牧原公司推进集团型企业知识管理一体化研究



牧原公司推进集团型企业知识管理一体化研究

尹瑜

河南省内乡县科学技术局 河南南阳 474350

[摘要]牧原公司成立于1992年，历经20多年的发展，形成集饲料加工，种猪繁育，生猪饲养，屠宰加工，沼气发电，有机肥生产，生态农业为一体的循环经济产业链，中国养猪行业旗舰公司，农业产业园国家龙头企业。

[关键词]牧原公司；战略超前；制度先进；管理规范；知识经济；产业循环；树立标杆；以点带面

牧原公司在生产--学习--改进--再学习--再改进的循环上升的过程中不断进步，经过一系列全局性产业结构、资本结构、资产结构的调整优化和体制机制的改革创新，取得了令人瞩目的改革发展成效，有别于其他企业知识管理建设专注于建系统的做法，牧原公司采取的是“搭体系，建系统；整体规划、试点推进；树立标杆，以点带面”的建设推进模式，为公司企业开展知识管理工作提供了宝贵财富。

第一，经营业绩逆势而上并保持高速增长。与2008年相比，资产规模、营业收入、利润总额、上市公司总市值等主要经营指标实现了翻番，相当于“再造一个牧原公司”。

第二，核心产业发展规模和行业排名大幅提升。养殖模式和创新型养殖技术，为产品质量提供了有效保障，先后通过了ISO022000食品安全管理体系认证、ISO014000环境管理体系认证和HACCP认证，并获得了下游客户的广泛认可，截止2011年12月31日，公司已有牧原二场、十三场、十五场等10个养殖场被河南出入境检验检疫局批准为龙大牧原的出口猪肉备案养殖场，牧原公司公司销售给龙大牧原的商品肉经其屠宰分割后，作为向日本出口熟食品企业的原料肉使用。

第三，发展质量逐步提高。公司整体净资产收益率接近9%，2009年销售收入达4.3亿元；2010年达4.4亿元；2011年达11.3亿元，远远高于同行业平均增长水平，受到国内外同行的广泛关注。

第四，境内外市场认可度和影响力大幅提升。公司于2012年获得由21世纪经济报道和中央电视台联合颁发的“最佳商业模式创新奖”，公司是全国首家养殖清洁发展机制项目（CDM）单位，国家现代农业产业技术体系生猪产业综合试验站，国家首批生猪核心育种场，国家级原种场，国家生猪活体储备基地。

当前，牧原公司已进入“全面提升发展阶段”，重心转向核心能力建设，力争通过核心能力的构建推动核心产业的规模发展、布局优化和绩效提升。知识管理作为新兴的管理要素，也早在多年前被提上公司管理提升与信息化能力提升的议程。公司高层领导高度重视知识管理，在公司领导班子会议、总经理工作会议上多次强调了知识管理的重要性及意义。认为知识管理是“苦练内功”的重要内容，是提升公司“软实力”的重要途径;要求公司上下重视并做好知识的转移和沉淀，并不断提升内部人员专业化水平。

公司信息化建设发展纲要中明确要求下阶段三年信息化建设，重点为“推动公司协同、打造核心能力”，将管理结构化数据的BI系统与管理非结构化数据的知识管理系统作为公司未来“承上启下”两大核心系统，明确经营数据管理和知识管理作为未来公司两大核心信息化管控手段。

一、基础与挑战：公司型企业知识管理实践面临的问题

为实现公司知识管理建设目标，牧原公司前期已经开展了一系列的信息化建设与管理实践，为知识管理奠定了良好的实践基础。通过OA系统的建设，积累了公司共性系统实施经验，并打通了公司上下行政条线的知识与信息传递;应用统一的即时通信工具，加强了日常工作中信息的交流与沟通;局部范围内建立的文档共享服务平台和文档库，实现了公司某些板块公司内部、少数部门间的知识文档的存储与交流分享。

但总体而言，牧原公司知识管理仍然不够全面与系统，存在问题可归纳为以下三个层面：

(1)总部积累不深厚：公司各条职能线工作的知识没有得到有效梳理，大量散落在个人电脑上;大部分项目型知识缺乏有效管理，项目结束后的经验知识没有很好的挖掘、传承;公司经典资本运营项目、投资项目等的经验知识未能及时地沉淀，随着人员流动而遗失掉了。

(2)公司上下不连通：获取知识的范围和内容受到制约，总部不能快速查找、了解各业务板块知识;没有公司内各业务板块之间知识对接的规范;公司知识缺乏全面有效的向下推送机制。

(3)板块沉淀不系统：知识零散分布在各业务系统之中，没有得到系统梳理;业务板块各分公司知识基本处于割裂状态，知识横向分享存有各种障碍;知识管理的水平参差不一，如地产板块已经开展知识管理，但不少板块仍然缺乏对知识管理的基础理解。

结合牧原公司的产业与管理结构特点，综合来看，知识管理实施的难点主要体现为：

如何统一公司对知识管理的认识：多元化公司管控企业，组织机构复杂，各下属板块对知识管理的认识和理解不同，难以统一管理;对知识的界定、对知识管理边界的界定，是实践的基础，更是制定管理体系、明确系统定位、设计实践思路的前提。需要在开展规划前期明确公司知识管理的认识基础，构建统一管理语言与理念框架。

2、如何基于不同产业板块特色设计多样化的知识应用模式：下属板块涉及业务类型差别较大，有制造型、知识密集型等，知识管理的价值度量很难统一，并需要根据不同板块业务明确知识管理应用及推广的模式，使知识管理不仅仅满足公司管控的要求，更能够契合子板块公司战略与业务特色，真正地发挥知识管理的价值;

3、如何结合公司管理架构制定可执行的推广计划与策略：公司内不仅不同产业板块之间存在较大的业务模式差异，还体现为不同层级之间知识管理实践基础的差异，下属板块IT基础存在较大差异，资源约束以及对知识管理的需求迫切度也存在差异，需要切实制定公司向下的知识管理推广计划，并根据不同产业板块“因地制宜”制定知识管理推广策略。

对牧原公司知识管理实践面临的三个难题，如何化解?重点在于如何设计符合公司应用的知识管理体系架构。统一公司知识管理认知及实践标准，在于进行公司知识管理战略层面的清晰规划与界定，既符合不同产业的多样化的知识应用模式，又明确了公司总部对下属板块公司的知识管理不可一统到底，必须留有专业化运营的空间。两者间“统一”与“多样化”矛盾的关键，在于合理界定公司知识管理体系的管控深度，明细公司上下不同层级知识管理的权责与义务。

二、六步骤开启公司知识管理实践

AMT为牧原公司知识管理实践设计了六步骤实践方案，推动牧原公司知识管理实施，依次为现状诊断、愿景明晰、内容规划、系统承载、机制推动、行动计划(见图1)。

2.1现状诊断：全面把脉、评价公司知识管理成熟度

牧原公司知识管理规划前期开展了全面的需求调研与分析，进行公司知识管理现状诊断。现状诊断从战略目标、知识内容、组织机制、绩效激励、技术平台和文化六个方面展开，并贯穿始终，作为知识管理蓝图规划、管理体系设计以及下属板块知识管理推广建设的评估指引(见表1、图2)。

