工程项目施工成本控制分析

李永兵

（中铁大桥局集团第一工程有限公司成本部，河南 郑州 450000）

近几年来，随着国家的宏观调控政策，基础建设的脚步放慢，工程项目的压缩，导致招投标市场的竞争非常激烈，项目的价格也逐步走低，而大型国家控股或国有施工企业的经营管理模式不太适应市场经济，施工还是粗放型管理，项目施工成本普遍较高，项目经营效果不理想，多数项目是微利润甚至亏损，直接影响了企业的生存与发展。本文从国有企业管理层的角度，分析施工成本存在的问题并提出相应控制措施，为施工企业成本的管控提出一些建议。

1 施工成本的构成

工程项目的施工成本是指项目施工过程中发生的全部费用的总和，包括直接费、其他直接费、现场经费、税金。其中直接费是指施工过程中耗费的构成工程实体的各项费用，包括人工费、材料费、施工机械使用费及摊销至实体工程中的施工措施费，施工成本控制中将其分为：主材费、劳务作业费、施工机械使用费、施工措施费；其他施工费是指为完成工程项目施工，发生于该工程施工前和施工过程中非工程实体项目的费用，内容包括临时设施费、专项费用，主要指大、小临费和安全、文明、环保、测量、试验、保险费等；现场经费由现场管理费和规费组成，现场管理费包括管理人员工资、办公费、交通差旅费、固定资产使用费等，规费包括国家规定企业必须为职工缴纳的基本养老保险费、失业保险费、医疗保险费、住房公积金，以及工会、教育经费等［1］。

2 成本控制的概念

工程项目成本控制是一项涉及施工生产各方面并贯穿于施工组织和管理全过程的综合性工作，它是对施工生产过程中所消耗的人工、材料、机械等管理资源进行计划、实施、监督、调节和控制，按照预先制定的责任成本目标计划，通过对工程实施中已发生或将发生的资源费用进行检查、复核、纠偏，在保证工程安全、质量、进度、环保的前提下，最大限度地降低施工生产的各项资源费用的消耗——即最大限度地达到成本节约。

施工成本要素中通过加强控制从而达到费用节约的主要有人工成本、材料成本、机械成本、措施和临设施成本、现场管理成本等，所以施工成本控制主要是加强现场管理达到这些要素成本最小。

3 施工成本存在的主要问题

目前大型国有企业项目管理都还是粗放型的管理模式，从计划经济向市场经济的转变不是很彻底，管理效果比较差，虽然明义上实行了责任成本管理制度，但项目施工成本仍普遍较高，主要体现在以下几个方面：

3.1 人工成本高

人工成本主要是指劳务费用，现阶段施工项目上的劳务作业均由成建制劳务队伍承担，因此人工成本的高低与劳务队伍的施工水平以及其要求的利润率有关，同时也与施工组织的合理性有关。施工现场人工成本偏高的主要具体表现在以下几个方面：

3.1.1 劳务队伍的规模小、个数多

劳务企业的前身大多是“包工头”，历史原因导致了目前大量的小劳务企业是现场施工的主力军，一个项目劳务队伍的数量少的有五、六家，多的有几十家，例如某个高铁施工项目达到了五十六家，同一个分部工程施工劳务队伍也有六家，。队伍数量的增加导致管理协调难度较大，显而易见人工成本肯定高。劳务企业的私有性质决定了最大利润率的回报，同时其劳务工人的技能水平不高，安全环保意识差等也决定了人工费用的偏高。现实中人情劳务队伍的存在不同程度地也导致了劳务成本的虚高。

3.1.2 手工作业或小型常规机械效率低

当前施工现场劳务队伍数量多导致了工程施工任务的分解，每个作业队的任务量偏小，大部分还是采用手工作业和常规的小型机具，如钢筋的绑扎和制作。先进的自动化施工机械由于作业任务量小的局限得不到推广和使用，人工成本无法有效降低，这就与先进施工企业采用自动化机械后人工成本节约是无法相比较的。

3.1.3 进度滞后

施工项目个数的增加以及规模的扩张，导致有经验的高至素质管理人员匮乏，施工组织安排不尽合理，现场管理人员指挥混乱，再加上近几年来企业亏损现金流不足，都不同程上制约了项目工期，进度滞后无形中增加了人员窝工费和人工单价上涨增加的人工费。

3.2 材料成本高

施工过程中所用的材料主要是指构成工程主体的原材料，如钢材、水泥、地材（砂、石料），这部分费用占整个成本中的比重最大，可达60%～70%。施工现场主体材料的成本偏高的主要原因如下：

