“互联网+电视”的商业模式创新

□赵 娜

（作者为华南农业大学艺术学院传媒系讲师）

伴随着互联网的迅猛发展， 新兴媒体的突飞猛进，传统电视媒体的用户不断流失，进而导致传统电视媒体的主要营收来源——广告收入不断下降。有数据显示，2014 年互联网广告收入超过1500 亿元，而电视广告收入只有1200 多亿元。 还有一个更令人感到不安的事实就是即使收视情况好，广告收入也不理想。 看来靠广告收入这单一盈利模式已面临巨大压力，电视媒体亟待探索新的传播方式和商业模式。

一、传统电视商业模式陷入困境

要了解传统电视商业模式陷入了怎样的困境，我们先要厘清商业模式的概念。 所谓的商业模式，主要是指顾客价值的定义、传递、获取的整个过程。 由哈佛大学教授约翰逊、 克里斯坦森和SAP 公司的CEO 孔翰宁共同撰写的《商业模式创新白皮书》把商业模式概括为三个要素：一是“客户价值主张”，即在一个既定价格上企业向其客户或消费者提供服务或产品时所需要完成的任务；二是“资源和生产过程”，即支持客户价值主张和盈利模式的具体经营模式；三是“盈利公式”，即企业用以为股东实现经济价值的过程。

电视的商业模式就是一个产业经营的问题，在传统电视商业模式中，主要以“渠道经营”和“广告养台”为主。 “渠道经营”，是指围绕电视节目的传输渠道（无线、有线电视网、卫星等）进行开发运营，获取利润的商业模式。 但随着台网分离的进一步落实，渠道的营业收入已大大减弱， 电视主要承载内容制作和节目播出的权利。 然而，近年来，以内容换取广告的“广告养台”模式也随着制播分离的发展，剩下的市场蛋糕再次被瓜分， 电视所承载的播出权利也面临着播出市场中频道过剩的冲击， 伴随着电视台和网络的多方竞争，多方得益的局面日益凸显。

首先，2015 年上半年，电视广告市场处于低迷状态。 来自尼尔森网联AIS 全媒体广告监测的数据显示，今年第一季度，电视广告投放花费相比2014 年同期下降5%。2015 年3 月，研究CTR 的人员针对全国69 家广告主进行的在线调研发现，今年广告主对营销预算的增加比例降至2009 年以来的最低点。 数据显示，今年1—4 月，电视广告份额下降3.7%，资源量下降10%。 其次，电视广告投放总量首次下滑。 由于收视规模的缩水，加上经济形势的下行，还有新媒体冲击，电视广告投放总量首次下滑，2015 年第一季度电视广告刊例同比下滑5.5%，形势萎靡。 再次，投放电视广告的品牌数呈下降趋势。 根据视扬—广告雷达的统计数据，电视广告品牌持有量同样不足，自2013 年第一季度高点以后，规模以上品牌逐年递减，2015 年第一季度刊例花费在500 万元以上的品牌数量已跌回5 年以前水准。

传统电视商业模式面临的困境源头在哪儿?是自身现有传媒制度的制约， 还是外在新兴媒体迅猛发展的压力？ 笔者认为主要原因有三个。

其一，传统电视的传播方式和传播渠道有问题。传统电视线性传播方式决定了电视观众的被动接受， 面对互联网的迅猛发展， 电视遭遇到了互联网“去中心化”属性的强烈冲击；另外，客厅和卧室里的电视机是传统电视主要的收视终端场景， 线性的传播方式和单一的传播场景，使得传统电视传播受限。因而， 不少传统电视媒体人把新兴媒体视为新的传播渠道，崇尚“渠道融合”。 然而，随着“三网融合”的推进，广电媒体相继获得各种新媒体运营的牌照。 但是牌照并未帮助传统媒体占领新媒体的市场，“渠道融合” 只不过是传统电视媒体进军新媒体的幌子罢了。 从2015 年的春晚我们不难看到，传统电视的观众成了新兴媒体的用户，观众都跑去抢红包了，渠道切换，用户迁移，春晚从主角变成了配角。