表1　集团型企业知识管理评估框架

知识战略维度评估：知识战略维度的诊断分析从知识价值认知度、知识管理愿景与目标、知识管理对业务支撑、知识管理行动举措几个方面提出。对战略维度的评估发现公司员工较为普遍认识到了知识资产的价值，且知识愿景与目标开始提上议程，但表述并不清晰，并缺乏相应的落地措施。早期的知识管理实践并未以明文方式宣传及向下推广，因而在战略目标维度上，需要公司层面上明确定义，并进行广泛宣传，加以引导。

知识内容维度评估：知识内容维度诊断与分析从知识分类结构、知识资源沉淀与积累程度、知识分享程度以及知识复用程度四方面进行评估。对知识内容维度分析，了解到公司在知识分类、存量知识积累方面已经具备一定的基础，在知识分享和复用方面存在较多阻碍，知识分类规则的不统一、知识积累工具的分散以及不规范是阻碍知识共享与复用的主要原因。

组织机制维度评估：组织机制维度诊断与分析从管控模式、组织结构、管理制度、推广机制四个方面综合评估。牧原公司没有明确的管控模式，而且知识管理的组织团队、职责及管理制度、推广机制还有待进一步设计确定。公司领导在项目工作汇报会议上明确提出需要进一步落实组织保障，需要明确公司知识管理上下分工、完善管理机制。

绩效激励维度评估：绩效激励维度诊断分析从考核指标、过程监控、绩效评估、绩效激励四个方面评估牧原公司在知识管理绩效激励方面的努力。从国内实践案例来看，知识管理绩效激励一直是企业知识管理实施的短板。牧原公司目前也未建立正式的知识管理监控、评价、激励机制，特别是在绩效激励方面需要提升。但从认知层面而言，公司领导高度重视知识管理绩效奖励工作，在项目工作汇报会议上明确强调知识管理需要纳入公司的事业计划考核体系中。

技术平台维度评估：技术维度评估从当前公司应用的IT技术与工具来对公司日常知识管理活动在知识获取、知识存储、知识共享以及知识安全方面进行支撑，评价知识管理IT技术支撑方面的成熟度。从评估结果来看，牧原公司总部的IT基础要高于试点板块，且总部与试点板块都需要提升和改进知识权限与安全控制方面的技术支持(原先的文档共享服务在知识安全支撑方面较弱)，公司上下迫切需要一个具备灵活的权限控制手段并可打通各应用系统，进行充分知识共享的统一平台。

文化维度评估：文化维度评估考察企业原有文化对知识共享、应用、学习和创新方面的支撑力度。公司原有文化体系对知识学习及创新两方面具备较强支撑，但是对应用及共享的支撑尚有不足。应用及共享的不足一方面是由于IT技术方面的限制，另一方面更多的则局限在一些员工对个人知识产权的过度保护及应用限制方面，需要通过激励措施加强引导。

牧原公司总部和板块试点单位都进行了全面的问卷评估，并应用AMT公司型企业知识管理成熟度评估模型，发现牧原公司知识管理目前处于实践阶段，公司整体已经开始有计划地实施知识管理能力建设。调研结果也发现公司总部的知识管理实践基础相比板块要略高，总部的IT基础、知识内容基础相对优于板块公司。

六维度分项的评估结果与国际知识管理实践标杆企业西门子的数据对比上看，牧原公司在知识战略、知识结构、组织机制、技术方面差距较大，未来可重点加以管理提升，见图3。

评估结果的应用：构建公司动态知识管理能力评估框架

六个维度的知识管理评估结果不仅回答了牧原公司整体知识管理所处阶段及成熟度，并通过与标杆企业知识管理实践差距的对比分析进一步明确改进提升的重点方向。同时，评估结果也为公司知识管理初始状态建立了数据基础，未来引用六维度24项评估指标可建立公司动态知识管理能力评估数据模型，回顾分析与评价公司知识管理实施效果。

此外，六维度的知识管理评估框架可作为公司总部对下属板块各单位知识管理能力定性评估的标准。AMT咨询结合牧原公司的考核体系，设计了公司对板块公司知识管理评估考核项及考核方法，公司总部可用以来全面评估下属板块知识管理向下推广工作的实施效果。

2.2愿景明晰：确定我们的目标在哪儿? 如何实现?

AMT在需求汇总和广泛意见的交流基础上，为牧原公司理清了知识管理建设目标与方向。明确公司知识管理建设的愿景为建设五大平台，提升公司“软实力”。五大平台分别为知识资产沉淀平台、知识互动平台、技能分享平台、文化协同平台及创新辅助平台(见图4)。根据公司整体业务特点及知识管理推广需求，将知识管理实施划分为两大阶段：2012-2013年为初步建设阶段、2014年起为优化延伸阶段，分别明确近远期知识管理建设目标及策略。

近期以知识沉淀、知识共享、技能分享三大平台建设为主方向，以公司总部及三大核心业务板块公司为实施主体，完成两项建设任务“构建一套体系、搭建一个系统”，为下阶段全面推广及常态化知识管理运营构建基础。

2014年后进一步推进文化平台建设，结合创新体系推进创新辅助支撑平台建设。推进过程中实现三大核心板块及其它板块知识管理建设的纵向延伸，逐渐推广覆盖至板块下属公司，实现知识管理与业务流程的紧密结合。同时，进一步形成和完善核心知识向公司总部聚拢的机制，推进公司知识整合及聚集效应。

2.3内容规划：管理什么知识?如何管理?

知识内容规划需要基于对公司存量知识的调研、知识需求与知识传递关系的分析，构建适于应用的知识分类体系，在构建分类逻辑之前先统一规范公司的知识定义。牧原公司将知识定义为“可复用、可转化为核心能力和员工关键技能的各类信息”，明确了公司三类知识资产：组织知识、人员知识及关系知识，并分别针对上述三类知识资产，构建管理策略、引入管理工具。

组织知识是企业在运营、生产、管理、研究等过程中沉淀的知识，如战略、规划、报告、制度、规范、计划、总结、项目成果及论文等，多表现为已经显性化的知识成果。组织知识以结构化管理方式进行管理，通过系统平台工具加强组织知识的有序积累、便捷共享与应用。平台工具包括知识库目录、多维度属性、标签、知识地图及多种搜索组合检索方式等。

人员知识指员工本身拥有的知识经验，如个人总结的经验、技能、技巧等，多表现为依附于人脑的隐性知识经验。人员知识以推动经验知识显性化以及推动构建专家网络方式，促使知识在人际间交流分享，并积极应用平台加以积累记录。管理工具包括知识问答、协同写作、专家黄页等互动交流支持模块。

关系知识是企业与外部相关主体(供应商、客户、竞争者、政府机构、媒体等)在联系和协作过程中形成的各类信息，如外事指引、资源名录等，通过梳理展示关系资源，推动关系资源的共享，最大化公司资源利用效益，可产生实际的效益。通过构建合作伙伴名录、建立伙伴百科等方式进行共享推广，提供关系资源服务。

知识内容规划的难点在于如何分级呈现核心的知识内容，并规划公司整体普适的知识分类结构，推动公司知识的“横向协调与纵向贯通”。内容规划需要基于知识多方面的需求开展并且需要考虑日常管理的成本。建立面向公司一体化的知识分类标准不可太具体和僵硬，否则无法满足各板块子业务单位个性化的知识需求。知识分类框架设计又需要综合考虑，全面覆盖，以满足知识结构化、标准化管理的需求。牧原公司知识内容规划综合考虑了知识沉淀、分享与推广应用的需求，构建了基于知识沉淀和共享的知识内容管理蓝图与核心知识内容(如大型资本运作项目)展示框架，设计了基于平台的知识结构化管理的知识分类体系。

