IT企业基于生命周期的营销策略分析

黄志敢

（中南大学 商学院，湖南 长沙 410083）



IT企业基于生命周期的营销策略分析

黄志敢

（中南大学 商学院，湖南 长沙 410083）

文章通过对生命周期各阶段具体的营销策略、营销策略组合及营销类型的分析，可以发现IT企业各阶段营销的共性与特点，让企业清楚知道各发展阶段的营销工作重点及可能存在的陷阱与困境，并提出摆脱衰退期困境的一些营销建议，最后总结从企业生命周期角度分析营销的现实意义及启示，希望对IT企业的营销工作有借鉴和参考意义。

企业生命周期；营销策略；营销组合

企业如同人一样具有生命周期，CHINA HRKEY研究中心[1]的调查表明：中国中小企业的平均寿命为2.5年，集团企业的平均寿命仅7-8年。通过对国内IT企业发展历程的研究分析可以发现：IT公司具有大致相同的经历，先从市场营销做起，积累了资金和经验，开始针对客户的需求生产产品，然后开设办事处销售，之后再建立营销渠道，发展到成熟期后开始多元化投资，很多企业夭折了或进入衰退，最后倒闭或转行，也有很多的企业不断调整企业战略和营销策略，使得企业进入生命周期再循环[2]，一直保持快速增长。用企业生命周期理论[3]（P9）对国内IT企业进行生命周期划分，可以分为抚育期、扩张期、成熟期、盲动期、衰退期共五个阶段[4]，针对每个阶段利用营销组合策略（即营销4Ps）,对企业营销活动进行分析，可以发现成功的IT企业在生命周期发展的各阶段都能有效利用营销策略来适应企业的外部竞争环境，同时满足企业客户的需求，进而实现企业的目标；而夭折的企业要么是营销策略失误，要么是营销策略在各发展阶段没有变化或创新。联想公司的“贸、工、技”与华为公司的“技、工、贸”是国内IT企业二种主要的发展模式，他们的成功也进一步说明了企业在不同的发展阶段应采取不同的营销策略。

一、企业各生命周期营销策略分析

（一）抚育期营销策略分析

IT企业对人员素质要求比较高，需要研发、创新人员，最低限度应具备专有技术人员，刚创立时一般规模小、人员少，在抚育期，资金比较紧张，企业缺乏管理深度、缺乏授权[3]（P17-41），这个阶段企业既要防止大手大脚，又要重视分析市场，结合自身优势选对产品，应以产品为导向。企业的误区是利润导向，没有规划只考虑赚钱，不培育自己的产品，最后由于恶性竞争，利润越来越低，企业难于维系而夭折。所有成功的IT企业在这个阶段一定有符合市场需求的、明确的产品策略，而那些夭折的企业一定是产品没有被市场接受。

1.营销策略

图1 抚育期的营销策略

如图1所示，IT企业在抚育期的产品策略[5]是生产出自己的产品或决定代理某种产品，同时应锁定需求量较大的潜在客户，如政府部门、教育行业、金融保险、医疗单位、大型企业、军队与公检法机关、电信运营商等，产品只要进了这些单位，企业就能生存和发展了，这是目前大部分IT行业的公司开拓市场的常用方式，投入少、见效快、风险小。销售渠道主要采用人员直接上门销售的方式，因为新产品，渠道单位不了解它，难于推广；这个阶段渠道单位一般不愿承担风险，由公司自己的人员试销并总结出经验或营销模式再交给渠道单位推广就会容易些，渠道单位也就更愿意接受该产品，要价也会低一点。促销手段主要是上门推销、在专业刊物上打广告、在一些商品展示会上推介、找容易打交道的目标用户试用、有关系的可直接找有关领导打招呼切入行业。而产品定价先看市场上是否有同类产品，如果有就采用通行价格定价法，即参照竞争对手的价格定价，如果没有就采用认知价值定价法，即按用户可理解的价值或可接受的价格定价。

