电信运营商互联网化之信息技术运营模式思考

中国电信股份有限公司宿迁分公司 陆鹏威

电信运营商互联网化之信息技术运营模式思考

中国电信股份有限公司宿迁分公司 陆鹏威

对传统电信运营企业转型过程中IT（信息技术）运营模式的互联网化做了一些思考，首先分析了自身现状，其次以基层从业者的视角讨论并提出了IT运营模式的目标，再次探讨了走向目标模式的大致路径，最后对该模式做了展望。

电信运营商； 互联网化； 信息技术； 运营模式

1 我们在路上却依旧迷茫

如今，技术变革使得互联网已经深入人们的日常生活，新兴的互联网公司逐步蚕食传统电信企业的市场份额，电信企业已经面临不得不变的局面。从哪里开始变，如何变？中国电信人从上至下，从思想到行动开始发动起来，百花齐放、百家争鸣，全面驶入企业转型的快车道，我们已经大步迈在企业朝着互联化前行的道路上。IT（信息技术）从业者作为新技术的探索者，我们有责任也有能力走在转型变革的前列，作为贯穿企业经营的重要支撑手段——IT运营越来越向着统一化、集约化的方向发展，可以说IT引领着公司深入互联网化的进程。

在看到好势头的同时，我们也面临着现实的问题，几十年的集团、省、市的IT运营模式使得我们和互联网企业比起来有先天的不足，例如顶层设计落实到基层一线往往容易走样。只许成功不许失败让我们犹豫不决，集约化导致基层IT从业者对未来前途的担忧，仅仅作为救火队员支撑一线从而弱化了对一线实际需求的支撑等等，如图1展示了IT运营架构现状。

三级架构中纵向为业务指导关系，管控力度较弱； 横向为支撑管理关系，管控力度较强。从互联网运营特点来讲，需要IT运营一盘棋，全程全网，统一调度，统一支撑。目前的架构带来了一些问题，归结起来有以下几个方面：

图1 IT运营架构现状图

1） 疲于简单的维护，深度需求得不到支撑。不管经营状况如何各分公司都要需配备涵盖所有专业的支撑人员，最终导致的实际结果是部分地方支撑效果差，IT人员疲于救火，而对于真正一线的需求却无力深度挖掘支撑。

2） 战略性决策执行效果不佳。需要通过系统落实的战略性决策往往因为各种短期利益被旁路，得不到很好的落实。

3） 降低IT专业化程度。IT是神经，涵盖了从前到后，从管控到生产的各个业务环节，跨界的人才必然导致人员流动快速，但同时也很大程度上影响了队伍的稳定和专业化步伐，在长远上影响企业经营。

幸运的是我们已经在转变，集团提出“倒三角”的管理支撑模式，本地（市）更多地向销售类公司转型，与之匹配的是各类设备及系统已开始逐步完成集约，设备及部分系统的维护已经由省或更高一级的运营单位落实，集中运营支撑初现成效，但随之而来的专业人才流失也相当严重，本地支撑仍旧摆脱不了如图1所示的尴尬局面，支撑一线的弹药依旧不足。如图2所示，基层IT人员约80%以上的工作量集中在第二象限紧急而不太重要的事情上（实线椭圆部分）。

图2 基层IT从业者工作量分布图

总的来说，作为基层的IT从业者，我们已经走上转型之路，却依旧感到迷茫，我们以后该做什么，我们的路在何方？我们需要继续变革，朝着更合理的方向前行。

2 敢问路在何方路在脚下

我们的出路在哪里？集团公司已经明确提出向互联网企业转型，经营模式、运营模式，都朝着互联网化需要的方式转变，倡导建立“倒三角”的管理模式。IT的运营模式也要朝着这个方向进发。IT作为一个整体而言，基层从业者更多地是应该发掘一线需求，为一线经营提供数据支持，让公司的资源投放到更合理的地方，让一线人员得到更好地服务。归纳起来有两个方面是基层IT人员必须去做的：

第一，发掘需求，为一线营销提供服务。简而言之，从最终用户角度出发，让一线销售、装维、客服人员在受理、安装、维护、服务方面更为简便，收集共性需求反馈省、集团开发推广，提升个性需求开发能力，解放人力，提高效率，降低成本。

