适应大营销变革—探讨电力公司计量抢修运维模式

周伟　申博

摘 要：北京电力公司从1998年开始进行一户一表改造，居民卡表抢修和智能表运维业务随着大营销体系的建设和采集的广泛应用，在电力公司的经营管理和优质服务中的位置越来越重要，能不能做好此项重点工作，关系着电力公司整体计量工作的开展是否顺畅、适应大营销体系变革是否顺利、推进社会发展是否有突破性进步。国网北京朝阳供电公司从计量抢修业务入手，探讨适合朝阳地区的工作模式，以期解决目前服务半径大、服务风险高的问题，进一步提升计量工作整体管理水平。

关键词：卡表抢修；调整；运维模式

中图分类号：F123.9 文献标志码：A 文章编号：1673-291X（2015）06-0077-02

一、计量专业现状

国网北京朝阳供电公司计量专业除了负责朝阳地区高、低压客户的装、拆、移、换、校工作外，还承担着预付费表计事故抢修业务。据2012年数据统计，全年共接报修（含单相表校验）5万多件，其中电话解决2万多件，外勤到达现场处理3万多件，日均超过100件。

目前，预付费表计抢修、校验工作由计量专业集中管理。随着社会对电力企业期盼值的增加，服务工作要求也在不断提升。而现有的预付费表计抢修模式在安全生产、优质服务、队伍稳定方面存在诸多隐患，亟需进行优化。另外，《供电公司“大营销”体系建设实施意见》中明确“低压计量装置故障抢修业务”由供电营业所负责，为朝阳公司的预付费表计抢修工作指明方向。基于以上因素，我们深入探讨工作中存在的问题，谋求最优解决方案，以适应社会发展需要和公司变革要求。

二、目前集中运维模式存在问题

目前卡表抢修、智能表运维工作由计量专业集中管理，从管理角度而言，便于公司相关政策，工作任务的及时下达与落实，有利于人力、技术等资源的统一调度。但随着社会各界对电力企业服务能力需求的不断递增，特别是在居民阶梯电价政策全面推行的背景下，带给公司的社会服务压力更为沉重紧迫。作为阶梯电价顺利推广与执行的基础，居民卡表与智能表的精细化管理更是重中之重，然而现有的卡表抢修与智能表运维模式已不能满足工作要求，集中管理模式弊端渐显，在队伍稳定、安全生产、优质服务、指标完成等各方面已造成一定风险隐患。

（一）队伍稳定存在隐患

在目前的管理模式下，由于工作半径过大、工作量激增等原因，抢修人员往往一整天都必须奔波在各个工作现场之间，基本的休息、就餐问题难以解决，长此以往，不仅不利于员工的身心健康，更易在员工中产生不满情绪。卡表抢修、智能表运维人员虽由计量专业统一管理，但由于队伍庞大，人员众多，且长期执行倒班制，中心领导难以随时掌握每名员工的思想状态，管理人员与一线职工沟通交流机会少，难度大，造成职工诉求渠道单一，企业文化建设难得实效的现状，业务培训、新人培养等工作更难以有效落实，在现有模式下，不仅不利于队伍的建设与健康发展，更存在服务、廉政、安全生产等多种风险。

（二）服务风险增加

随着居民阶梯电价政策全面推行在即，现有工作模式对指标的管控能力已明显不足，由于工作半径过大，集中管理模式下的卡表抢修、智能表运维人员很难做到及时响应、快速处理，常常无法在承诺的时间内赶到工作现场，不仅指标推进举步维艰，更有可能影响到阶梯电价政策的顺利实施，给公司整体工作造成被动；在随车备品备件不足或型号不符的情况下，由于无法及时就近领取，为避免给用户造成停电后果，现场只能采取甩小线短接的处理方式，增添了不必要的服务风险；由于卡表涉及的电费、电量业务归属地营业所管理，在故障处理过程中，计量专业需与营业所进行繁复的凭单流转，致使处理周期过长，既影响工作效率又易造成用户投诉。此外，在现有集中管理模式下，人员、车辆不具备与其他部门相互调配的条件，而现有人员、车辆仅能勉强满足基本的工作需求，在遇到特殊情况时，如大面积人员调整、车辆维修、工作量突增等情况时，无法及时调配人员、车辆，致使服务风险提高。