华为公司在抚育期开发出数字程控交换机，联想开发出矢量汉卡、微机，方正推出激光照排，实达公司开发出中文字符终端等，这些公司都是有了自己的产品，才在市场上立足并快速发展，并且他们早期的用户基本上都是金融保险、邮电、教育出版社、军队等大客户。

2.营销组合模式

采取以产品为核心的营销策略组合[6]，核心是推出满足客户需求并具备竞争优势的新产品，价格策略、渠道策略、促销策略协同配合（如图2所示）。联想公司、实达公司、湘计算机厂生产出自己的产品，之后通过行业订货会入围金融、保险、军队、邮政等行业，再通过营销渠道覆盖到其他行业；华为公司生产出程控交换机，在省级和地市级邮电局推不动，最后通过县邮电局推广出去。这些公司的上述产品至今还是各自单位的主力产品，所以成功的IT企业往往是一开始就选择了正确的产品策略。

图2 以产品为核心的营销策略组合模式

3.营销类型

市场营销基本上采用了关系型营销。采取积极的合作共赢的态度与行业目标用户合作，只有大客户接受了企业的产品，才有销量的保证，才能产生规模经济并降低成本，而成功的大客户案例可有力促使其他客户购买。

（二）扩张期营销策略分析

扩张期的IT企业应有明确的发展道路，要么决定专门从事分销或代理，要么自己生产产品或开发软件。这个阶段是销售导向性的，重视渠道开发，但容易忽视进货、库存及销售渠道的风险管理，可能会出现太多的应收账款、渠道拖欠资金严重或部分经销商骗钱走人使得企业出现经营困难而夭折，也可能因为产品不对路或产品本身质量问题而难于被渠道认可，最终由于产品滞销而难以为继。

1.营销策略

如图3所示，市场认可了企业的产品和服务，产品策略方面企业开始注意提升产品质量和注意品牌形象；渠道策略是这个阶段的重点，因为IT企业是知识密集型、技术密集型的企业，客户要接受一种IT产品或解决方案需要大量的售前技术咨询、产品测试或接入客户的业务系统进行试运行，这需要面对面的业务沟通。所以，这阶段企业重点转向在各个省、直辖市建设分公司或办事处，加强与行业客户的沟通和联系，提供及时、快捷的售前售后服务，企业还可能发展经销商，扩大渠道的广度和深度。价格策略是企业这个时期的重要武器，生产成本已经降下来了，企业也积累了一定的资金，有实力开始使用价格武器来争夺市场；促销也更灵活了，在多种刊物上打广告、提炼解决方案或发展上层关系，手段更多了。

图3 扩张期的营销策略

华为公司在推出自己的数字交换机后，省级邮电局和地市邮电局都是使用进口产品，不接受华为产品，于是华为从县级邮电局入手，在试用新产品并得到认可后，在县城开设办事处，进行设备的销售和维护。因此，华为占领了大片的县局邮电局，之后再向地市和省局邮电局渗透。联想公司在汉卡和微机取得市场认可后在每个省会城市设立办事处，福建实达、四通公司、方正公司等都是如此建立营销渠道。

2.营销组合模式

以渠道为核心的营销策略组合模式。扩张期主要采用以渠道为核心，产品、价格、促销等协同配合的营销组合策略。联想公司在全国各地建立分公司后业务获得了极大发展，但是1993年国家关税下调，国外品牌微机大量涌入国内，公司业务不断下滑，首次无法完成当年任务。在1994年发动渠道变革，建立分销代理渠道，原来的分公司变为发展和管理分销渠道，不直接销售。渠道调整再配合降价策略、面向家用的产品策略和大量的广告促销，使联想微机当年就升到国内品牌市场占有率第一的位置。

3.营销类型

仍然采用关系型营销为主，这个阶段把产品铺设到原有的大客户的个分支机构，同时拓展新的大客户，抢在竞争对手之前占领市场。如果是面向个人的消费类产品，则开始重视交易型营销（指经销商、专卖店的销售）。

