如何通过合理控制施工成本实现项目盈利

河北省送变电公司 李玉峰

我们行驶在高速上，常会看到道路两边错落有致、绵延数里的铁塔，这些就是电力工人常年在野外施工作业的劳动成果，他们通过铺设线路、架设杆塔为千家万户传输电力。电力施工主要按线路工程与变电工程区分，线路工程简要来说就是架设铁塔放线，施工前先进行场地清理，然后铺设土石方、打基础、最后进入杆塔组塔、架线工序；变电工程主要是电气安装、建筑工程、调试等。由于条件限制，电力施工地点一般都处于偏远地区，施工环境恶劣。且工程从前期筹备到施工生产直至竣工结算一般都在一年以上，如遇施工合同追加、变更或施工环境导致阻挡严重等因素，工期跨几年也是常有的事，因此施工成本控制非常困难，人力、物力、自然环境、青赔协调有一项照顾不到，都会造成工程停滞，成本激增。随着市场的饱和，电力施工企业利润空间的逐步稀释，如何在整个施工期间合理控制施工成本，实现项目盈利是施工单位亟需解决的问题。

一、施工单位成本管理现状

目前大多电力施工企业的项目成本管理都还停留在等工程全部完工、结算后，由财务部门根据工程结算收入、工程实际成本来判定工程盈亏状况，进行评价分析，即中标高高兴兴、施工热火朝天、竣工查找原因的恶性循环。这种事后分析的弊端显而易见，根本毫无成本控制可言，当然这种积习有着固然的原因，一是施工特点决定的。电力施工都是野外作业，施工环境恶劣，控制难度较大，同一现场往往好几拨队伍在交叉施工，而且季节性强、人员流动性大，现场机械设备多，突发事件也多，成本控制难度很大。二是目前多数项目部经理对成本没有直观概念，他们对打基础需要多少料，架线需要多少工了如指掌，但是对量与价的对应关系没有概念，简言之就是他们的眼里只看见项目本身，没考虑项目为企业带来的经济效益。三是项目考核流于形式，亏赚均从项目本身找原因未能直接与项目部经营管理责任挂钩，因此意识不到成本控制的重要性。四是过分依赖分包，没有自己过硬的施工力量，容易被人牵着鼻子走。五是在结算过程中与建设单位结算处于弱势地位，有些费用建设单位不考虑在结算范围，但是施工单位却需给予分包单位结算，造成经济损失。

二、电力施工成本控制的重要性

在竞争日益激烈的今天，利润空间逐步收窄，向成本要效益是电力施工企业必须面对的现实问题。许多企业失败的案例显示，他们不是输在市场，不是输在资金短缺，而是由于经营管理不善，缺乏有效的成本控制，最终导致全面亏损。因此通过实施有效的成本控制，将利于企业及时发现管理中存在的薄弱环节与不足，提高施工管理水平，为企业可持续发展积累丰厚的资源。当下企业拼的是综合实力，只有拥有过硬的管理，坚持以经济效益为中心，进一步强化市场意识、成本意识，在企业内部形成事事求效益、人人讲效益的工作氛围，努力推进从生产导向型向经营导向型转变，才能顺应市场的激烈竞争，将主导权掌握在自己手里。

三、多角度统筹安排，实现全面项目成本控制

(一)充分利用工程投标报价，为工程盈利打基础

对施工企业来说，中标是件令人高兴的事，但是对于经验不足的专业领域或特殊环境地区施工项目，如未充分预测施工风险，未合理测定投标价格，就盲目投标，非常容易导致工程全面亏损，一年的心血付之东流，因此切忌这种不顾企业效益和施工能力盲目追求中标率的非理性行为。

