混合所有制的先行者——基于中国建材集团的案例分析

北京工商大学商学院 邓宇晴

混合所有制经济是指财产权分属于不同性质所有者的经济形式，其主要目的是为了深化国企改革，实现国有资本的保值增值，提高国有资本的竞争力，同时充分发挥非公有资本的作用，实现不同性质的资本相互促进、共同发展。我国对混合所有制经济的认识自改革开放以来逐步发展，直到十八届三中全会，中央再次提出“积极发展混合所有制经济”，掀起了新一轮国企改革的热潮。在大势所趋下，中国建材集团成为混合所有制的先行者。十年来，集团重组上千家民营企业，积极探索“央企市营”的管理模式，走资本运营、联合重组、管理整合和集成创新的道路，迅速成长为行业龙头和世界500强企业。中国建材集团作为混合所有制经济的标杆型企业，说明国企改革的成功经验可以复制推广；同时作为试点企业，说明国企改革的相关问题仍需进一步深化。

一、中国建材集团混合所有制的发展现状

(一)集团简介

中国建筑材料集团有限公司(以下简称“中国建材集团”)是一家综合建材制造商，其前身是中国新型建筑材料集团公司，国家建材局直属，规模小，底子薄。国家建材局变成协会后，该集团直属于国资委。10年内，集团资产总额增长70倍；营业额增长90倍；利润增长60倍；员工人数从3万人增加到16万人。目前，集团直接掌管20家全资、控股企业，是集制造、科研、流通为一体的中国最大的综合性建材产业集团。2010年，集团首次进入《财富》世界500强；2012年，以2174亿元的营业收入位列世界500强第319位；近三年，稳居全球建材企业第二位。

(二)集团发展混合所有制经济的主要做法

在央企中，中国建材集团的混合所有制程度较高。截至2013年底，集团一共重组了上千家民营企业，混合所有制程度达到85%以上，其发展混合所有制经济的主要做法如下：

建立股份公司上市。2006年3月，集团二级公司中国建材股份公司在香港上市，吸纳了大量社会资本，募集资金达110亿港元，为联合重组提供了有力支持。目前的混合状况是国有持股约47%，公众持股约53%。

进行联合重组。9年前，中国建材集团启动了重组战车。2006年收购徐州海螺，拉开重组序幕；2007年组建南方水泥；2009年组建北方水泥；2011年成立西南水泥。短短数年，集团先后重组了上千家民营企业，为民营创业者保留了30%左右的股份。

(三)集团取得的成效

中国建材集团的发展史就是一段与民营企业的混合史，集团是混合所有制的先行者，也是受益者。通过积极发展混合所有制，中国建材集团真正实现了以小博大，以220亿国有权益控制了660亿净资产，进而控制一个总资产达3000亿以上的企业；同时，推动了水泥行业的结构调整和优化升级，改变了过去竞争无序、产能过剩的状况；还实现了国有资本与民营资本的深度融合，包括资金支持、人才互补、技术优化和企业文化趋同；培养出一大批优秀的企业和企业家。

二、集团发展混合所有制成功的原因分析

(一)外部原因

1、政治因素

从政治环境来看，国资委成立以来积极推进董事会试点、薪酬制度改革、支持国内外上市等措施，使企业的面貌焕然一新。再加上十八届三中全会提出了“要积极发展混合所有制并加快城镇化进程”，城镇化建设的加快刺激了建材需求，在国家政策的支持下，中国建材集团无疑是混合所有制改革的最大受益者。

2、经济因素

从经济环境来看，十年间，中国经济高速增长，GDP从10万亿增长至60万亿。从建材行业来看，水泥行业产能过剩且恶性竞争严重，联合重组是市场发展的内在要求。面临中国经济高速发展和行业结构调整的双重历史机遇，中国建材集团抓住了有利时机，重组了近千家民营企业，混合所有制企业数量超过85%，成为行业过剩产能的整合者和终结者。

3、国际因素

从国际环境来看，随着我国的国际影响力不断提升，中国建材集团等央企在海外上市满足了国际资本市场对中国概念的追捧，也为企业发展注入了新的活力。况且，在国内产能过剩和竞争激烈的双重压力下，实施"走出去”战略已成为企业寻求更广阔的发展空间、提高国际化经营水平的必然选择。

(二)内部原因

1、正确的战略制定

中国建材集团于2003年更名并列入国资委直属，针对自身行业地位不突出、资源整合能力不强等严峻形势，董事长宋志平决定转变战略，由新型建材回归水泥、玻璃等主流行业。此后，建材行业虽然发展迅速，但存在大而不强、布局分散、竞争无序、效益低下等问题。集团随后又启动了资本运营和联合重组的两驾马车，把发展战略定位于区域化的联合重组。从此，集团水泥等重要业务板块从无到有，从弱到强，短短数年，水泥产能就达到4.5亿吨，一跃成为建材行业的龙头。