（三）成熟期营销策略分析

IT企业在成熟期一般都拥有具备核心竞争力的产品，并有了一定的市场占有率，这时企业的主要任务是保证产品质量，保证产品能按时交货。企业在这个阶段继续保持快速增长，但速度变慢了，这时期企业容易以业绩为导向，不做全面规划，只关心业绩增长，不关注研发投入。企业可能缺乏训练有素的员工，引入大量亲戚、朋友，形成内耗，引起公司分裂。这时企业由于增长速度下降，想做强做大，盲目进行非相关的多元化投资而使公司进入了盲动期。

1.营销策略

如图4所示，产品或系统解决方案在市场上有点知名度了，在有需求的行业都得到推广，现有的产品以企业自己的努力难于保持快速增长了，这时的IT企业一般会在两个方面重点推进，一是在产品策略上发力，推出新产品，以新产品开拓新市场；二是渠道策略上发力，引入特约增值经销商来深度开发行业客户。

图4 成熟期的营销策略

特约增值经销商是IT行业的特色，一般是有行业背景和行业关系的公司，利用他们来扩大行业市场或开发以前自己没有进入的行业市场；引入分销商、代理商、专卖店来发展普通渠道市场，主要面对中小型企业、个人或零售客户，中小型企业是目前IT行业增长最快的行业。

2.营销组合模式

一般采用以产品为核心和以渠道为核心的营销组合模式。

以产品为核心的营销组合模式注重了解客户新需求，了解客户单位信息化到了什么阶段，IT新产品是否能提高客户的工作效率或新产品能否为客户创造更大的价值，基于此开发出新产品，利用公司现有的渠道在一些客户那里试用，有问题及时改进，然后迅速铺开；价格策略采用通行价格定价法或认知价值定价法；促销策略可灵活点，最先试用的单位给较高的价格折扣、给测试费或其他激励，测试通过后给出测试报告，并将新产品向市场推广。

以渠道为核心的营销策略组合模式。在成熟期原来的营销通道接近饱和了，企业为了快速发展需要考虑开发更多的营销渠道，原来渠道主要是大客户渠道，现在要增加分销渠道，发展分销商和行业增值代理商，如果原来有分销渠道的，则要考虑通道下沉，把渠道往地市级或县、镇级城市下沉。价格策略的有力配合是渠道核心组合策略成功的关键，大客户销售有他们的价格体系，分销体系里要制定分销价、代理价、专卖店价、普通经销价、公开报价等，而针对行业增值代理商要有专门的行业报备和价格审批制度，行业报备与价格审批制度是IT行业的重要营销手段。一个代理商在某个行业做了客户工作，选定了一种产品并向产品的生产厂家进行了报备，那么该企业就应对该代理商进行价格倾斜和投标授权的保护，而其他公司则给更高的价格或不给投标授权，这样鼓励代理商开拓市场并防止恶意竞争。产品策略也需要配合调整，生产出专供行业销售的专用机型及专供渠道销售的渠道专用产品，如联想公司、惠普公司、戴尔公司都生产有专门供大客户的系列微机和笔记本，也有专门供渠道（销往专卖店和中小企业）销售的系列微机和笔记本，型号和配置略有区别，但价格差别较大。促销策略主要是针对分销渠道市场，多针对分销渠道的受众开展广告、技术推介等促销活动。

3.营销类型

采用关系型营销和交易性营销，大客户渠道采用关系型营销，分销渠道采用交易型营销。

（四）企业盲动期成因及特点分析

盲动期是企业发展的一个陷阱，企业在成熟期之后为了追求快速发展容易进入盲动期。企业在成熟期时业务稳步发展，占领着较大的市场份额，积累了较多的资金，融资渠道多，管理能力逐步提高、也总结了一套成功的管理经验。这时可能有政府的推动、合作伙伴的过高期望、股东和员工的鼓动，如果企业的主业出现发展 “天花板” （企业增长放缓或不增长），企业就会到处找项目，哪里赚钱就投向哪里，认为多元化是企业扩展的最佳模式，不管是相关多元化，还是非相关多元化，也不管自己是否熟悉，结果往往以失败收场。

