基于业务导向的高速公路运营管理模式优化研究

郭英明　何森

摘要：文章提出高速公路公司应以业务流程再造和管理组织结构优化为切入点，变行政管理重心驱动为业务导向驱动，通过建立响应快速通行的管理组织结构、改造适应快速通行的收费管理流程、应用新技术措施保障快速通行、建立以顾客满意为中心的企业服务文化等措施，优化运营管理模式。

关键词：交通工程；高速公路；运营管理模式；业务导向；管理组织结构 文献标识码：A

中图分类号：U412 文章编号：1009-2374（2015）11-0038-03 DOI：10.13535/j.cnki.11-4406/n.2015.11.020

随着我国社会经济的快速发展，高速公路的建设速度快速增长，其作为公共服务产品在社会经济发展中的重要性越来越凸显。高速公路车辆通行具备交通服务的共同特性，包括产品（通行服务）不可存储和需求（车辆通行）不均衡。这两者相互矛盾产生问题，一方面，交通服务（产品）在生产的同时已经被消费，不可存储，因此扩建交通设施虽然能够解决一定空间和时间的交通拥挤问题，但效果有限，并且如果交通设施按照满足高峰时段通行需求配置，在平峰和低峰时段就会带来巨大浪费；另一方面，高速公路的车流量是不均衡的，一天内的不同时段车流量差别较大，工作日、周末和节假日的相差更大。因此，在一定交通资源供给的条件下，以自身业务流程再造和管理组织结构优化为切入点，变行政管理重心驱动为业务导向驱动，探索和完善新的运营管理模式，对高速公路运营公司而言具备重要现实意义。

1 建立响应快速通行的管理组织结构

1.1 传统高速公路公司组织结构

图1 某高速公路公司运营管理原组织结构

组织结构是组织的全体成员为实现组织目标，在管理工作中进行分工协作，在职务范围、责任、权利方面所形成的结构体系，其本质是为实现组织战略目标而采取的一种分工协作体系，组织结构必须随着组织的重大战略调整而调整。企业组织及其结构属于企业的结构性管理要素，而工作流程（包括业务流程和信息流）作为功能性管理要素，必须和企业组织及其结构上相适应，才能有效地运作。某高速公路公司运营管理原组织结构如图1所示。

这种组织结构的特点是需要设置多个业务管理机构（管理处），每个管理机构均需要配置全套相关业务部门和职能部门，如路政、养护、收费管理、财务、办公等。通行费结算、信息统计与分析、收费站管理、收费稽查、机电维护、系统监控等都由收费管理处分别统筹。这种刚性集权组织结构，以职能为主，是典型的职能直线型组织结构。在这种组织中，信息自上而下传递，垂直层级多，跨部门协调往往遇到阻碍，在发生突发事件时，应急处置能力不强。

1.2 建立扁平化组织结构

企业的组织结构应随着企业战略的调整进行动态调整。在职能直线型组织结构中，公司各部门在总经理的指挥下各司其职，日常运营能够得到很好的控制和监督。但随着高速公路运营里程不断增加，或相同运营路段车辆通行量不断增加，之前直线型的管理架构已经不能适应新的变化，就会产生诸如部门主义、人浮于事、相互推诿、职责不清、补偿性提拔、越级报告等问题。高速公路公司应及时调整，删减管理层次，构建扁平化的管理模式，由“以条为重”向“以块为重”转变，提高资源利用效率，利于跨部门指挥协调，以适应车辆快速通行需求。

1.3 成立公司层面的交通监控指挥中心

图2 某高速公路公司运营管理组织结构（调整后）

如图2所示，整合原来分散在各个管理处的监控指挥中心，成立公司层面跨部门的监控指挥中心。监控指挥中心负责所辖所有收费站的直接管理，取消原有多个中间管理层次，实现管理扁平化。监控指挥中心可以快速响应跨部门指挥协调，适应车辆快速通行需求。组织结构的扁平化不但缩短信息传递时间，提高信息反馈效率，还相应减少管理层次和人员，降低人力资源成本。此外，组织结构的优化也为后续流程改造提供组织保障。