3.2.1 采购价格偏高

材料单价是由市场的供需决定的，供给大于需求，材料单价就会下降，需求大于供给，材料单价就会上升；而目前企业所需要的各种材料，绝大部分是供给大于需求的产品，只是由于供应渠道不畅、市场信息不灵、材料采购人员业务不熟、采购数量偏小、选择的供应商偏散、付款时间拖后等原因，导致许多材料的价格偏高。还有个别采购人员暗箱操作，抬高材料价格，索要高额回扣，直接导致材料采购成本增加。

3.2.2 施工现场浪费和损耗偏高

在材料消耗阶段，大部分亏损的项目部不按定额发料，施工人员要多少给多少，导致多发的材料不是浪费在工地，就是被工地人员偷偷卖掉，或项目部在项目将要竣工时，将工地剩余的材料擅自处理，款项私分；许多可以回收的废料更是无人管理，应回收比例不高。

3.3 机械设备成本高

目前机械设备使用费用约占项目总价的15%左右，现场施工机械设备主要分为内部自有机械和外部租赁机械。造成机械使用费成本偏高的原因很多，归结起来有：

3.3.1 机械设备利用率偏低

施工组织设计中对机械配置不合理，企业内部的机械设备周转不够流畅，缺乏计划管理和统筹调配机制，同一企业内部无法实现资源共享，机械设备的利用率不高。

3.3.2 自有机械设备燃油、维修费偏高

机械设备管理不理位，没有建立单机管理台账以及劳务队伍自带小型机械的台账，燃油费、维修费无法单机核算，责权利不分，导致燃油、维修费偏高，另外施工现场经常出现偷卖油的现象也时有发生。

3.3.3 租赁外部机械数量偏多、价格高

外部机械设备租赁价格是由市场决定的，数量多，使用者少时价格就低，反之就高。但是目前国企施工单位在使用机械设备时大量使用外租机械，并且租赁价格偏高，人情机械租赁的现象比较严重，如有的单个混凝土工厂搅拌运输车理论上5台足够，而现场能达到10台之多。

3.4 施工措施、临时设施费偏大

施工措施费是指施工过程中耗费的有助于主体工程结构形成的各项费用，如桥梁工程下部结构施工所需的钢围堰、钢模板、木模板、支架等的投入。临时设施是指根据施工组织设计确定所需修建的临时建筑物、构筑物和其他临时设施所发生的费用。施工措施在深水复杂桥梁中占的比重比较大，有的项目中光临时钢结构投入就上万吨。施工措施费偏大的原因有：

3.4.1 施工组织安排不合理，倒用次数少

目前项目管理大部分国企实行的是法人管项目，实施性施工组织设计是由项目部编制并上报总部审核，但是国企的管理体制决定了这种施组编制审核制度流于形式，事实是没有人去真正分析和研究施工组织的科学合理性，项目部上报的施组内容空洞、不具备实用性。这种现象往往导致施工组织的安排不合理，倒用次数少，从而增加措施费的投入。

3.4.2 企业内部资源没有合理利用

正是由于施工组织的编制和审核流于形式，企业内部资源的台账缺失，导致各项目之间可以利用的旧料无法周转，往往新上项目的措施如钢结构都是采用新制回收的核算方式，从而加大了项目成本的投入。

3.5 施工现场管理成本过高

施工企业的责任成本中有明确的管理费目标，但是目前推行法人管项目，对施工项目的责权利没有清晰的规定，或者是制度缺少执行力，总体上说现场管理人员的积极性不高，因此项目的管理成本计划和实施出现“两张皮“，管理费支出严重超支。

3.5.1 项目管理模式层次多

目前大型工程建设国企施工单位往往采用的是局指挥部、处项目部、分项目部（工区）、作业层四级管理模式，管理层次偏多，管理效率低下。

3.5.2 管理人员多，人浮于事

管理层次多决定了管理人员偏多，同时又由于国企单位的这种“大锅饭”分配体制，项目上很多管理人员没有积极性，“内耗”现象非常严重，人多反而工作效率低。如某个项目在工程初期设置的管理模式就为“四级”，管理人员（非作业层人员）达到近300名，光管理人员工资比上级单位核定的多出近一千万元。

3.5.3 招待费支出偏高

大多数施工项目上的招待费支出远远高出责任成本中核定的费用，这与我们国家的国情所决定的，处理地方关系，招待设计院、业主、监理等相关各方所必须的费用，同时由于管理人员过多，也存在内部人员请吃请喝的现象。

4 项目施工成本控制的主要措施

企业的最终目标是实现经济效益最大化，当工程项目合同价格已经确定时。成本便是最终效益的决定因素。只有稳健地控制住施工成本，才能产生利润。企业价值最大化的目标才可能实现。为此，笔者就施工成本控制措施谈谈自己的看法。