对于多元化大型企业公司来讲，公司层面如何在最大范围内让那些共性知识在公司范围统一管理、实现有效共享，是非常关键的。因此，从知识分类体系的层面，牧原公司最终设计构建两级知识库架构，横向统一共享的专题知识库及纵向日常职能领域知识库，如图5所示。其中，公司统一共享的专题知识指的是公司所有员工均需了解或掌握，且在公司内具有共享、复制、推广和应用价值的各类知识，包括但不限于公司历史、公司概况、公司战略、经营总结与计划、企业文化、制度规范、外部资料、经典案例以及员工培训等，各下属产业板块属于上述范围内的知识均提交给公司统一共享，公司层面对其知识质量、知识的全生命周期进行严格审批管控。

各职能领域知识包括强总部管控职能领域知识和战略支持职能领域知识，职能领域的知识一般也分为组织知识、关系知识和人员知识三类，其中，组织知识又分为日常职能工作成果、项目成果、外部知识和经验案例。职能领域知识由公司总部对应职能的各个部门负责管理，同时延伸到下属产业板块的相应职能领域，推动公司上下职能线知识的纵向贯通和共享应用。

公司各下属产业板块可参照公司的知识分类体系，设计两级知识库架构。见图5。

2.4系统承载：工具定位决定实施应用的效果

系统工具往往嵌套了管理思想，因而系统承载的效果，关键还是看是否较好地切合了知识管理整体规划的核心内容。空泛的规划对系统蓝图设计不具备指导性，系统落地的要求同样考验整体规划的合理性及质量。

系统的规划蓝图不仅仅指向公司的系统功能模块蓝图，更需要考虑到系统的整体定位及应用设想。系统整体定位回答了牧原公司知识管理系统管理的边界，告诉大家知识管理系统主要管理的对象是什么，它与公司内部其他已经管理了部分非结构化数据内容的系统之间的关系。图7给出了牧原公司知识管理系统与其它系统之间的衔接关系，界定了公司搭建的知识管理系统。

(1)知识汇聚平台的系统支持：牧原公司知识管理系统首要需要管理的是公司员工个人电脑中未被挖掘与共享的显现知识，以及在工作中积累的工作经验、总结，实现未被IT化的、各部门员工分散的知识结构化积累与共享。除了个人电脑、员工个人的经验知识，牧原公司也分析了公司现在几个存贮了非结构化数据的核心系统，将办公系统、E-HR系统中需要归档管理在知识管理系统的内容进一步界定，并制定集成策略，实现跨库的知识动态积累。对于手动上传发布及系统动态归档的知识文档，知识管理系统提供了知识库分类管理的功能，并在系统规划初期即根据各部门职能、项目分类等设计了此部分知识的分类管理结构体系，进行规范化管理，实现知识管理系统首要的知识沉淀汇聚的目标。

(2)知识共享平台的系统支持：在调研中大家反复强调日常工作需要的多类知识信息分布在不同的系统，知识检索需要登录多处，且原系统检索功能较弱，知识搜索困难极大地阻碍了知识的共享与复用。另一种情况是，多个专业职能领域的管理系统，由于存在知识安全的较高限制，在原系统中严格控制了知识信息的阅读、下载权限，这些系统仅仅开发给部分工作域内的员工使用，使得公司多数员工甚至都不知道公司已有的大量专业知识。为支撑公司知识共享平台的打造，牧原公司设计知识管理系统跨库知识信息检索的功能，通过知识管理系统开放给全体员工知识检索和基础信息查询的权利，员工可通过知识管理系统统一的检索平台实现跨库知识的查询，同时，对此部分权限及安全控制较高的知识内容，知识管理系统中并不保留实体文档，因而不需要为此设计过于复杂的权限控制体系，也不会破坏原有系统该部分知识文档保密管理的要求。员工通过知识管理系统，首先了解到有什么知识可支持自己的工作，并知道可以在何处获取，从而进一步推动公司知识共享与应用。

(3)技能分享平台的系统支持：技能类知识内容，一部分可转化为公司核心管控的显性知识文档，如公司资本运作项目过程中重大问题处理方案。公司知识管理重点管控知识内容将在公司核心知识库中进行严格的知识沉淀、发布、共享应用的控制，并由公司领导及对应领域资深专家把控核心知识质量，由公司知识主管进行共享应用的推动。牧原公司知识管理系统中核心知识库提供的核心知识的全生命周期管理，同时设计专项的知识地图，进行相关知识的集中结构化展示，推动知识的分享。此外，对于技能类的知识内容，其中大部分为无法结构化沉淀的隐性知识和不成体系的离散知识信息。牧原公司知识管理系统引入并设计了问答知识、百科知识、专家黄页、虚拟团队，以社区化知识交换的模式，推动两岸三地公司上下员工之间的经验技能知识的交流与分享。通过推动核心经验知识显性化，推动人际在线交流方式，实现牧原公司技能知识分享平台建设的知识管理建设目标。

2.5机制推动：搭建三级管控架构

建设多元化产业公司的知识管理体系，核心在于明晰公司上下各级在知识管理建设实践中各自负责什么，层级分工，即明晰公司知识管理的管控模式。

管控模式：管控机制、管理体系搭建需要结合公司当前的管理架构、公司知识管理基础及战略目标综合考虑分析确定。牧原公司当前是三级的管控体系，联合项目组最终讨论设计的公司知识管理管控结构也为三级架构。公司总部、产业板块总部以及板块下属公司三级之间分别明确知识管理建设权责与要求。管控层级如图8所示：

公司总部对板块进行知识管理建设工作的评估及考核，板块内责任落实到板块总部，由板块总部根据公司统一规划及考核要求，推动内部板块下属公司的知识管理建设。公司总部发布统一的知识管理办法、规范的知识分类设计指导手册等，对全公司知识管理工作进行宏观指导。

三级管控架构明确了公司知识管理基本管控结构及建设主体，具体在知识管理的战略目标、知识内容、组织机制、绩效激励、系统以及文化6个知识管理要素中进行推进，如图9所示。

牧原公司在六个管理领域中，总部核心起到作用的是，战略及目标引领、方法论指导以及系统平台服务。板块总部及下属单位根据总部战略及指导原则、方法，构建自己的知识管理体系及具体运作流程，进行各自领域知识的专业化运营，同时总部基于对板块自身管控能力、IT基础及资源的分析，提供系统平台技术支持。

组织框架：根据公司知识管理建设阶段及常态化运营阶段不同特点及工作任务，设计两阶段的组织设计方案。建设推广阶段，知识管理体系搭建可视为公司一项管理提升及创新项目，需要广泛听取公司上下及各部门意见构建体系，因而可以采用项目团队的方式，建立公司领导小组、主要牵头部门组建公司工作小组，各实践单位及部门负责人及骨干组成建设实施团队，共同开展知识管理建设。等到知识管理建设初步获得成果，则逐渐转化为常态化运作，知识管理作为一项公司常态化管理事务纳入具体部门职责。在公司办公室下设置正式知识管理中心，设置专职知识管理岗及技术岗，各部门设置知识管理兼职岗位，明确相应部门管理职责及岗位职责，推动日常知识管理运作。