其二，传统电视产品单一，服务跟不上。 传统电视媒体一向以“内容为王”自居，认为生产好的电视节目就是终点。 在新媒体时代，观众对节目内容和服务都提出了自己的要求，要求好看又好玩。 因此，电视媒体的任务不再是生产单一的电视节目， 而是要生产丰富、立体的电视产品。 另外，一个好的电视节目如果不能到达用户的终端， 不能被终端用户接受和参与，节目的寿命将是短暂的。 在传统电视媒体时代，传播渠道只是内容传播的载体，功能单一。 无论是有线电视还是IPTV，虽都可以视听，但与电视观众的互动性差，用户需求响应度低，体验度差，进而用户的黏度低。 因而电视媒体的当务之急便是建立服务意识，生产符合用户需求的立体的、互动的、高参与度的电视产品。

其三，传统电视收入模式单一。 传统电视的主要收入模式就是“广告养台”。 伴随着新兴媒体的快速发展，传统电视用户不断流失，进而导致营业收入下降和市场规模缩小。 媒体融合的快速发展为电视媒体提供了新的契机， 目前已有7 家媒体获得互联网牌照。 当前，媒体融合发展的要点是打造自身平台，并依托平台进行业务创新，进而跨界经营，这必然会使得电视媒体的收入模式从单一的广告经营转向多元化的经营模式。

二、电视台与新媒体商业模式比较

传统电视与新兴媒体的商业模式有何区别呢？我们以最近热播的电视剧《花千骨》为例比较分析。

（一）湖南卫视：售卖广告

作为《花千骨》的独家电视台版权方，湖南卫视早在年初就以该剧为最大噱头完成了 “钻石周播剧场”的招商，最终冠名费为1.28 亿元。 《花千骨》自开播以来捷报频传，随着“画骨夫妇”的虐恋大戏渐入高潮， 这部年度现象级剧王的全网播放量已经冲破152 亿次，单集最高收视率为3.323(CSM50 城)，市场占有率最高时超过20%。[1]“芒果台买《花千骨》肯定是赚钱的。 范冰冰的《武媚娘传奇》号称买下来要2亿元，《花千骨》才不到1 亿元。 而且这部剧帮芒果台盘活了整个‘钻石周播剧场’，连带整个周末的收视率都提升不说， 往后的周播栏目广告费肯定也会水涨船高。 ”

（二）爱奇艺：广告、手游及周边产品

除网络广告之外，触觉更敏锐的《花千骨》网络视频版权方爱奇艺，在《花千骨》还没播出时就跟游戏公司天象互动联手，发布了《花千骨》的正版授权游戏。由于该手游请来《花千骨》的原著作者Fresh 果果担任游戏世界观架构师，又有“花千骨”的扮演者赵丽颖担任代言人， 因此自6 月与电视剧一起上线以来，一直占据iso 下载排名榜首。 在今年7 月底刚刚结束的Chinajoy 大会上，天象互动透露，《花千骨》手游的月流水即将突破2 亿元。

《花千骨》的热播也带动了一大批周边产品。 比如湖南卫视带领《花千骨》主演进行城市路演时，“糖宝”安悦溪和“落十一”董春辉手中总会抱着那个“糖宝”公仔。 而这些周边产品大多是电视剧制作方慈文传媒负责开发，收入并没有落到湖南卫视的口袋。 爱奇艺则发挥互联网站的优势，在《花千骨》中无缝隙链接爱奇艺商场的“花千骨”专柜，售卖原著小说、主题T 恤、主题旅行箱等衍生品，虽然销量不算火爆，但相较湖南卫视这种单一播放平台而言， 也不失为一种“开源”方式。