4.1 建立健全项目责任成本控制体系，实行全员、全过程的项目成本管理

4.1.1 项目部建立以项目经理为核心的责任成本控制体系

按照成本管理责任制进行职责分工，将成本目标分解落实到部门、班组及个人，真正建立起全员成本控制的体系。

4.1.2 公司建立完善的责任成本考核体系

明确与项目责任成本管理有关各方的“责、权、利”，动态掌握项目责任成本指标的完成情况，及时进行奖惩兑现。对已经竣工结算、成本控制较好而暂未全部收回工程款的项目工程，可根据成本管理责任合同先兑现50%，待收回全部工程款后再全部兑现，真正做到责权利相结合。

4.2 针对项目各类成本费用的特点，制定切合实际的成本管理制度

4.2.1 人工成本控制措施

4.2.1.1 建立劳务队伍公开招标制度

遵循使用规模大信誉好的劳务队伍，先签订劳务合同后进场施工，劳务队伍的最终选择权由项目经理决定的原则。

4.2.1.2 利用先进自动化施工机械设备，减少劳务作业人员。

如采用先进的钢筋自动化切断机、弯曲机、滚焊成型机以及采用模板脚手一体化等设备，都能有效地降低人工成本。

4.2.2 材料成本控制措施

4.2.2.1 建立材料采购公开招标制度

遵循材料供应商的选择必须由项目经理决策，择优购料、就近购料、计划供料、合理运输，以降低运输成本的原则。

4.2.2.2 按定额确定的材料消耗量，实行限额领料制度，材料损耗节约采用五五分成奖励的原则

推广使用降低消耗的各种新技术、新工艺、新材料；认真计量验收，坚持余料回收。降低料耗水平；加强现场管理，合理堆放。减少搬运和仓储损耗。

4.2.2.3 减少大量材料资金占用，考虑资金的时间价值，合理确定进货批量和批次，在满足施工生产的前提下，尽可能降低材料储备。

4.2.3 机械设备成本控制措施

4.2.3.1 按照批准的实施性施组的总体要求，合理地配备施工机械（含外租机械和劳务队伍自带机械）。

4.2.3.2 明确机械设备的进、退场时间，合理调度和充分利用，提高机械利用率。

4.2.3.3 建立机械设备档案制度，定期对机械设备进行保养维护。尽量做到人机固定，落实机械使用、保养责任制，实行操作员、驾驶员经培训持证上岗，保证机械设备被合理规范的使用并保证机械设备的使用安全。

4.2.3.4 实行燃料动力费的考核和控制制度。根据机械设备的运转记录，定期统计分析单台设备的燃料动力消耗量，经过设备间的对比以及和定额消耗量的对比，综合考核单台设备的燃料动力消耗。

4.2.4 施工措施、临时设施费控制措施

4.2.4.1 利用有经验的高级管理人员集中办公，由企业总工程师亲自挂帅，对新上项目实施性施工组织设计及重要方案的制订严格把关，实事求是，不走过场，并建立对有贡献的技术人员（方案和施工组织主要起草和审核人员）给予重奖。

4.2.4.2 优先使用企业内部自有资源，如钢模板、钢管桩、型钢、分配梁等旧料，通过改制后重复倒用，有效降低措施成本。

4.2.5 现场管理费控制措施

4.2.5.1 精简项目管理机构，合理确定管理跨度与管理层次，实行“扁平化”管理方式，有效减少管理人员数量。

4.2.5.2 业务管理部门的费用实行包干制，同时对涉及管理部门的多个项目实行清晰分账，落实“谁受益，谁负担，多受益，多负担，少受益，少负担，不受益，不负担“的原则。

4.3 建立项目经济活动分析制度

在季度末集中办公，对项目的各项成本要素进行整理汇集，进行统计分析，和责任成本进行对比分析，总结一个季度、半年度、年度经济活动情况，找出不同时段各个单项（总体）成本控制中存在的问题，寻求解决的办法，并及时改进，进入下一个经济运行循环。

5 结语

工程项目施工成本管理工作是一个系统工程，涉及的要素多，参与的人员也比较多，要求项目部的所有人员都必须参与成本管理，一个项目的施工成本控制工作才能做好。

项目施工成本控制体现了施工项目管理的本质特征，是项目管理的核心内容，是衡量项目管理绩效的客观标尺。工程施工成本关系到施工企业的盈利水平和生存发展，特别是大型国有或控股的施工企业必须不断加强和改进工程施工成本管理的工作机制和方法，有效降低施工成本，才能在同行业中立于不败之地，才能在竞争激烈的市场上站住脚，才能使自己的企业发展壮大，才能实现企业强大，员工富裕的目标。

［1］陈起俊，王艳艳.工程项目全生命周期费用管理的探讨［J］.工程设计与建设，2005（1）：15-18.