积极推进业财融合，助力公司转型升级

南车戚墅堰机车车辆工艺研究所有限公司 段君亮

一、业财融合的内涵

业财融合指的就是经济业务发生的时候，业务能够及时反馈给财务，财务信息能够更准确地反映业务，为经济业务服务。财务人员的工作已经从业务的事后核算和监督，转变为对业务前端的事前预测，并把这些重要的财务预测和分析信息反馈到具体业务人员，从而为其业务活动提供依据，扮演了咨询专家的角色。

业财融合对于企业发展具有重大意义，不仅对于企业内部的各类别业务活动有着极大的支撑，而且也有利于从战略层面提升企业的核心竞争力。

(一)业财融合是企业转型升级的需要

在传统会计理论下，财务部门大量的时间精力集中在传统的交易记录处理和财务报告，被传统会计业务缠身，难以关注企业内部和外部的成本效率和价值创造。同时，对企业内部和外部环境的变化不敏感，大大抑制了财务部门高价值活动的提供。在企业业务经营、市场竞争日趋激烈的情况下，传统财务职能已不能满足企业内外部环境变化和管理的需要。财务职能需要升级，财务部门需要深入到公司的业务前端中去，与业务部门共同决定产品领域、价格、毛利和风险控制，为企业创造更多的价值。

转型后财务工作的重点应从过去主要为企业外部利益相关者服务转变为主要为企业内部管理者提供决策支持服务，亦即把管理会计在业务层面的运用植入公司的议事日程，使企业集团的管控工作落实到业务层面。通过转型升级，财务体系真正参与到了集团经营整个流程。

(二)业财融合是企业精细化管理的需要

财务与业务的深度融合能够更好地促进企业精细化管理，提升财务管理工作水平。企业财务管理工作并非简单意义上的数据汇总、信息提供等，更多是将业务信息与企业财务信息相结合，为企业决策提供建议。譬如费用报销，财务人员每月对费用发生情况进行变动分析，找出异常波动点后，再对费用明细进行分析，针对超出平均水平的费用与业务部门进行沟通，确定费用控制点，形成结果报告以供领导决策。通过业财融合，可以保障财务管理工作能够将财务方面的企业发展建议与其他部门进行很好的结合，而这也使得其能够获得其他部门的反馈信息，从而不断的提升自身管理水平，提供更具价值的财务建议，为企业发展带来帮助。

(三)业财融合是提高企业经济效益的需要

现代企业最主要的经营管理目标就是实现企业价值最大化，财务部作为公司价值管理者，通过对生产经营过程各部分的价值分析和管控监督来实现企业价值最大化。如果财务管理与前端业务工作联系疏松，企业生产经营过程各部分的成本信息、订单信息、质量信息等信息就不能及时、准确地反馈至财务部门，则企业资源的使用就可能达不到最优化，在这种情况下，企业要想实现价值最大化目标是不太现实的。

二、深入业务前端、推进业财融合

(一)以全面预算管理为切入点，助力战略目标的实现

全面预算管理是利用预算对企业内部各部门、各单位的各种财务及非财务资源进行分配、考核、控制，以便有效地组织和协调企业的生产经营活动，完成既定的经营目标，具有全面、全方位、全过程管理的特征。全面预算管理充分发挥效用的前提是必须做到全员参与。全体员工的积极参与、各级业务部门和单位的支持与配合，是实施预算管理的必要条件。

预算的编制过程是企业各部门信息互相传达的过程。一个行之有效的预算编制不仅仅是企业内部信息简单地从上到下传递，或简单地从下到上传递的一个过程，它需要部门与部门之间持续的进行沟通协调，综合企业内部的所有信息求得最优解。财务部在这一过程起着沟通协调的桥梁作用，通过这一过程可以促进财务部与其他部门之间、各部门之间、各部门与管理层之间的互动沟通，使整个企业做到协调一致。

战略目标通过全面预算加以固化与量化，预算的执行与企业战略目标的实现成为同一过程，对预算的有效监控，将确保最大程度地实现企业战略目标。全面预算管理在提升战略管控能力、优化资源配置、精细资金运用、控制经营风险方面将发挥越来越重要的作用。因此，通过全面预算管理来促进财务管理与业务工作的融合是非常有效的手段。

(二)以全面成本管理为切入点，助力公司降本增效

产品的生产管理组织流程每一个环节、每一个工艺、每一个部门、生产现场每一个工位操作工都牵连着成本管理，成本管理是将财务与业务联系在一起的又一条主线。以全面成本管理为切入点，就是以成本管理的科学性为依据，建立由全员参与、包含企业管理全过程的、全面的成本管理体系，并汇集全员智慧，发挥全员主动性，让各部门全体员工自主改善不断降低成本，使经营层与各部门员工具有降低成本的一致性，谋求在最低成本状态下，进行生产管理与组织运营。

(三)以资金管理为切入点，提高资金使用效率

资金管理是企业财务管理核心之一，在企业规模不断发展的同时保障充足均衡的现金流，有效提高资金效率和效益，从而创造资金管理价值，是企业资金管理的基本目标。以资金管理为切入点，需要财务部门与市场部门沟通，加强对应收账款的控制与分析，催收应收账款，增加资金来源。同时，还需要财务部门与采购部门等进行沟通，针对合同的付款期进行讨论，合理安排资金支出。

三、践行业财融合，助力公司转型升级

(一)组建业财融合团队

要想做好业财融合，首先需要组建一个业财融合团队，这个团队需要从预算组、成本管理组、资金组、税务筹划组等小组中抽出业务骨干来进行组建：利用预算人员的专业知识，为业务部门提供专业的意见与建议，做好业务的合作伙伴，助力公司发展；利用成本管理专家的专业分析，评估业务活动、成本使用、投资等效益，传递业务价值管理理念至业务前端，充分发挥财务价值的守望作用；利用税务专家的专业知识，从税收风险、内控风险等方面，寻找公司业务发展中存在的问题，查漏补缺，防范风险，做好风险把控。

(二)开展业财联动专题分析

通过制定专题分析项目库，以专题分析为联合点可以深度发现业务前端存在的问题，充分发挥财务预警作用。财务部与销售部门针对应收账款账龄进行专题分析，根据回款可能性识别出危险客户，然后点对点重点催收，防止坏账的发生。财务部与生产单元针对成本管理进行专题分析，通过将实际成本与标准成本的对比、模拟利润表的编制，识别出降本增效点和降本增效空间，最终落实到生产过程中，实现成本节约。

(三)建立业财融合信息化处理流程

随着移动互联网、智能手机等移动通讯技术的发展，信息化已融入到企业经营的方方面面，企业信息化的深化与发展是企业业财融合的保障。企业需要利用信息化手段梳理业务流程，整合业务发展，打造适应企业转型所需要的信息化系统。

在企业转型时期，企业对财务部门提出了更高的要求，财务职能已经明显转化。财务人员必须打破传统，寻求创新，积极的参与到企业经营管理活动中去，用数据说话，帮助管理层更加深入的、细致的、科学的分析问题，提出合理化建议，这也正是财务价值所在。

[1]许义生.试论财务管理职能的层级结构.财政研究,2008;3

[2]苏林峰.关于业务与财务融合的预算管理模式研究.会计之友,2012;6

[3]刘玉.供电公司业财融合实现路径探微.财经界,2014;2