投标报价就像一场博弈，既要投上标，又要实现利润，对于材料费甲供、主要依赖分包的施工企业来说就像从石头里柞水，但如果做足了工作，机会也是有的。投标前，招标单位会发售招标文件、设计图纸及有关资料，这时我们就需要组织有丰富施工经验的师傅研究招标资料的可行度，最好是施工人员、经营人员、财务人员都参与。勘测现场阶段非常重要，如以前有个工程，招标文件说是土质为一、二类土，比较松软，用尖锹或镐即可开挖，但是在实际施工过程中，发现大概有一半路段为三、四类土，即粗砾石与泥板岩的混合土质，需用尖锹、镐、撬棍同时进行开挖，施工难度增加，导致人力、物力、工时等成本都大幅上涨，造成施工基础阶段全面亏损。因此一定要对施工周边环境、人文、地质条件和常年水文、气象情况、民族风俗习惯等做充分的调研，然后综合各方面因素进行投标。但有时受时间及其他条件限制无法在投标前对现场进行详细勘察，这就需要有经验的施工人员充分考虑和预估现场的复杂环境因素及相关费用，并根据相同地貌的类似工程为依据进行测算。

(二)将项目成本切块分解至各项目部，以人为本推动全员成本控制

中标报价单对单日人工定额、材料数量规格金额、运输费用等都有详细的分解，非常建议项目经理自留一份，对控制成本大有裨益。收到中标通知后，会即将展开施工，应组织施工人员再去勘测一下施工现场，以免进场受阻。对项目费用下达方式由合同价格切块改为编制施工图预算，为项目成本控制提供精确依据。项目成本预估应分阶段进行，即按照施工步骤预测成本，如线路工程，先预计进场费成本，然后测算组塔阶段，接着放线阶段……每阶段设一道成本门槛.如按整个项目进行成本控制，会太宽泛容易顾此失彼。阶段性成本框架出来后，再按人、材、机、间接费等核定成本控制限额，将项目成本分解落实到项目部、分公司各级管理人员和专业管理的各个环节，明确项目经理部、公司或施工队之间职权关系的划分，明确成本控制者及直接责任人，避免出现成本大了，费用超了，项目亏了，责任却不明的问题。项目部成立经营、工程技术、材机、安全、人资等专责组成的综合小组，各司其职严控成本。经营负责分包结算和索赔变更；工程负责工程量的统计；材机专责负责材料、机械费统计；安全专责负责安全检查、质量监督；人资负责分包人员考勤统计。通过阶段性预算成本预控及每月各项台账的统计数据汇总，将各单项花费纳入成本控制，实现工程成本的预控和可控。

(三)理清项目成本概念，分项进行规划控制

工程项目成本主要由人工费、材料费、机械费、间接费、其他直接费、分包费、青赔费等几项组成，从字面也能看出每项核算的主要内容，就不再赘述。人工费、材料费、机械费、分包费基本上能占到总成本的80%-90%，因此控制好这几项成本，基本上工程的耗费大致就有框架了。

1、重视人员考勤制度，强化人工成本管控

先说人工费，人工费是项目成本的重中之重，由于施工地点不同，人工单价不同，因此统计人工费需要因地制宜，但我们至少可以做好以下几项工作。一是委派专人每天统计分包队伍的出勤人数、出勤天数，这样日后与分包队伍结算会心中有数；二是项目经理要统筹安排施工步骤和工序，避免人海战术，有针对性地减少或缩短某些工序的工日消耗量，从而达降低工日消耗，达到控制工程成本的目的；三是投标时详细调研当地民情，避免人工标准与实际偏差过大，影响日后结算。

2、加强材料的周转使用，提高周转材料利用率

材料费现在基本上都是甲供，因此对项目成本影响有限，但合理使用各种材料，控制材料费用，也会为项目腾出一块利润空间。一是应严格材料的领用，定期盘点，随时掌握实际消耗和工程进度的对比数据。二是对于周转材料要及时回收、整理使用完毕及时退场，这样有利于周转使用和减少租赁费用，从而降低成本。三是外地施工需要充分调研市场，例如，在自采材料和使用库存材料方面，就需要考虑运输费成本，权衡利弊灵活机动。四是多角度降低机械台班价格，减少施工中所消耗的机械台班量，并在机械管理、日常维修上多下力气，加强设备的维修、保养工作，降低大修、经常性修理等各项费用的开支。