1.4 成立中心收费站

图3 收费业务组织架构

如图3所示，在若干单独收费站基础上划分几个区段，成立中心收费站。各收费站的收费班由中心收费站统一安排和派出，不再设置专门的管理机构。中心收费站在业务上是一个虚拟的站点，是公司负责收费业务的执行机构，直接受监控指挥中心领导，同时为所辖的若干收费站提供集中的行政服务、后勤资源保障和收费员工的生活区管理。中心收费站的成立，整合和优化了资源配置，提高快速响应能力。

2 改造适应快速通行的收费管理流程

2.1 建立中心站与分站相结合的“分段聚合式”收费管理流程

在监控指挥中心、中心收费站、收费站组织架构下，改造收费业务流程，将某一路段的几个收费站集中在一起，建立“分段聚合式”收费站管理模式，实现网络化和扁平化管理。扩大管理幅度，减少管理层次，减少信息传递环节和时间，促进信息的上下传递和横向沟通，加强内部各部门横向联系，还使得管理人员数量随之相应减少，降低管理成本。

2.2 建立适应通行强度变化的动态人力资源配置模式

“四班三运作”是传统常见的收费班组模式，根据收费站历史最大、最小车辆通行量，凭借经验选取的中间值，作为收费员数量配置的依据，班组之间相对固定，工作时间也相对固定。这种资源配置方式下，在通行低峰时段，收费员工作强度明显低于平均水平，数量过剩。在通行高峰时段，收费员工作强度又明显高于平均水平，数量短缺，需要及时调配其他收费员加班。资源配置与通行需求的不均衡导致人力资源浪费极大。

可以通过以下措施建立适应通行强度变化的动态人力资源配置模式：一是根据历史数据，分大、小班，精确计算各个收费站的基本收费员配备人数；二是设置临时收费员，根据季节性通行量特性，如两节黄金周、春运期间，核定临时收费员数量；三是与学校合作共建“收费员订单班”，在培养期内，结合生产周期，经过岗前培训，安排学生进行短期专业实践，补充临时人力资源需求；四是精细化管理收费人员，结合收费员培训、休假等因素，设置收费机动班，应急时及时顶岗。

2.3 简化现场管理流程，保障快速通行

收费车道的畅通是实现车辆快速通行的保障，在高速公路上总是存在一定比例的特殊车辆，包括公务车、超时车、丢卡车、回头车等，还存在故意逃费等行为。在以往复杂的处理流程下（见图4），处理环节多，时间长，特殊车辆通常会长时间占用收费车道，极大地影响其他正常缴费车辆的通行。对特殊车辆的处理流程进行改造后（见图4），按照“先授权，后监督”原则，实行站务卡放行，减少向上层请示环节，将处理权限充分授权给现场管理人员，确保车道畅通，保障车辆快速通行，提高收费服务水平。

图4 特殊车辆处理流程优化前后对比

2.4 简化资金清算流程，提高资金管理效率

以往管理思想认为多个清算环节（人员）复核能够更有效地确保资金安全，高速公路企业通常会设计比较复杂的资金（通行费）清算流程。如图5所示，通行费首先由收费员上缴给票管员，然后经过票管员、公司清算人员、银行工作人员等多次复核清算，过程复杂，安全性低。优化后的清算流程删减了中间复核环节，由收费站财务人员直接向银行解款，通过自助存款技术进行身份验证，减少资金清算环节，提高工作效率，增加安全性。实施结果表明收费站财务人员由原来5人减少为2人，降低了管理成本。

图5 收费站资金清算流程优化前后对比

2.5 数字化收费报表管理

采用OCR技术自动提取索引数据和识别业务数据，手写文字识别率达到99%，同时还能够通过校对功能对个别未能识别或识别错误的数字进行补录或修改，结合数据库管理技术，可实现对数据的汇总、分析和统计。数字化表格自动识别管理系统的应用实现了繁重的数据录入、统计工作的自动化，将大量的管理人力解放出来，把主要精力用于数据分析结论的再分析和反馈改进，节省人力，提高工作效率。