1.盲动期的特点

（1）急于做强做大；周边的所有人均期待公司做强做大，认为IT企业理所当然应保持快速增长，密集型成长战略和一体化成长战略再也难于满足企业对速度的追求了。

（2）盲目多元化；主要是采用水平多元化和跨行业多元化，进入了陌生的领域，公司原来的资源、营销渠道、供应链均无法利用，公司没有熟悉这些领域的人才。

（3）进入自己不熟悉的、没有掌握核心技术的领域；只有自己熟悉的领域才能利用公司已有的资源，才能减少失误，掌握核心技术才能形成竞争优势。

（4）管理没有及时跟上变化，盲目相信原来成功的管理经验和成功模式可复制到任何项目。

2.盲动期的成因

IT行业的许多公司在成熟期时都经营良好，但是当企业发展出现“天花板”时，企业急于做强做大、急于扩大规模时都容易进入盲动期。

杨元庆接手联想公司时由于微机市场的增速已放缓了，于是他组建了无线通讯事业部、掌上设备事业部、宽带网络事业部和服务器网络事业部，建立了FM365网站，最后这些领域的投资均以亏损、关闭收场。方正公司主要是从事激光照排和电脑，却转向投资稀土业务；神州数码主要是从事计算机分销和系统集成，却投入手机业务；实达公司生产家用DVD影碟机、开酒店、走私，等等；无不出现了巨额亏损。 所以公司的发展过程中要警惕盲动倾向，在成熟期想做强做大时要特别小心，防止进入盲动期。

3.防止陷入盲动期措施

盲动期并非不能避免；企业通过采取正确的营销战略和策略组合可以延长成熟期时间，避免陷入盲动期。

（1）当公司出现发展瓶颈时，应首先通过营销创新或通道下沉来实现突破。联想公司通过全球化、营销通道下沉（开发县级与乡镇级渠道）及双模营销（关系型营销与交易型营销）来摆脱困境。

（2）重视风险管理和控制，需要强化财务管理的职能，不重视财务管理，风险就难于控制。投资决策是企业最重要的决策，企业进入盲动期和衰退期主要就是投资决策失误引起的，而失误的重要原因是财务管理的缺失，所以应树立现代的财务管理新观念，让财务管理和财务风险的意识渗透在公司管理的方方面面。

（3）优先考虑同心多元化，即充分利用企业原有的资源，制造与企业现有产品功能和用途不同的新产品。

（4）考虑水平和跨行业多元化，采用水平和跨行业多元化前一定要掌握有核心技术、有这方面的管理人才，最重要的是要有合适的领导，并经过仔细规划，要求新项目既能融入公司的企业文化又能有效利用公司的平台和资源，才可实行。如此即能跨过盲动期延长成熟期时间或步入新的抚育期或扩张期。

（五）摆脱衰退期营销策略分析

经过了盲动期的危机或由于市场环境变化，使企业进入了衰退期，企业不增长或出现负增长，企业累积的问题也暴露了，出现了官僚化倾向，对市场不敏感了，对客户反映的问题也开始敷衍搪塞了，对竞争对手的举措也无动于衷，企业的增长放缓[7]。

1.衰退期的危机

企业可能在这个阶段开始追究责任，从而引起内部斗争，进行权力的再分配，也可能不断地进行领导更换，不断地改变政策，可能没有人真正关心客户的需求变化，也无人注意竞争对手在蚕食市场，企业在盈利和亏损的交替中苦苦挣扎。企业资金开始紧张了，现金流出远大于流入，资金链断裂，无法归还银行到期款项。企业可能卖掉有发展前途的项目或业务以筹措资金，人才大量流失，核心研发人员和业务人员离开公司，企业随时可能夭折。福建新世纪集团在20世纪末是福建著名的IT企业，主要生产微机、服务器、主板、MODEM等产品，每年业绩都翻倍增长，在全国建行系统和农行系统占用较大份额，之后公司也投资房地产、开餐馆、生产家用电脑等均以失败告终。到1993年底，由于利益分配和经营理念不同，公司分裂了，出去了两拨人员，分别成立了公司，对公司形成了直接竞争，加上1994年中国对外降低税率并开放了计算机市场，公司业绩大幅下降，出现了负增长，资金紧张，同时由于管理不善，发现库存产品及过期积压的各种计算机配件引起的损失达2 000多万元，研发人员、营销人员纷纷离开公司，为了偿还负债，公司卖掉了新盖的大楼，卖掉了金融事业部、通信事业部，最后公司转向代理惠普产品，市场不断被竞争对手蚕食，很快公司就关门了。