《花千骨》出品人马中俊认为，如果要适应未来的发展， 湖南卫视将来要参与各部剧周边的延伸开发，比如电影、综艺、游戏等衍生产品，把蛋糕做大，在延伸中分一杯奶酪。 内容运营商未来的出路在于创造品牌，发展品牌，把品牌做大。 围绕品牌做出真正的上下游产业链才是根本。 电视台要实现盈利，不能把眼光局限在电视剧本身，而是要创新广告投放、招商方式并扩展衍生产品。 现在的衍生产品很多是由第三方公司开发。 它们购买了版权后把内容进一步开发成手游、手办等周边产品，而这些往往是盈利的主要来源。 此时，电视台拿到的只有广告费，而第三方公司通过不断地开发新的周边产品， 不断迎合市场需求，它们的产品就显得更有生命力。 产业链是一条价值链， 产品在价值链上会经历一个不断增值的过程。 电视台可以从产业链上游做起， 从内容制作、发行、营销、播放再到下游的周边产品开发环节，一步步渗透下去， 这个过程也是电视产品逐步增值的过程。 并且，每个环节又可以衍生出一条相对独立的小产业链，比如周边产品开发环节，可以衍生出手办、手游、主题公园等产品的开发、设计、营销等一系列小产业链，许多小产业链整合在一起，有利于形成一个健康、多样化的产业生态环境，从而整合社会的碎片化资源，提升内容的附加值。

三、“互联网+电视”创新商业模式

能否把互联网的商业模式移植到电视上来呢？也就是以“互联网+电视”创新商业模式。 周鸿玮认为商业模式不是赚钱模式， 它至少包含四个方面的内容：产品模式、用户模式、推广模式，最后才是收入模式，是怎么赚钱。[2]我们可从这四个方面来探讨“互联网+电视”的商业模式创新。

（一）产品模式：核心产品的价值链延伸

任何一个商业产品的核心都是产品， 对于媒体来说，既有内容产品，也有服务产品，新媒体还有关系产品。 但是“互联网+电视”的产品模式要求以内容产品为核心，多方位地延伸核心产品的价值链。

首先，没有优质的电视内容，就无法吸引用户的注意力，更谈不上用户黏度，因而优质的内容产品仍然是整个产业链的根基。其次，核心产品纵向延伸，台网融合，全网播出。再次，以“内容—服务”为纽带横向延伸内容产品。 没有运营的内容是没有价值的，服务产品和内容产品同等重要。 在媒体融合发展的过程中，电视的服务产品催生了T2O、F2O 等多种形式。

2015 年8 月8 日东方卫视开播的《女神的新衣》掀起了一轮收视和话题热潮，“72 小时制衣真人秀+T台秀+即拍即买”颠覆了传统的电视商业模式。 首先，各取所需，收视变现。 《女神的新衣》适合情侣档或夫妻档，男人看女神，女人看新装，制作方有明确的目标对象，在延续了上一季的“新装”即看即买的前提下，这一季又延伸到美容美妆和饰品行业，不得不说充分考虑了用户需求。 其次，台网无缝连接，电视电商一体化。 传统时尚行业通常有6—10 个月的设计生产周期，而《女神的新衣》将周期缩短为72 小时，重新定义了“快时尚”。 在打通生产和营销环节后，更是使观众在观看节目后直接转化为消费者。 再次，微信“摇一摇”，全民T2O。 这一季的《女神的新衣》创新性地引入“电视+电商+通信工具”三位一体的合作，既拓展了收视群体，帮助品牌精准定位目标群体，也让电视产品本身更具娱乐性和参与性。

（二）用户模式：建立数据平台，提升用户黏度

用户模式是指任何一个商业产品都要找到对你的产品需求最强的目标客户， 进而提升用户对产品的黏度。 在“互联网+电视”的融合发展中，首先要变观众为用户，这些用户不仅是电视的观众、信息的接收者和内容的消费者， 还是信息的提供者和内容的创造者。 另外要建立大数据平台，通过获取用户信息来改善用户体验，提高用户黏度。