3 应用新技术措施保障快速通行

3.1 ETC不停车收费系统

为满足道路使用者对收费站高效便捷的快速通行服务的需要，提高通行效率，很多高速公路公司在大力推广应用ETC不停车收费系统。配合全省高速公路联网收费专用非现金缴费卡，车辆用户只要拥有一张卡，便可任意通行全省高速公路，无需缴纳现金。ETC不停车收费系统的使用可以大大减少收费员配置，减少收费服务时间，提高通行效率。同时，车辆用户还可以享受免停车、快捷、舒适“一卡通”自动收费服务。

3.2 便携式应急复式收费终端

便携式应急复式收费终端由手提电脑、收费专用键盘、非接触式IC卡读写器、票据打印机等组成，可用于紧急情况下车辆放行时收取通行费用，并具备联网收费拆分功能，是收费站快速通行的有力保障。

3.3 复式收费

在原有一条收费车道配置一个收费亭的基础上，增加一个或两个收费亭，使得一条收费车道具备同时收取两至三辆车辆通行费用的能力。复式收费可根据车道候车数量开启单个或多个收费亭，使得收费能力得到动态管理。同一车道的收费信息由联动系统连接，保障一条车道上的收费信息对称和有效沟通，不需要人工调度

车辆。

3.4 交通信息群发系统

高速公路公司可建设适用于本路段、区域的交通信息群发系统，建立车辆通行客户分类档案，将交通疏导、事故提醒、天气预报、物流货运等信息搜集、整理、分析和发送至高速公路使用客户，起到预报交通事故、培养客户忠诚、提高快速通行服务水平的作用。同时，通行信息提醒也可以作为一项贴心附加服务，为用户提供畅通、安全、便捷、高效的行车环境。

4 建立以顾客满意为中心的企业服务文化

高速公路不是制造业，也不是一般意义上的服务行业。高速公路公司所提供的产品（通行服务）既具有公共服务产品的特性，又具有需求不均衡和产品不可存储的自身特性。高速公路公司的经营行为，受到政府行政主管部门和社会各界的监督和约束，同时又对社会经济和居民出行产生重要影响。因此，有必要根据自身行业特点，建立和培育适宜的企业文化，为企业组织结构调整和业务流程改造提供良好的软环境。

一是大力推行ISO9001质量管理体系，以制度建设为抓手，以满足顾客需求为目标，规范业务流程，持续改进。二是在业务流程改造和组织结构调整过程中，改变以往“重职能轻业务”的管理思维，变行政管理驱动为业务导向驱动，加强业务部门的主体意识和能动性，强化职能管理的服务功能，构建服务顾客、服务一线、服务基层的服务支撑体系，全体职员服务于顾客，公司本部服务于基层单位，公司领导服务于全体职员。

5 结语

包含收费流程、收费人力资源配置、现场管理、收费资金管理等在内的高速公路收费管理业务流程的改造和收费站在高速公路公司组织结构中的地位及其业务上下级关系的梳理和调整，是高速公路公司运营管理模式优化的主要内容。通过成立公司层面的监控指挥中心、中心收费站，减少中间管理层级，进行扁平化管理；构建“分段聚合式”收费管理流程、动态人力资源配置模式，简化现场管理流程、资金清算流程，收费报表管理数字化；应用ETC不停车收费系统、便携式应急复式收费终端、复式收费和交通信息群发系统等新技术；建立以顾客满意为中心的企业服务文化，实现对高速公路运营管理模式的优化。

参考文献

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基金项目：广东省交通运输厅科技项目“职业院校专业课程仿真模拟实践教学研究”（项目编号：科技-2014-02-038）。

作者简介：郭英明（1984-），男（土家族），湖南慈利人，广东省交通运输技师学院交通管理讲师，硕士，研究方向：交通运输规划与管理。

（责任编辑：秦逊玉）