2.IT企业摆脱衰退期营销策略分析

（1）重新定位企业战略

企业需要重新确定自己的发展目标，结合内外环境重新定位自己的战略，提高了员工的向心力和归属感，并规范了员工的行为，增强制度和企业文化的影响力与号召力。通过战略实施把企业的近期目标（战术性目标）与长期目标（战略性目标）结合了起来，调动了管理人员参与战略管理的积极性，有利于企业充分利用各种资源并提高各部门的协同、合作和沟通能力[8]。

IBM公司1992年亏损额达50亿美元，郭士纳对IBM进行改组、变革，把IBM从制造型企业变成了服务型企业，重新焕发了生机和活力。

（2）重视直销模式

网络直销模式是由戴尔公司创立的，即建立一套与客户直接联系的渠道，公司直接通过网站和电话接受客户订单，然后按单生产，并以最快速度直接将产品寄送到客户手中。按单装配、产品直销、低成本、高效率，这就是“戴尔模式”。

联想公司为了摆脱由于多元化而可能陷入衰退期的危机，他们也借鉴了戴尔模式，建立新的生产线专门用于直销，专门针对行业大客户或批量需求的客户进行定制生产[9]。

（3）摆脱衰退期营销组合模式

以产品为核心的营销策略组合模式。企业应果断砍掉没有增长潜力的、跟原来产品线黏度不大的产品线，巩固和加强主业的产品线，在现有产品线的长度和深度上下功夫，优先研发、投产主业的产品及与主业产品线黏度较大的产品，同时加强产品质量管理，重新整合整条产品链（含供应链），降低生产成本；其次加大研发投入，注重研究市场、研究客户的未来需求和隐性需求，争取开发出引领市场的新产品。

以渠道为核心的营销策略组合模式（如图5所示）。加强渠道建设，使企业更靠近市场、更靠近客户。一是实现营销通道进一步下沉，营销通道延伸到地市或县、镇级；二是强化大客户的工作，增加特约增值代理商和核心代理商，要充分借用特约增值代理商的行业资源，进一步加强和大客户的关系。互联网泡沫后，联想电脑的市场占有率下降了，正是通过上述措施使得联想公司稳住并扩大了国内市场份额。

图5 衰退期的传统营销策略

以价格为核心的营销策略组合模式。以性能价格比来衡量的话，IT产品是每年价格下降幅度最大的产品。价格是IT行业最血腥的武器，国内每年有20%-30%的IT企业倒在它之下，但是联想公司和戴尔公司都是靠它起家的。价格是最直接、见效最快的竞争武器，合适的时间利用它可快速挫败竞争对手，但不合理使用它会引起全面的价格战，两败俱伤。所以最好隐性地利用它，采用增加现金折扣、完成任务增加返点等措施，IT行业针对大客户主要采用批单的方式进行，即针对某个用户进行特别的价格审批，批一个特价，仅限该项目，别的项目或别的客户还是按原来的价格执行。

（4）重视营销创新

根据企业营销环境的变化情况，并结合自身的资源条件和经营实力，寻求营销要素（产品、价格、促销、分销）在某一方面或某一系列的突破或变革。只要能够赢得市场，赢得顾客，创造新的顾客价值，对营销要素可重新组合或重新进行资源分配。联想公司率先引入市场分销、通过吞并IBM微机部门而实现全球化的战略、营销通道下沉到县及乡镇策略、双模营销等，每个营销创新活动都使得公司业绩大幅增长。华为公司与邮电部门联合开发新产品及与邮电部门联合成立公司等都使得华为产品更快、更容易进入邮电系统。