用户按照其行为习惯及对新媒体的影响分为三类，形成金字塔形的用户架构：底层为偶然用户，中间层为普通用户，塔尖为核心用户。 偶然用户是指通过各种渠道接触或使用了内容产品或服务产品的用户。 根据产品模式与推广模式和他们的匹配程度，他们或一次使用后就流失，成为一次用户。 在多次用户中，他们也大多停留在对产品的使用、下载或点赞、转发、投票等简单行为和惯性行为，他们只是普通用户。而在多次用户中有少数核心用户，他们还承担起为其他用户提供信息、产生影响的传播作用，他们既是接收者又是传播者，能吸引、带动和聚集其他用户停留在媒介平台中，持续关注和使用产品。 核心用户通常对媒介平台所提供的产品和服务深度使用，对媒介平台拥有归属感，更加能提供、分享与贡献优质内容。核心用户是意见领袖，能使媒介平台具备圈子效应。 三种用户类型相互影响，相互转换。 偶然用户通过用户体验，或成为一次性用户流失，或成为多次使用产品的用户，进而产生用户黏度，转化为普通用户或核心用户，普通用户和核心用户（尤其是核心用户）又通过媒介平台交流与反馈，形成数据平台，相应的数据反馈在产品的再生产中，提升用户对产品的黏度。

以《舌尖上的中国》为例，用户不仅可以从电视、PC 或移动端看到节目，更可线上线下体验《舌尖上的中国》的服务，不仅线上食材热销，线下的美食更是排队等候。 偶然用户从各种渠道体验了《舌尖上的中国》的产品和服务，转换为多次用户或流失。 核心用户在媒介平台上发评论、贴美食图片，还与其他用户互动，起到了二次传播的作用。 《舌尖上的中国》根据用户的反馈和淘宝食材热销的数据，在《舌尖上的中国2》播出时与天猫合作，节目开播的1 小时内，200万人在手机上边看边买， 整个周末累计540 余万人访问天猫食品《舌尖上的中国2》合作页面。[3]由此可见，《舌尖上的中国2》不仅提供内容产品，还提供服务产品，无形中也提升了用户黏度。

（三）推广模式：数字营销，借势而为

推广模式的重心在于用什么样的方法让产品最快最准地到达目标用户。 互联网时代，传播系统最大的变革就是以个人为基本单位的社会性传播代替了传统的以机构为基本单位的社会性传播。 特别是社交媒体激活了以个人为基本单位的传播构造， 每个人都可以进行信息表达的社会化分享和传播， 社会的话语权被重新分配。 如何在这种以个人为基本单位的社会传播的格局下激活、 匹配和实现生态型的资源配置和功能整合， 便成为当下包括传媒领域在内的整个社会的一场深刻革命。[4]

2015 年7 月上映的《大圣归来》，借助新媒体营销创建了用户口碑。 首先，影片具有“有情怀、有格调、有态度、有诚意”的传播内容，借用“失落的英雄重新崛起”的影片内容定位，在微博上形成“舆论领袖主导+自来水军助力+官V 巧妙借势+多级传播”，在微信上形成“小圈子内自来水军自产口碑+媒介内容+多圈子之间交叉传播”， 以此满足了全民传播的用户心理需求。

互动也是一种推广模式，IVA （In Video Action在视频动作） 是一种视频识别技术加上一套互动工具所构成的互动体系。 IVA 现在的使用只是初级阶段，已被应用在电子节目单的自动校准、视频自动索引和标签、电视“摇一摇”的领域。将来IVA 技术将成为传统媒体转型的重要工具， 使视频新媒体呈现出全新互动的运营形态、内容形态和盈利形态。 以《中国好声音》为例，用户可以通过IVA 技术弹出的互动窗口，为喜爱的歌手献花，也可在选手唱歌时参与到导师的转椅过程中。 用户与节目全方位的互动激发了用户的存在感、沟通欲和控制欲。