运作体系：知识管理日常运作机制是根据管理对象设计的。针对牧原公司不同类别的知识，制定各项工具应用规范，并建立如公司重点项目知识复盘机制，明确项目过程中经验知识管理及项目核心成果的管理要求，建立公司专家网络构建及运作维护机制、公司管理提升类项目知识地图的应用维护机制，以及日常知识的梳理、发布、共享应用规范等。知识管理运作机制及规范最终制作形成知识管理制度及指导手册，用于指导各板块知识管理建设推广。各板块可根据公司统一要求，明确本单位知识管理核心管理知识内容重点、工具应用方式及模板，建设板块自有特色的知识管理体系。

不同业务板块知识管理重点及推广应用模式会有所区别，可在公司统一规范指导下自行设计具体领域知识运作流程，具体单位内部知识管理的日常运行维护、具体流程的设计以及日常知识内容的全生命周期管理由公司各板块单位内部负责。公司考核的内容重点关注板块知识管理体系建设的完整性以及建设工作的执行度，包括被列为公司年度核心知识的部分知识内容建设工作。公司通过对板块知识管理能力水平评估，建立公司内部知识管理实践标杆，进行相应的正向激励，做到真正的赏罚有度。

2.6行动计划：明确实现公司知识管理目标的路径

为确保公司知识管理战略向下推广，联合项目组分别从管理层面(组织机制、绩效激励)、知识层面、技术层面及文化推动四个方面，设计共计48项任务卡片，形成公司总体知识管理实践计划以指导知识管理开展。

为确保后续知识管理建设计划的可执行性，设计行动计划需要考虑以下几个关键点：

(1)建设计划行动卡片不是简单列出任务名称，需要在任务卡片中明确几个核心内容包括：任务名称与内容描述、投入资源估算(人力资源、时间及资金预算)、责任主体及参与范围、关键点及难点分析。

(2)行动计划需要重点考虑各个单位建设需求以及资源配备，合理编排实施时间。例如，牧原公司下属某非核心业务板块，调研中反馈对知识管理需求比较迫切，但经过综合考虑，该业务板块目前IT基础较弱，目前首要开展协同办公系统的应用推广，再进行知识管理系统建设。

(3)行动计划的设定需要反复的论证，多轮沟通。行动计划绝对不是闭门造车的产物，需要相关人员进行多轮的讨论，尤其行动卡片内容涉及到不同责任主体时，需要相关人员进行确认并提供建议，最后汇总各方建议，丰富并优化卡片内容。

三、实践出真知：公司型企业知识管理难题突破

公司型企业知识管理面临着有别于其他单体企业知识管理推进的难点，如何进行突破，在牧原公司，项目组结合实践问题也进行了深入的思考和探索，这里我们选择五个问题进行分析。

3.1知识管理推动“自上到下”还是“自下而上”?

公司型企业知识管理实践是个复杂的工程。多元化公司架构复杂、业务类型复杂，往往涉及多种类型的专业化下属企业，其知识管理的有效推动是重要难题。现实的情况，我们发现公司总部的IT部门经常会收到下属公司实施知识管理的需求，但迟迟不批准开展。从总部管理角度考虑出发，知识管理是新兴管理提升的手段，是发展趋势。但是应该如何下手确实难以权衡。知识管理是参与的全体足够广泛，越能发挥知识的汇集与复用价值，因而公司型企业知识管理实践具有价值优势，但是受限于公司的管理结构及管理复杂度，知识管理从上往下推广对公司管控能力是项巨大的考验，同时，推进的方式如果过于僵化，打击了下属公司的知识管理自主运营管理积极性，反而起不到良好的效果。

反过来，我们也可以看到一些实际案例是公司下属公司开始了知识管理建设的情况。自下而上的效果如何?我们可以归纳为两种结果，一是“知识管理”最终仅仅停留在了下属实践单位，没有推开;二是，公司总部将下属公司的经验进行了提升，但基于公司整体的应用重新搭建了平台，与原实施单位之间系统进行复杂的集成开发或者直接推翻原系统。浪费之余，也一定打击了实践单位的热情。

牧原公司综合考虑了推广的两种模式，选择的是自上而下的推动。但在实践上借鉴了自下而上知识管理的优点，通过两个手段控制确保“自上而下”推广模式的成功。首先，知识管理工作作为提升公司“软实力”的重要手段及“一把手工程”，公司主要领导高度重视、亲自推动。其次，在管控模式的确定中，公司在统一规划的基础上，遵从“整体规划、分步实施;试点运作，全面铺开”的思路，先在总部及一个试点单位实施推行，然后再在公司主要产业板块全面铺开。在统一规划的基础上，始终考虑下属单位知识管理的特殊性，在产业板块规划建设过程中留有余地，不一味强贯，强调在统一规划下的专业化运营，确保下属公司知识管理的灵活性及建设积极性。再次，在核心落地的工具平台上，总部进行了一定的产品和平台功能的控制，明确知识管理系统为共性系统，以确保上下知识管理平台能够互通，并尽量推行下属单位使用同一系统，同一标准化管理工具及逻辑框架，尤其在需要知识更多交互的社区型知识管理模块，公司统一推广专家黄页、问答、百科等以提高知识集约化经营的价值效益。

3.2知识管理推动如何保证知识共享的广泛性与保密性?

知识共享是多元化公司推动知识管理的核心和关键所在，更是难点所在，能否有效实现知识的共享，事关多元化公司知识管理的成败。

对此，牧原公司首先综合考虑了知识沉淀、分享与推广应用的需求，构建了基于知识沉淀和共享的知识内容管理蓝图与核心知识内容(如大型资本运作项目)展示框架，设计了基于平台的两层知识架构，包含在公司层面中共享的横向共享专题知识，以及各个职能领域内部及之间层面共享的纵向职能及专业领域知识，实现公司知识的“横向协调与纵向贯通”。横向共享专题知识属于公司系统内强制共享的知识，具有在全公司共享、复用的价值，全体员工都应该了解或掌握;而纵向职能专业领域知识，更多关注的是职能领域间知识的纵向贯通，是职能领域间复用频次较高的业务、经验知识。

其次，建立了公司指导性的知识分类标准，明确统一分类框架和知识库知识目录分类原则与设计逻辑;板块公司可根据公司标准结合自身需求设计各单位自行应用的日常知识库知识目录分类，推动公司上下职能线条的知识贯通。各板块公司进行知识分类体系设计时，要求每个部门大的分类框架尽量与公司对应职能部门的框架保持一致，而在该层面下往下延伸的细化分类，公司不做严格规定，以板块公司自行设计为主，以保证下属板块具体业务知识的特殊性需求得到体现。

再次，公司提供了统一的知识管理平台，各产业板块在此基础上分别建设各自的知识管理系统。系统要求公司内部所有文件的搜索功能必须对内部员工开放，对于密级较高的文件，通过借阅方式实现信息的有限度共享。

3.3知识管理落地，如何保证体系的全面落实及有条不紊?

知识管理的落地是整个体系的落地，对于多元化公司来说，往往不会采用单一的落地途径，而是综合考虑、逐步推进。牧原公司的知识管理，第一步首先实现知识基础资产的导入，重点以知识仓库和知识地图的落地为主，保证基础系统中有足够的基础性知识供员工日常参考;第二步，采取知识社区落地方式，重点以论坛、百科、员工个人知识管理中心、圈子、微博等重要应用的落地为主，推动个人及领域经验等隐性知识的显性化及平台活跃度;第三步，重点打造整合性门户，保障其他业务系统中的有效信息和重要知识能够及时、完整、顺畅地传递到知识门户中，避免知识门户信息来源的单一和孤立。

3.4知识管理落地 如何建立长效组织保障机制?