二、现实意义及启示

通过分析IT企业生命周期各阶段的市场营销策略，了解了企业从抚育期、扩张期、成熟期到由于一味想做大而出现盲目投资的盲动期再到衰退期的这段生命周期内的市场营销活动，可以发现营销策略在企业生命周期各阶段需要不断变化才能保证企业不断发展，没有变化、没有创新企业可能很快就夭折了。

IT行业技术更新换代快，市场机会多，变化快，所以当企业发展到一定程度会碰到发展的瓶颈，即发展的“天花板”，此时保持高增长可能需要高得多的投入，投入产出不合算，于是企业就可能转向别的投资方向，这时企业可能出现盲目多元化，可能会进入盲动期，导致营销战略和策略的失误，而投资的失败就容易使企业进入衰退期。当企业进入盲动期时，可以通过有效的管理，尽量减少损失，避免进入衰退期，进入衰退期也可以通过营销战略和营销策略的配合而设法走出衰退期，进入企业生命周期的再循环。通过以上分析希望引起警惕，避免企业进入盲动期、过早夭折或走入衰退期。

IT企业的发展是具有生命周期的，摩尔定律使得IT企业寿命更短，企业各生命周期时间更短。如果没有进行全面的战略规划，没有在各阶段及时地调整战略和策略，很容易迷失；企业的各阶段不进行财务管理和风险控制的话会很快就半途夭折的。有成长就有衰竭甚至终结，重要的是在企业发展的各阶段要明确企业的发展目标和企业的战略框架，以此来整合、分配、协调、共享企业资源。同时还可以利用营销策略在企业发展的各阶段灵活组合，不同的阶段采用不同的组合模式。

[1]CHINA HRKEY研究中心.中国中小企业人力资源管理白皮书[R/OL].http://www.prnasia.com

[2]陈佳贵.关于企业生命周期与企业蜕变的探讨[J].中国工业经济，1995（11）：5-13.

[3][美]伊查克·爱迪思.企业生命周期[M].赵睿，译.北京：中国社会科学出版社，1997.

[4]王鲁捷，韩志成.企业生命周期界定方法探究[J].南京理工大学学报（社会科学版） ，2008（1）：55-61.

[5][美]菲利普·科特勒，凯文·莱恩·凯勒.营销管理[M]．梅清豪，译.第十二版.上海：上海人民出版社，2006：91-93.

[6]程绍珊.营销模式[M].北京：中国档案出版社，2007：5-8.

[7]吴增国，李福学.企业生命周期与营销策略研究——以蒙牛为研究案例[J].现代企业教育,2010（16）：87-88.

[8]陈继华.基于企业生命周期理论的营销战略管理研究[J].现代商业，2010（2）：54-55.

[9]邓志海.联想营销策略：十八年联想成功经验的研究[M].呼和浩特：内蒙古人民出版社，2002：153-156.

Analysis of Marketing Strategies of the IT Enterprise on the Basis of Life Cycles

HUANGZhi-gan

（SchoolofBusiness,CentralSouthUniversity,Changsha,Hunan410083,China）

On the basis of specific analysis of the marketing strategies, marketing mix and types of marketing of each different phase of the life cycle, this article attempts to find the common character and features of the different stages of marketing, which may be of help for the IT enterprise to have a clear idea about the priority of each period of development as well as possible pitfalls and dilemmas while putting forward some suggestions for marketing so as to get out of the recession. To conclude, it sums up, for the perspective of enterprise life cycle, the practical significance and revelation of marketing analyses with the expectation for conducive references to the marketing work of the IT enterprise.

life circle of the enterprises; marketing strategy; marketing mix

2014-12-20

黄志敢（1970-），男，福建福州人，湖南屹信电子工程公司工程师，主要从事企业管理和市场营销工作。

F274

A

1672-934X（2015）02-0111-07