2、格子化的管理模式

为确保混合所有制的顺利进行，中国建材集团实行“格子化”的管理模式，由集团统一划好格子，子公司在各自的格子里运营，主要包括治理规范化、职能层级化、业务平台化、管理精细化、文化一体化。格子化管理模式以董事会为战略决策中心，明晰集团公司、股份公司、平台公司、工厂四个层级的重点任务，实行规范运作，专业化和精细化管理，使集团从上到下遵循相同的企业文化，提升企业的凝聚力、竞争力、推进协调发展。

3、创新的商业模式

以往行业中的市场竞争模式大多是零和博弈，结果往往是优胜劣汰。优胜劣汰和联合重组都是市场手段，但联合重组是高级市场手段。中国建材集团采取联合重组的方式，不仅减少了资源浪费，优化了市场，而且还避免了银行破产、工厂倒闭、工人失业等一系列经济社会问题。作为行业龙头，中国建材集团不仅顾全了自身利益，还顾及了社会公众的利益，这无疑得益于商业模式的创新。

三、启示与建议

(一)启示

中国建材集团作为混合所有制改革的标杆型企业，它取得的一系列成效带给我们如下启示：

第一，坚持“央企市营”。坚持央企市营是十八届三中全会“积极发展混合所有制”和2014年《政府工作报告》的题中之义。央企市营对央企进行市场化改革，推进了股权多元化、内部机制市场化、规范的公司制与法人治理结构、职业经理人制度、依照市场规律开展企业运营。

第二，坚持“资本运营、联合重组、管理整合和集成创新”的发展道路。这条道路推进了产业结构的转型升级，成功解决了资金来源、规模扩张、核心技术形成、效益提升等问题。

第三，坚持“格子化”管理模式。实行规范运作，保证行权顺畅，提高干部员工的素质，实现企业效益最大化，提升企业的凝聚力和竞争力，推动企业转变为规范的市场化运作的企业集团。

第四，遵循“央企的实力+民企的活力=企业的竞争力”这一个公式。中国建材集团的发展史，就是一段不停与民营企业混合的历史，将央企的实力与民企的活力相结合能更好地提升企业的竞争力。这一公式很好地国进民退、国退民进长期纷争的难题，为国民共进、国民共赢开创了新局面。

(二)建议

中国建材集团作为混合所有制经济的标杆型企业，是国家对集团多年来改革实践的充分肯定，说明国企改革的成功经验可以复制推广；同时作为试点企业，说明国企改革的相关问题仍需深化。为此，笔者认为，中国建材集团下一步推进混合所有制应做好以下几点：

首先应做好顶层设计。顶层设计包括混合所有制适用的企业类型，实施的基本条件，国有股、民营股各自的比例，员工持股的条件，以及外资的准入条件等等，引导企业混合所有制改革健康发展。事先做好顶层设计的总体方案，有利于防范风险和可能出现的一系列问题。

二是规范集团的治理结构。形成“国资委一董事会一经理层一全体职工”清晰的委托代理模式，实行政企分开、所有权和经营权真正分离的规范的公司治理结构，在组织上为集团进一步发展提供保证。

三是健全集团的用人机制。实行职业经理人制度，提高人才市场化的选聘比例，提高管理层的绩效薪酬比例，同时建立健全中长期激励机制，从根本上提高干部职工的积极性。

四是探索员工持股模式。集团公司应进一步规范子公司的员工持股行为，通过资本纽带员工的个人利益和企业的长远发展捆绑起来，使员工与企业同呼吸、共命运，充分发挥员工的主人翁精神，加强企业的凝聚力，增强企业的活力，提高企业的效益。

五是大力发展“三新”业务。集团应把新型建材、新能源材料、新型房屋等新型环保产业规模化，配合国家的节能减排政策，形成新的经济增长点。

六是更加重视不同所有制文化的融合。在集团主流文化的引领下，融合不同所有制文化，实现一体多元、彰显个性、和而不同、共存共荣，使企业文化充分凝聚人心、鼓舞士气，团结全体员工一起达成企业发展目标。

[1]王霄京,干志平,金星.中国建材：三十而立行稳致远[J].中国建材,2014

[2]张静.十年磨剑铸辉煌科学发展谱华章—中国建材集团科学发展之路[J],中国建材,2012

[3]宋志平.中国建材：一个科学发展的企业故事[N].中国建材报,2011

[3]严学峰.中国建材：混合所有制探路先锋[J].董事会,2014