公司“软实力”的培养是一项长期工作、不能一蹴而就，建设期完成后，领导的继续重视以及持续的资源投入，转入到常态化运营，同时建立一套长效的组织保障机制，保证有有专门的人力与资源成本等持续性投入，避免“前功尽弃”。另外一方面，多元化公司的知识管理牵涉面大，覆盖范围广，业务类型复杂，更加增加了知识管理组织保障的难度。

根据知识管理建设阶段及常态化运营阶段不同特点及工作任务，应确定不同的组织设计方案。建设推广阶段，采用项目建设的方式、集中力量建立公司工作小组，共同开展知识管理建设。进入常态化运作阶段后，知识管理纳入到具体的部门职能管理，作为一种常态化的职责。牧原公司在公司通过在办公室下设置正式的知识管理中心，设置专职知识管理岗，各部门设置知识管理兼职岗位保证知识管理工作的持续性人力投入。

同时，为保证投入人员的专业度，牧原公司在选择知识管理中心人力资源的时候，对人员的能力提出很高的要求，明确知识管理专职人员需要对企业发展方向、业务运营具有深刻的认识，同时具有较强的推动力和协调力。

3.5知识管理推动“胡萝卜与大棒”何者更为有效?

我们看到很多组织开展知识管理建设，经常卡在推广应用的初级阶段。究其原因，发现很多企业在开展知识管理实践初期设计的考核激励，最终未能有效推行。这里我们抛开执行力问题不管，先看看大家在推广方面比较为难的是什么问题?很多知识管理责任部门受困于采用正向激励策略吸引下属单位推进知识管理，还是以强制规范以及行政指令方式推动。正向激励方式比较受大家的欢迎，并且实施阻力比较小，但是问题在于如何持续推动。正向激励尤其是物质奖励时，员工感受到的刺激会逐年降低，除非不断加码加强吸引。此外当知识管理建设初期，任务较为繁重时，员工普遍的反应可能会放弃激励以平衡工作量。因此，我们可以看到在知识管理建设初期，更多企业采取偏向于强制的行政命令以推动知识管理工作。强制要求不免会引起员工的抵触情绪，实施有一定阻力。牧原公司在开展知识管理推动方面，采取的是反复沟通及完整分工自主推动方式管理推进计划。一方面，公司把知识管理纳入总部各部门及各产业板块的年度绩效考核工作，考核要素结构的完整性，如是否制定明确建设计划、是否按公司要求建立知识管理组织、是否完成分类体系设计等。凡是沟通确定为年度板块工作计划的为强制考核内容;另一方面也采取正向激励的方式，鼓励各部门、各板块单位对知识管理不断进行完善，对建设的效果、额外投入的工作和资源、内容的质量则以正向激励为主，通过事业计划中的加分项以及激励性的物质奖励得到体现。既确保公司知识管理的基础工作得到有效推行，又激发了各部门各单位的积极性。

3.6知识管控，总部板块责任边界如何切分?

多元化公司一般都有自身的管控模式，牧原公司的管控模式是强总部管控下的专业化经营。具体说，就是三级管控架构，总部作为战略管控为主的五大管控中心，板块实行专业化经营模式。作为公司管控模式中的重要组成部分，知识管理必须要与公司的管控模式相结合。

牧原公司知识管控的核心，在于明确切分公司总部和下属板块的责任边界与分工，明确双方的责权利。因此，牧原公司知识管理采取三级管控模式，公司总部主要负责全公司知识管理工作的统筹、建设、指导，明确全公司知识管理整体建设愿景、阶段性目标、建设原则、建设策略及要求;建立公司知识管理组织和制度，提出并统一整个公司的知识分类体系设计原则和知识分类数据规范;做好整个公司知识管理系统的定位、功能蓝图和技术规范;建立公司知识管理评估、考核和激励的管理要求与规范，同时指导并推动板块主体公司的知识管理建设工作。而下属板块更多地是在公司公司的整体规划要求下，负责各自板块知识管理的具体建设工作;根据公司的知识分类体系设计原则和知识分类数据规范，做好本单位的知识分类体系设计和知识内容梳理;建立本单位知识管理组织和制度;基于公司统一的知识管理系统平台，负责本单位的知识管理系统建设;根据公司的规范和要求，做好本单位的知识管理评估、考核和激励工作;同时指导并推动板块所属公司的知识管理建设工作。

三级管控架构既明确了公司知识管理基本管控结构及建设主体，保证了全公司知识管理工作整体规划建设的统一性与规范性;又使各板块能够实行板块内部知识管理工作的专业化运营，保证了各板块在知识管理工作中的责任性和自主权。

牧原公司的知识管理工作，从建设规划阶段开始，就得到公司领导的高度重视;在建设过程中，又听取了公司上下多方的宝贵意见，同时参考了华润公司、西门子等多家外部企业的建设经验，为知识管理实践的开展奠定了良好的认识基础，深刻地认识到知识管理实践工作开展的重要性与迫切性。

有别于其他企业知识管理建设专注于建系统的做法，牧原公司采取的“搭体系、建系统;整体规划、试点推进;树立标杆、以点带面”的建设推进模式，为公司型企业开展知识管理工作提供了宝贵的经验与借鉴作用。

四、推进模式对社会经济发展和行业科技进步的意义

4.1技术成熟度评价

模糊数学的理论基础是模糊集，模糊数学是运用数学方法研究和处理模糊性现象，把待考察对象及反映它的模糊概念作为一定的模糊集合，建立适当的隶属函数，通过模糊集合的有关运算和变换，模糊集合论采用模糊综合评判的方法对难以获取精确评价值的指标进行定量研究，可以获得对非财务指标绩效评价的精确的数据。

模糊综合评判运算如下：首先应建立评判对象因素集U={u1, u2, …, un}和评价集V={v1, v2, …, vn}，再建立单因素评判1，即建立一个从U到F（V）的模糊映射：f:U →F(V ),∀ui∈U

由f可以诱导出模糊关系，得到模糊矩阵：

称R为单因素评判矩阵，于是（U, V, R）构成了一个综合评判模型。因为对U中各个因素有不同的侧重，需要对每个因素赋予不同的权重，它可表示为U上的一个模糊子集A=（a1,a2,…,an），且规定=1 （i=1,2,…,n）；通过设定和运算，在得到R与A后，根据综合评判模型为B=AR，可得：B=（b1,b2,…,bm），它是V上的一个模糊子集，其中，

根据公司所实际状况和设立评价指标，坚持层次性原则、集约性原则和实用性原则，构建的评价指标体系进行指标选择和设计。从财务数据来看，业绩正在稳步攀升。财务指标分别选取了成本控制率、运作效率、业务利润率和资产回报率四项评价指标；顾客是企业内部管理的终极服务对象，所以顾客指标选取了顾客满意度、顾客参与度和市场份额三项评价指标；内部流程决定了企业向顾客提供的产品和服务的质量，这一指标选取了设计合理性、流程执行力、部门协调性及技术创新力四项评价指标；学习与成长，是企业可持续发展和业绩不断改善的基础，评价体系选取了员工满意度、人才流失率、领导力发展及信息系统效率四项评价指标；另外公司结合实际又增加了一个新的评价指标“行动计划”，将企业战略层层分解后，该层面选取了完整合理性、计划完成率、员工能力及方案创新四项评价指标。