推广模式的方法和形式是多样的， 但无论如何变化都以产品模式和用户模式为基础， 并受推广环境等多方面因素的制约，因而，推广必须根据用户模式，设定推广的节奏、频次及推广的范围力度。 若推广模式与产品模式、 用户模式相适应， 经过一段时间， 用户会形成使用习惯； 若经使用后用户存留率低，则是产品定位错误，或是推广模式与用户模式不匹配；若是经推广后用户存留率高，就要在推广的反馈中再次对产品模式和用户模式做调整。

（四）收入模式：深耕主业，进入蓝海

收入模式是指在产品获得大量用户的基础上，考虑如何获取更高的收入。 在这里不得不谈的是，没有用户价值的产品， 就不可能有真正的商业价值。1994 年P.科特勒在专著《市场管理：分析、计划、执行与控制》的修订版中，将产品概念的内涵由三层次结构说扩展为五层次结构说，即包括核心利益（Core Benefit）、一般产品(Generic Product)、期望产品(Expected Product)、扩大产品（Augmented Product）和潜在产品(Potential Product)。 爱奇艺在《花千骨》的营业收入是一个从核心利益向潜在产品发展的过程。视频版权收入是核心利益，视频广告是一般产品，手游收入是期望产品， 周边产品开发是扩大产品，我们还可以在价值链的下游开发出更多的潜在产品，挖掘它的潜在价值。 所以，收入模式就要深耕主业——把控好核心利益和一般产品，进入蓝海——通过期望产品、扩大产品和潜在产品获取更大的利益。

四、创新商业模式的掣肘

中国的广电体制自诞生以来， 就肩负着政治使命和公益属性， 也就形成了多年面朝市场却依旧是行政计划事业体制的现状。 作为国有商业台的中国电视台，既承担着公共电视台的责任，又要具备商业电视台的职能。 虽然在我国一直强调的是媒体的社会效益，但作为自负盈亏的电视台，如果没有良好的经济效益，又怎样生产优质的电视产品，形成良好的社会效益。

事实上，广电业已经开始这样的尝试，地面频道开启了联合投资、即拍即播、双屏互动的项目合作。2015 年6 月30 日，由深圳广电集团、寰亚传媒集团、阿里巴巴影业集团、上海文广集团发起，国内十余家区域中心城市台共同投资的长篇都市生活轻喜剧《饮食男女》举行项目启动及联合签约仪式。 《饮食男女》是在国内首次结成内容全产业链、播出多渠道、营销多角度的战略合作。 这是电视商业模式探索——T2O2P（TV to online to Partner）。T2O2P 就是“互联网+电视”的思维，它包括线上的互联网思维、线下的场景思维，以及连接其中的平台思维。 诚然，“互联网+” 的电视商业模式不会千篇一律， 各个频道、节目更要结合自身的特点和优势，灵活运用互联网思维，创造出百花齐放的电视新业态。

遗憾的是， 现在电视媒体大多数商业模式创新还是项目开发，而且还是被动的、初级的。 2015 年的春晚，腾讯与春晚的合作，春晚成了最大的输家。 不仅仅是春晚的观众转化为了腾讯的用户， 而且春晚并没有因为合作获得良好的经济收益。这不仅是央视在商业模式创新时遇到的问题，而且反映了全国电视媒体在商业开发经营中普遍存在的掣肘，即在电视媒体体制内运营，必然因体制的僵化而造成商业模式创新举步维艰。这可以说是中国电视在商业模式创新中体制机制的痛点。 能否进行体制外的改革，成立多种所有制的传媒公司，这就需要“转企改制”，需要政府和媒体积极寻求体制改革和媒体转型的突破办法。“转企改制”是制度创新，没有制度保障，没有产权改革，“商业模式创新”只能是一句空话。

[1]谢君怡.揭秘：爆红暑假的《花千骨》居然是赔本买卖？新闻传播学研，2015.

[2]周鸿玮.商业模式不是赚钱模式[EB/OL].福布斯中文网，2012.

[3]《舌尖上的中国》第二季热映 百姓网上买食材线下排队吃美食.综合《东方早报》和《华西都市报》消息，2014-04-27.

[4]喻国明.“互联网”是整个社会的“操作系统”.广电独家，2015.