根结底创造价值的是“患者”。而患者创造价值的来源是医院价值链中医疗技术、医疗服务的水平以及整体品质的高低。简单来讲，患者对价值链中所提供医疗服务的满意度决定了医院未来的发展。对于这个“关键点”，第二人民医院采取了以下有效措施：

1、提高医疗技术价值。首先，引进高层次的医疗人才。人力资源是医院最主要的生产力，作为知识载体的医疗人员无疑对医疗技术质量起着至关重要的作用；其次，进行医疗研究与创新。在完善基础医疗的同时，还要注重医疗技术的创新，不断引进和开发新的诊疗方法，主动学习前沿的医疗信息并合理地运用于实践中；再次，引进先进的医疗设备，这是提高医疗技术的物质基础，医院要加大这方面的投入。

2、提高护理服务水平价值。护理水平的高低直接影响到医疗质量和医疗安全，要加强护理的质量管理，培养护理人员的职业素养。第二人民医院制定了一套完整严格的护理考核标准，从日常服务到职业技能进行考核，定期汇总，对考核不合格的人员进行再培训。定期进行业务能力评比、礼仪培训、护理知识学习等。这些措施都大大提高了护理队伍的整体水平。

3、减少患者为获取医疗服务所耗费的各项资源。现阶段，在我国普遍存在看病难、看病贵的现象。为此，第二人民医院做了以下改进措施来改善此问题：实行网上、电话预约挂号，减少患者就诊挂号时间；合理分配、增加专家门诊，便于患者自主选择医生；严格控制治疗过程中的药品使用数量，不为患者增加不必要的开销；完善医疗费用报销制度等。看病难、看病贵是我国现阶段普遍存在的问题，解决这一问题需要国家、社会、医院长期的共同努力。

三、价值链在第二人民医院管理中的具体运用

1、描述价值链，确定价值链具体构成。要将价值链模型有效运用于医院的全面管理中：首先，对医院的价值链进行描述和分析其构成，确认价值链是由哪些具体的价值活动构成；其次，分析价值链的构成，结合医院的特点、价值活动所处的位置、重要性、发挥的作用等综合确定关键的控制点，形成影响和决定医院管理质量的价值活动。基于医院的各项主要活动和辅助活动，确定了价值链每一项的具体流程，在全面提高医院管理质量的目标下，确定了价值链中23 个关键控制点，包括医药、器械的进入；医护人员的技术考核；医疗服务；护理服务；行政效率提升等。通过分析价值链构成，确定关键控制点，有效地提高了医院管理的效率和方法。

2、分析价值链中各个价值活动的位置与关系，明确相互作用，以发挥最有效作用。医院是种种医疗服务价值活动的集合体，这些价值活动紧密相连，相互作用，没有哪一项活动可以脱离集合体而单独存在，它都与其他活动相关。但是，位于最重要位置的价值活动会影响到其他活动的成效，因此要注重各项价值活动的先后顺序以及活动之间的衔接。第二人民医院制定了完善配套的管理控制体系，严格按照规范操作，重视各个职能部门间的衔接，畅通路径，很大程度上提升了服务的质量和工作的效率。

3、对价值链做到全面控制，及时收集数据反馈并加以改进，做到事前、事中、事后全面控制。（1）事前优化价值链结构，明确关键活动对其他价值活动的影响程度，统筹整个价值链，兼顾各个方面，建立完善的价值链体系；（2）事中加强控制管理，严格规范各个活动的顺序，协调活动间的相互作用，以发挥最大作用，并及时全面收集相关数据、信息；（3）事后整合分析相关数据、信息，探索存在缺陷的原因，采取有效方法改进和制定预防措施，完善价值链体系。第二人民医院制定了相关控制管理文件、考核方法，使各项活动形成规范，通过全面控制管理，将一些问题消灭在萌芽状态，很大程度上改善了医院的管理质量。

医院的价值链是各项活动的集合体，所有活动可以用一个价值链来表明。明确价值链中的每一项价值活动所处的位置、发挥的作用，可以更加有效的组织各种资源，平衡各项活动，通过价值链的全面管理，及时发现价值链中的薄弱环节并进行改善，强化价值链中的关键点，增强竞争优势，从而提高医院的管理水平，促进其可持续发展。■