指标评价体系

在确定评价指标后，就需要对所选取指标的进行评价，即确定各指标层的权重，建立评价等级，并获取评价数据。本文获取指标层权重和评价等级数据的方法是专家评分法，即邀请专家对该企业的各项指标和发展态势进行评价，根据评价结果进行整理，来取得评价指标的有关数据，另外，对财务和非财务指标及企业发展的综合实力进行评价，建立企业发展态势评价集：V={优，良，中，一般，差},

V1={很强，强，较强，一般，差}，因为评价集分5个等级，故为两个评价集的赋值均为5，4，3，2，1分。下面进行单因素评判：

财务指标：企业发展的综合实力进行评价，财务指标表现也进行了专家打分（进行获取数据之前，先建立模糊评价矩阵R1及权重集A1），并据此进行评价。

财务指标评价数据

根据以上评价数据可以得出财务指标单因素评价矩阵R1及财务指标子因素层（二级指标）的权重集A1，由此可以对财务指标U1进行模糊综合评价，可得评判结果集：

由可知，对HB公司财务指标的评价，有36.5%的把握说其表现为优，有27.3%的把握说其表现为良，有18.2%的把握说其表现为中等水平，有9%的把握说其表现为一般和差。因为评价集中五个等级的得分分别为5，4，3，2，1，则该企业财务指标得分值S1为：

该分值S1的隶属度L1=3.733/5≈0.75，根据最大隶属原则，分值计算结果表明，对财务指标的评价接近于“良”等级，这是评价结果的定量表示。

非财务指标：为使设计的各项战略任务得到切实有效的落实，在卡普兰（Robert Kaplan）和诺顿（David Norton）提出的顾客、内部流程及学习与成长三个非财务指标的基础上增加了行动方案指标，下面对四个非财务指标进行评价。

根据以上评价数据可以得出顾客指标单因素评价矩阵R2及顾客指标子因素层（二级指标）的权重集A2，由此可以对顾客指标U2进行模糊综合评价，可得评判结果集：

非财务指标评价数据

=（0.50，0.30，0.15，0.05，0.05）

S2=（0.476，0.287，0.143，0.047，0.047）=4.098

该分值S2的隶属度L2=4.098/5≈0.82，根据最大隶属原则，分值计算结果说明了对HB公司顾客指标的评价接近于“优”等级。同样，通过模糊变换也可以得到：=（0.30，0.30，0.20，0.15，0.10），=（0.30，0.30，0.20，0.15，0.10），=（0.40，0.30，0.20，0.10，0.10）；归一化处理后，可得：

通过模糊运算，表明非财务指标的评价都接近5于“良”等级5。

公司整体发展态势的评价模型为：B=AOR

A =（0.30，0.20，0.20，0.10，0.20）

所以，公司整体发展态势的评价集：

B=（0.300，0.273，0.190，0.143，0.095）

S=（0.300，0.272，0.190，0.143，0.095）=3.539

则该分值S的隶属度L=3.539/5≈0.71，根据最大隶属原则，分值计算结果表明，对公司整体发展态势评价接近于“强”等级，这是评价结果的定量表示。

隶属度计算结果说明，如果公司整体发展最佳态势用100%来计算的话，该公司整体发展实力只达到了其最佳态势的71%。通过模糊运算，得到了评价体系的非财务指标的精确评价，这种模糊运算的结果是重要的管理信息，为管理者做出有利于企业发展的正确决策，通过模糊运算，得到了公司非财务指标评价结果的定量表示，准确判断企业运作绩效和发展态势，做出适合本企业长远发展的管理决策。

4.2推动社会发展行业进步的意义

20世纪80年代以来，随着农业科技的迅速发展，世界范围内一场以生物技术为核心、以信息技术等高新技术在农业上广泛应用为标志的新的农业科技革命正在加速孕育和形成，正对农业产生越来越广泛和深刻的影响。一是农业生物技术不断取得重大突破，并迅速产业化。二是信息技术在农业上得到越来越多的应用。三是设施农业迅速发展，通过使用一定的农业工程设施来控制自然界不利的气候条件，使植物地上部和根系生长环境得到优化，按照人们的需要，有计划有目的生产出优质高产高效无污染的农产品。四是可持续农业，建立新的农业可持续发展技术体系。畜牧业生产在我国发展速度很快，涌现出一大批养殖专业户，但由于饲养分散，技术管理水平极不平衡，随着规模化、集约化程度的提高，由养殖业和畜产加工业带来的环境污染、产品质量下降和生态破坏现象也越来越严重，不仅制约了畜牧业自身的可持续发展，而且严重影响了社会和国民经济的发展。

根据牧原区域资源特点和产业发展现状，以效益分析为基本手段，研究牧原区域发展战略，建立牧原可持续发展技术体系。牧原公司农庄经济可持续发展研究，是对农庄经济发展进行了系统的探索与研究，创造性地设计出符合本地经济发展的可持续发展模式，在模式筛选上，以社会、经济、人口、资源、环境相互协调共同发展为标准，强调优胜劣汰，核心是促进社会经济和人的全面发展。研究始终把提高人民的物质文化生活水平作为发展的出发点和归宿，坚持统筹兼顾，注重协调发展，以生态经济效益为重点，以科技进步为动力，以市场需求为导向，加快投资与技术促进步伐，主要目的就是阐释牧原公司农庄经济的含义机制、运行模式，在剖析牧原公司发展的基础上，最大限度地降低资源消耗，促进人与自然的和谐，提高牧原劳动生产率，牧原把提高人民的物质文化生活水平作为发展的出发点和归宿，坚持统筹兼顾，注重协调发展，牧原公司农庄经济的发展，为中国农村区域经济结构的调整探索出一条新的道路，一是民营农庄的发展有利于家庭经营承包制的稳定，二是民营农庄的发展有利于实现适度规模经营，三是民营农庄的发展有利于生产要素的合理流动，实现市场配置资源，四是民营农庄的发展有利于推广先进农业技术，五是民营农庄的发展有利于小生产与大市场的对接，实现产业化经营。

牧原公司具体做法是最大限度地降低资源消耗，促进人与自然的和谐，提高劳动生产率，先后经历养殖认识、养殖试点、大面积布点养殖、示范区建设四个阶段。根据牧原区域资源特点和产业发展现状，以效益分析为基本手段，研究牧原区域发展战略，建立牧原可持续发展技术体系。探讨构建牧原可持续发展技术体系的原则、主攻方向、主导技术、发展模式和运行机制，促进牧原可持续发展技术体系健康运作，促进牧原示范区建设现代化、牧原产品标准化、牧原生产生态化、牧原牧原公司幸福化。全面实现牧原人走出牧原扬眉吐气，公司走向世界，世界了解牧原。

牧原公司是农业产业园国家龙头企业，总部设在河南省内乡县灌涨镇水田村，创建于1992年，注册资本2.12亿元，总资产20亿元。经过20年的发展，形成年加工饲料40万吨的加工厂，两个全资公司，一个合资公司，21个养殖场，年出栏生猪120多万头，屠宰加工生猪100多万头，在全国率先形成集饲料加工，种猪繁育，生猪饲养，屠宰加工，沼气发电，有机肥生产，生态农业为一体的循环经济产业链。2009年销售收入达4.3亿元；2010年达4.4亿元；2011年达11.3亿元，远远高于同行业平均增长水平，受到国内外同行的广泛关注，公司是全国首家养殖清洁发展机制项目（CDM）单位，国家现代农业产业技术体系生猪产业综合试验站，国家首批生猪核心育种场，国家级原种场，国家生猪活体储备基地，中国养猪行业旗舰企业。