（三）安全隐患凸显

计量专业现场操作均为近电、带电作业，具有安全风险大、隐患多、后果严重的特点。所以，计量专业在过去工作中始终把安全生产工作放在首要位置，定期组织一线职工安全学习，中心领导下现场检查等措施常抓不懈。但面对近百人的作业人群，每天多则数百少则一二百的小现场作业，我们依然感觉安全管理力不从心，主要问题是由于目前管理模式导致对职工各方面状态的掌控非常薄弱，很难做到对隐患及不正常状态的早发现、早控制、早消除。另外，在集中管理模式下，卡表抢修、智能表运维人员每日都需由同一办公地点前往工作现场，由于服务区域大、半径长，道路情况复杂，抢修运维人员每天相当时间和精力都耗费在往返奔波中，不仅增加了交通安全隐患，更易造成工作人员的过度疲劳，增加了现场工作的安全风险。

（四）企业成本增加

由于区域大、路程远，卡表抢修、智能表运维人员对机动车依赖程度高且每日大部分时间消耗在路上，工作效率低下，如遇特殊情况无法马上解决，更需多次往返现场，将耗费大量的人力、物力、财力资源；此外，由于工作半径过大，造成车辆使用强度大，车辆的维护成本及燃油成本过高。

三、可改进方案

鉴于卡表抢修、智能表运维工作的现状及所存在的问题，本着消除风险、化解矛盾、优化流程、提高效率的原则，为实现卡表抢修、智能表运维模式的科学建设，结合当前实际工作需求与朝阳公司现状，探讨将卡表抢修、智能表运维、居民表计校验工作分散到各营业所的可行性。

（一）可调整的工作内容

各营业所全面负责本所辖区内的所有卡表抢修、智能表运维、居民表计校验工作。

1.营业所负责内勤受理95598、朝阳生产值班室发派的朝阳区域范围内的计量装置（卡表类）、国网表、网络表、机械表等故障的查询、派工、流程推进及工单回复工作（24小时三班倒）。

2.营业所负责现场处理来自指挥中心受理的朝阳区域范围内的计量装置（卡表类）故障报修和应急售电业务（24小时三班倒）。

3.营业所负责现场处理生产值班室及各营业所内的单相卡表的校验工作。

4.营业所负责抢修表计的领用、管理工作。

5.营业所负责智能表运维、故障报修和本营业所智能表抄通率、二次购电下发成功率等指标的完成。

（二）参与调整的班组

按照班组职责划分，以上业务调整后，装表接电班、校验班、采集运维班的部分人员将随之被分配到各营业所。人员分配时本着工作配合通畅、职工上班就近、新老职工搭配的原则，以确保过渡期工作顺利衔接，不发生工作差错和服务投诉事件。

四、改进后的优势及需关注问题

（一）调整后的优势

1.增进队伍稳定。人员分散到各营业所后，便于培训管理，也便于部门领导及时了解关注人员情况，加强沟通，增进队伍团结稳定。

2.促进安全生产。近距离的出勤作业缓解了工作人员疲惫状态，降低了行车、生产安全风险。

3.确保优质服务。缩小服务半径便于营业所工作人员与用户之间的沟通，提高了外勤人员向管理人员汇报的及时性，减少了投诉服务风险。

4.降低企业成本。工作人员不需要长期在户外待命，减少了油耗。在营业所如果遇到抢修车辆限行或维修状态，可自行调用其他班组车辆或使用电动自行车作为补充，缓解车辆使用紧张状况。

5.提高工作效率。调整后的模式减少了业务转接环节，减少推诿塞责现象，各营业所还可以结合地区线损管理有计划安排抢修和国网表运维人力和侧重点，统筹提升整体业务水平。

（二）调整后仍需关注的问题

1.人员培训。要确保调整后工作不断不乱，要关注前期的人员业务培训。以前模式中一组人员中会有新老搭配，而拆开分组后能否保证每个营业所都有合适比例的骨干力量，如果暂时做不到，要加强人员培训。

2.业务流程。要根据各营业所业务现状提前制定标准化业务流程，减少交接工作中的推诿和不适应。

3.配套考核。将抢修业务、表计运维的考核指标纳入计量专业、各营业所原有的营销指标考核中，以此为手段，推动调整工作的顺利过渡。

4.物资配备。充分考虑设备、物资（包括车辆、现场故障处理工器具）的分配是否满足调整后各部门的需求，抢修人员到位后各营业所的人员安置，办公地点的容纳量、倒班人员的休息室、银杰职工的住宿问题等。

此次对计量业务运维模式的探讨既是为了解决现有运维方式的弊端，也是为了更好地适应大营销体系的变革。改革结果是否成功，要靠实践成绩来检验，考评其是否切实提升了生产效率、是否减少了安全服务风险、是否维护了职工稳定、是否缩减了企业运营成本、是否推进公司营销业务的发展。后期的考评论证要同时跟进，以便总结改革成果的经验和教训，为探索今后计量专业的发展方向提供依据。