3、重视劳务分包合同签订，避免分包商转嫁风险

现在有一些分包队伍由于自身管理不善造成亏损后，不愿自己承担，而是利用重要节假日等时机，在国家维稳和保护农民工权益的大政策下，组织民工恶意讨薪，转嫁其经营风险，致使公司利益受损。因此施工企业要重视分包合同签订，在分包合同条款中详细列明工程量核定方式、工程款支付方式、违约责任及停窝工索赔条款等，利用合同的法律约束力保护企业权益，归避风险转移情况。

推行分包队伍公开比选政策，通过投标报价和内部费用分摊确定合理的拦标价，切忌将分包价格在预算基础上简单的下浮。为每个分包队伍建立结算诚信档案，对完工后拖延不结算或者没有正当理由胡乱调增费用的列入“黑名单”，在没有完成结算这个时间段内，新开工工程不再邀请其参加分包比选。

强化分包结算监督力度，改以总价分包结算为单价乘以工程量切块分包结算，避免分包队伍出工不出量现象。项目部派专人对人员、材料、机械分别进行统计，建立专门台账，准确核算分包队伍的工作量，切忌自己心里没底，结算多少分包队伍说了算的怪现象。同时加强分包人员素质及安全教育，创建良好的施工环境，安全的施工现场也是控制成本的有力保障。

(四)及时利用财务数据分析，强化沟通交流，在施工过程中进行成本控制

财务部门是成本管控的牵头部门，但是财务数据有滞后性，如财务数据已显示项目即将出现亏损，那么项目其实已经亏损了。可采取预算成本模式，各项目部建立兼职成本核算岗位，明晰其管理职责，并制定项目部月成本控制目标，成本核算人员随时进行测算，如发现项目成本超过预警线就要及时提醒项目经理注意。财务人员每月会区别人工、材料、机械、分包等分项目进行核算，月末汇总出每个项目的账面完工进度与各项成本发生情况，次月初可将费用情况提供给每个项目经理，方便项目经理直观掌握花费情况，与控制成本进行比较，做好事中控制。现在是大数据时代，财务应建立项目数据统计分析机制，通过将项目按照不同电压等级、省内外区域因素、造价、项目长度等归类划分，进行同类项目数据的变化趋势比较分析，逐步积累各时期数据指标，可大致测算出各情况平均毛利率，促进项目部加强成本管理水平，提升效益，并通过项目划分加强对重点工程成本的诊断分析，追踪原因，及时采取措施，确保工程成本可控、在控。

(五)抓好安全生产，确保工程质量，避免过失成本

安全生产是老生常谈的问题，电力施工项目存在高空立塔、基础人工挖孔桩以及带电调试等危险性很高的作业，一旦发生事故，会造成严重损失，因此抓好安全生产，确保工程质量，避免过失成本是做好成本控制的关键一环。依据财政部规定，为了建立高危企业安全生产投入长效机制，加强企业安全生产费用财务管理，企业应当建立安全生产费用管理制度。所谓安全生产费是指企业按照规定标准提取，在成本中列支,专门用于完善和改进企业安全生产条件的资金，企业这部分资金应提足用足，加强对施工人员、机械设备、材料、施工方案、施工作业环境等方面的监控，预防质量事故的发生。

总之，成本控制是一项系统工程，需要企业员工的共同努力。以上观点只是一家之谈，在实际操作时企业应因地制宜，在实践中不断地总结和提高成本控制的方式和方法，保证项目成本目标的实现。电力施工企业目前正处于改革的转型期，面临市场的抉择，内部对施工的要求越来越规范，赢利点逐渐压缩，要求尽快扭转以外包为主的施工局面；外部市场环境压力越来越大，投标报价越压越低，拓转外部市场，就要克服人力、物力、运输等诸多不利因素，当下正是努力寻求突破管理瓶颈，向成本管理要效益的关键期，通过有效的成本控制，激活企业的竞争力，实现向精细化管理的转型。