“可持续发展”是21世纪无论发展中国家还是发达国家正确协调人口、资源、环境与经济间相互关系的共同战略，是人类求得生存的唯一途径。[1]中国的三农问题，向来被党中央、国务院视为重中之重。一段时期以来，农业增长乏力，结构单一，农民增收困难的问题亟待解决。特别是加入世界贸易组织以后，三农问题更加突出。在基本解决温饱问题的现阶段，如何实现小农经济向市场商品经济的转变，是解决三农问题的症结所在。民营农庄的发展，为农村经济发展及农业结构的调整探索出了一条新的路径，通过对土地资源适度规模开发而形成的农庄里，高科技手段下的种植、养殖、休闲观光农业等多种经营红红火火，生产、加工、销售成龙配套。回乡创业的民营企业家们不仅自己获得丰厚回报，还带动了当地农民脱贫致富，农业庄园渐成气候，牧原公司董事长秦英林就是大学生回乡创业的典范，研究牧原就是研究中国现代经济增长方式，由粗放型向集约型转变的背影，研究牧原就是研究中国传统农业如何向现代农业跨越的技术变迁，这种农业生产经营模式，可以把农业家庭分散经营集中起来，形成一定规模，并按照现代工业的经营管理方式运作，实行企业化管理、专业化生产、一体化经营、市场化竞争，使小生产和大市场成功对接，这应该是一条朝着农业现代化转型的路子，为农民致富、发展生产、乡村文明提供了一种较为现实的目标选择模式。如果说公司是经济社会发展的基础，是促进社会进步的关键，那么构建新的牧原农庄经济技术体系，已成为新时期公司发展和农庄经济振兴的丰碑，庄园经济有望成为中国农业步入产业化、现代化发展轨道的一条重要路径。根据西安建筑科技大学管理学院教学意见安排，牧原公司做为我身边的企业，强烈的生态意识和高度的责任感，促成了我去拥抱牧原，解读牧原，研究牧原，用所学的知识，去重新审视牧原，站到可持续发展的高度，科学定位牧原的产业发展，既不伤害当前利益，又为牧原的发展找到科学的依据，定位牧原农庄经济发展的明天，从理论上确立牧原公司环境保护与经济发展相结合的综合发展模型，使环保与经济从对立走向统一，实现双赢。该项目的实施，满足广大人民群中对该产品的要求，技术上可行，提高群众的生活水平，政治意义重大，社会效益显著。

五、牧原公司创新能力指数统计指标体系分析

今天的牧原已经站在一个新的战略起点上，要形成公司可持续发展经济，就必须突破环境和资源约束，把提高创新能力作推进经济结构调整和转变经济增长方式的核心环节，大力加强自主创新，依靠科技进步，推动结构优化升级和经济增长方式的转变，通过自主创新能力的提升，努力打造拥有自主知识产权的强势产业，不断向产业链和价值链高端攀升。

5.1创新指数指标体系的构建

创新能力是提升牧原公司区域核心竞争力和综合实力的重要方面，将创新能力内涵具体阐释为区域内的各个创新主体在一定创新环境条件下，创新投入与产出的水平，选取了创新环境、创新投入和创新产出三个要素，22个评价指标，通过综合指数、要素数和基础指标信息构建牧原公司创新能力建设研究体系。

具体指标体系设置如下：

创新综合指数指标体系

5.2创新指数的计算和创新能力研究体系

创新指数在创新能力测度体系的基础上获得，反映创新能力的综合水平，同时其内部十个要素又可以构成要素指数，不仅反映创新能力的结构，而且说明创新能力要素方面的发展情况。

（一）指标的无量纲化处理原则

(l)在计算区域创新指数时，为了客观反映创新对经济社会的影度，城镇居民人均可支配收入、劳动生产率、农民人均纯收入，这三个指标采用五年平均增长率，万元工业增加值能耗、工业COD排放量采用五年平均下降率。

(2)指标无量纲化方法。运用美国学者L．A．zadeh提出的模糊隶属度函数的方法对各个指标进行无量纲化处理。上述指标体系中的指标多数是正向指标（即指标值越大越好），采用直线型模糊隶属度函数的方法进行“量化”。

(3)对于可持续发展涉及的两个逆指标：万元工业增加值能耗、工业COD排放量，取其倒数。

（二）计算研究方法

基于时间序列数据，利用熵值法和模糊综合评价的基本思想对自主创新能力的现状及其发展趋势进行评价和分析。

指标权重的取得方法

（1）将各指标值同度量化，计算第j项指标下第i个待评对象的指标值的比重du：

（2）计算第j项指标的熵值ej：

其中，k>0，ej>=0。如果xu对于给定的j全部相等，则=，此时ej取得极大值，即，ej=-km∑j=1（）.ln（）=klnm若设k=，则0<=ej<=1。

(3)计算第j项指标的差异系数：

对于给定的j，xu的差异性越小，则ej越大；当xu全部相等时，ej= emn=1，此时关于各评价对象的比较，指标xj毫无作用；当各评价对象的指标值相差越大时，ej越小，该项指标对于各评价对象的比较，作用越大。由此可定义各指标的权重为：

模糊综合分析的步骤

（1）确定因素集

将创新能力看成是一个总系统U（也可称为因素集），该系统有s个子系统构成，即U={u1，u2，…，u5}，且满足5Ui=1UiU,Ui∩Uj=○(i≠j)，而第i个子系统又有ni个子集构成，即ui={ui1，ui2，…，uin},i=1,2,…,s,其中u1，u2，u5称为第一因素集，其中ui1，ui2，…uin称为第二级因素集。

(2)确定评语集

确定评价创新能力的评语集为v=[0,1]，“0”表示技术创新能力最强。

（3）计算ui层次的熵权综合评判结果

首先，由原始数据按熵值权公式（1）-（4）依次计算，确定权重集A2={ai1，ai2，…，ain}；

其次，确定关于因素集Ui的评判矩阵Ri，其中Ri的取得是将各年的实际的指标值按照模糊隶属度函数的方法进行标准量化所得。最后得Ui的综合评判结果Bi=Ai.Ri, i=1,2…，s

(4)计算U层次的综合评价结果

由ui层次的综合评价结果确定关于因素集u的评判矩阵R= （B1,B2,…B5）r，再由R按式（1）-（4）依此计算熵值权重集A={a1，a2，…a5}，计算U的综合评判结果B=AR（I1，I2,…Im），最后得到区域技术创新能力得分F=∑Bi／5（i=l、…、n）。

5.3实例分析

5.3.1 牧原集团2005年来南阳区域创新指数分析

根据指标体系的设置，收集牧原集团南阳区域2005年至2011年统计数据，进行分析，通过对三级指标进行模糊综合评价。可以获得该区域内2005年至2011年创新能力综合评价结果。