第二，分析数据，为一线决策提供依据。从历史数据中发现经营的不足，为资源更合理的配备提供依据，通过数据发掘新的业务增长点。

基于上述两点，工作重点是如图2的第四象限和第一象限（虚线椭圆部分），要求我们投入更多的精力更多的时间去做。这部分工作要求基层IT人员有更充分地主动性才能完成，对公司的短期和长远经营是有好处的，需要长期持久地开展。部分一线需求用IT的手段实现自动化，能解放销售及服务人员，让他们有更多的精力投入到营销和服务当中去。这就要求我们抬头看路，主动去发掘一线的需求，主动去服务一线。数据的分析，大的层面对地市经营单元的整体经营策略、资源投放有一定决策参考意义，小的层面能更好支撑好小CEO（首席执行官）的精准营销、任务过程管控、资源配备。它不是局部的简单报表，这种分析应该是全局的深层次的数据挖掘，对营销政策和资源投放策略的制定起到辅助决策的作用，甚至可以预见新的业务增长点。总之一切是站在用户的角度考虑，紧抓这两个重点，让基层的IT人员从繁重版本升级、日常巡检、维护等工作中解放出来。而无限制的增加人员去解放现有人力是不太现实的，可以走的路只有与之相匹配的经过变革的IT运营架构，如图3示。通过一体化管控、集约化运维、矩阵式考核、精细化服务来变革运营商IT运营架构，使基层IT人员去做对公司有更大价值的事情。

图3 变革后的IT运营架构图

一体化管控是集约化运维、矩阵式考核、精细化服务的基础，IT整体化（one IT）运营战略有效落实的保障，是实现全程全网管理运营的基石，具体体现为纵向一体化的统筹管理。

集约化运维是实施精细化服务的前提和经济可行之路。目前系统的建设和设备的维护基本做到了集约化（主要集中在集团和省一级），运维的集约化程度还不是很高，建一个系统往往地市需要维护一个系统，维护负荷重、成本高、效率低，急需集约化运维，降本增效。

矩阵式考核是IT一体化运营的组织保障，为服务一线、响应一线需求提供有力手段，具体来说就是纵向和横向双向考核机制，保证团队的高效运行。

精细化服务是目标，贴身响应一线需求，支撑一线精确营销。以数据分析和需求开发为两项主要服务内容，协同支撑“倒三角”的管理模式。

上述运营模式的实现能很大程度上提高公司整体战略的落地，基层需求被捕获的精准和高效，从而提升公司整体的运营效率。

3 路漫漫兮同志仍需努力

“理想是美好的，现实是骨干的”，目标模式的实现并非一朝一夕，变革是痛苦而艰难的，涉及人、财、物等多方因素，一蹴而就是不可能的，我们要走的路还很长。只有分步实施，因地制宜地调整才能取得成功。第一步花2～3年时间实现省内集约化运维，引导基层重点加强数据和需求支撑能力。关键点是省内集约运维，可按专业分区域并行进行，鼓励有条件的本地网抢盘作为某些集约运维的牵头执行部门并给予一定的考核倾斜，同时通过绩效指挥棒引导本地网做好本地需求的收集、整理反馈和开发，强化数据方面的支撑能力，努力实现省内系统集约化运维。第二步，利用3～5年的时间，实现全国层面的集约化运维，利用公司整体战略转变适配调整IT运营架构，实现真正的一体化管控、矩阵式考核、精细化服务。逐步建立区域运营中心（如管理域系统的区域运营），集中负责已建系统的运行维护，基层一线IT人员作为触角，将反馈/实现需求和支撑本地分析决策作为其主要任务。对于需求的支撑更多是加强使用能力的培养，强化系统落地的培训和问题、需求的反馈，提升将业务需求转化为技术需求的水平； 对于数据的支撑侧重于对其应用能力的提高，即数据分析、开发的能力，并加强熟悉和使用与数据相关技术，支撑一线各层级的数据需求。

4 结语

“变则通，通则达”，面对来势汹汹的移动互联网浪潮，运营商传统IT运营模式的改变是“箭在弦上、不得不发”，变革是必需的。本文是处于这个大环境下，以基层IT从业者的视角往上看，提出传统IT运营架构变革的一种模式，核心是将一线从业者从繁重的维护任务中解放出来，更多地参与对企业更重要的任务中去。无论是从公司经营的战略战术需求，还是技术可行性方面，该模式的实现已经成为可能。目前我们已经在朝着这个大方向前进，但模式中涉及到的细节问题（比如人事如何管理，纵向一体化后横、纵之间的关系等等）还未深入探讨，需要更多实践去补充理论，同时随着技术和商业环境的变化，这种模式应该通过实践不断修正甚至被革命，因此该模式也存在一定的现实局限性。