结果评价分析如下：

南阳区域内的创新综合能力，处于稳步上升阶段，每年都有一定程度的提升，2008年至2011年是该区域创新能力快速提升的时期。

U层次的墒权综合评价结果

从三级指标分析，区域创新能力提升，影响最大的因素是省级以上工程研究心比重的增加，贡献率为12.8%，其次为享受研发费用加计减免税企业比重的提升，贡献率为12.7%。工业增加值占GDP的此重、省级以上企业技术中心比重相对贡献率较低，只有0.04%和0.22%。

从二级指标分析，影响南阳区域创新能力提升最主要的因素是政府投入的增加，贡献率为16.1%，其次为经济基础的改善，贡献率为11.5%。创新的社会实现能力，贡献率相对较低，只有6.0%。

根据权重最大原则（对上一层的评价贡献最大），由权重集可以看出，影响该区域创新能力提升的最主要的因素是创新投入的增加，贡献达到35.6%；其次为创新环境的改善，贡献为33.4%；创新产出能力贡献率为30.8%。

5.3.2 13个县市区创新指数分析

对南阳十三个县区2010年统计数据进行分析，通过对三级指标进行模糊综合评价。可以获得13个县市区创新能力综合评价结果。

结果评价分析如下：

（1）西峡、卧龙、宛城创新能力在南阳区域中，创新能力比较强，内乡、唐河和社旗的创新能力相对较弱。

（2）从三级指标分析，工业企业中专业技术人才的比重和享受研发费用加计减免税企业比重，是造成区域创新能力差距最大的要素，对创新指数的影响程度，分别为12．4%和11.1%。城镇居民和农村居民收入的变动，对创新指数的影响程度最弱，基本可以忽略不计。

从二级指标分析，载体建设的差异和企业创新投入的高低，是造成县市区创新能力差距最大的要素，对创新指数的影响程度，分别为16. 8%和16.5%。创新产出的可持续发展能力和社会实现能力，对该区域间创新指数的影响程度较低，只有2.1%和1.9%。

从一级指标分析，创新投入的高低，是造成该区域创新能力差距最大的要素，对创新指数的影响度为39.7%，其次为创新环境的差异，对创新指数的影响度为38.3%，创新产出能力的差异，对集团区域创新能力的影响度为22．0%。

5.4牧原公司可持续发展水平评价（财务指标）

牧原公司创新能力主要取决于牧原科研人员和经费的投入，牧原现有年产150万吨的饲料加工生产能力，采用国际先进的全自动饲料加工设备，实现从进料、配料、粉碎、制粒等全过程自动化，生产效率达到国际先进水平，牧原拥有一支国内顶尖的营养研发队伍，该饲料厂拥有10万吨的仓储能力，是区域优势收购主体，实现粮食就地转化增值。牧原的蔬菜种植基地，建设大棚300个，年产优质瓜果蔬菜2700万斤，蔬菜大棚可消纳猪粪、沼渣、沼液24000方，有效的缓解养殖粪污对环境的污染。牧原的有机肥厂，占地92亩，采用厌氧发酵和好氧微生物处理技术，实现年产值1亿元。牧原的龙大牧原公司，占地167亩，总投资2.6亿元，年可屠宰生猪100万头，生产高品质猪肉6.7万吨，实现产值25亿元。牧原的黄楝生态园，占地2850亩，已种植美国竹柳1000亩，发展水产养殖80余亩，是集沼气发电、有基肥加工、沼液利用、生态农业为一体的循环经济生态园。牧原公司的22分厂，占地510.4余亩，年出栏商品猪15万头，从保育舍66个到育肥舍140个，全部采用国际先进的规模化养猪自动饲喂系统，实现供水、供料、通风、降温、治污全过程自动化，每名育肥猪饲养员年可饲养育肥猪上万头，大大提高了生产效率，该分厂还配备建设沼气治污等工程，并在厂区外配套发展园林、种植有机蔬菜，实现节能减排和可持续发展。牧原公司的创新成果不仅得到了市场的承认，开发的新产品或服务也为牧原带来了丰厚的利润，对公司的可持续发展做出了贡献。

牧原公司可持续发展实证研究旨在对牧原可持续发展情况进行综合评价，分析公司可持续发展的程度，揭示牧原在发展中存在的一些问题，能够为企业主体及其它利益相关部门提供决策借鉴，由于数据来源有限，也没有一定的标准可依据，评价只能认为是个人对企业可持续发展的观点，本着求实工作，客观公正的原则，对牧原集团在不同区域内的下属分支机构，在同一个产业链的不同区间工作段中进行可持续发展情况比较，站到实证研究的可行性角度，用科学发展的观点去分析公司发展状况，运行轨迹，也不偏离企业可持续发展评价的客观要求，同时也开服了单个企业评价的可比性不足的问题，着力尝试针对牧原可持续发展水平和牧原可持续发展潜力两方面进行研究，去实现牧原公司可持续发展评价的初衷。

（3）内部收益率：

式中：EIRR：经济内部收益率；

B——年效益，万元；

C——年费用，万元；

N——计算期，年；

T——计算期各年的序号，基准点的序号为0；

T——第t年的净效益，万元。

（4）经济净现值：

式中：ENPV——经济净现值，万元；

IS——社会折现率。

（5）经济效益费用比：

式中：EBCR：经济效益费用比；

Bt——第t年的效益，万元；

Ct——第t年的费用，万元。

（6）投资回收期：

式中：Pt——投资回收期，年。

经计算，经济评价指标为：

投资回收期Pt =6.93年；

内部收益率EIRR=12%>8%；

效益费用比EBCR=1.19>1。

（7）评价指标数据及处理结果

近年来，牧原公司的循环农庄经济产业链，受到国内外同行的广泛关注，主营业务保持高速增长，2009年度、2010年度、2011年度出栏的商品猪的市场占有率分别是0.06%、0.05%、0.09%，源源高于行业平均增长水平。

牧原公司的主营业务是种猪及瘦肉型商品猪的饲养和销售。公司2010、2011、2012年实现营业收入分别为44452万元、113427万元、149086万元，实现营业利润6844万元、34503万元、30271万元。种猪销售覆盖全国，商品猪主要销往上海、北京、山东等国内高端市场以及日本、德国、新加坡等国外高端市场，市场占有率全国第一。

5.5牧原公司可持续发展水平综合评价

牧原公司拥有职工3000余人，具有大学专科以上学历的科技人员，占公司当年职工总认数的30%以上，其中研发人员占牧原公司当年职工总认数的11.60%以上。公司每年拿出销售收入的5%以上，用于企业的技术开发，主要用于改善实验环境、增添设备、聘请外部专家进行技术指导以及核心技术人员到外地学习考察。

牧原公司的总资产贡献率为41.60%，资产周转率为86%，产品销售率为98.90%，资产负责率为52.10%，总资产保值增值率为116%。

六、结束语

创新能力指数统计指标体系是统计方法制度改革中正在探索的一个新课题，需要经历一个由不完善到完善、不全面到全面、理论研究到具体实践的过程。总之，创新型区域建设是一个系统工程，它涵盖了知识创新、技术创新以及保障创新持续高效进行的各个方面。面对经济社会发展的重要战略机遇期，牧原公司要利润最大化，就必须坚持创新带动，努力打造拥有自主知识产权的强势产业，充分利用自身优势，加快科技创新、体制创新和管理创新，有效地整合创新资源，形成一股强劲的创新合力，通过自主创新能力的提升，提高产结构层次，发展高附加值的高新技术产业，提高资源能源的利用效率和环境承载能，不断向产业链和价值链高端攀升。

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