面对业绩下滑的困境，公司的战略定位到底应该偏向“游”，还是偏向“学”？

“先锋国际应聚焦最为火热的美国游学市场，实现产品和交付的转型升级，打造海外游学极致体验，为客户提供整体解决方案，成为链接客户及美国高校的国内最大平台。”

从本质上来说，海外游学的定位是带有旅游特色的教育产品，重点在“学”不在“游”。先锋国际作为一家为在校师生提供国际教育及文化交流项目的企业，应将公司的战略重心放在“学”上，以“学”为主，扣“学”深耕。

正如案例中王杰夫所说：中国自古便有“读万卷书，行万里路”的求知模式，知行合一、以学为重的游学形式符合当下博采众长的价值观与全球互联的大趋势。因此，我认为先锋国际应聚焦最为火热的美国游学市场，实现产品和交付的转型升级，打造海外游学极致体验，为期望赴美交流学习的客户（以中小学生群体为主）提供整体解决方案，成为链接客户/中国院校及美国高校的国内最大平台。

我建议先锋国际可以从以下几个方面入手：

一、开发多样化产品，打造整体解决方案。

产品为王。先锋国际的新产品没有竞争力，究其原因，一是缺乏目的性，二是缺乏系统性。既然游学产品的定位在“学”，那么就应围绕客户的核心需求，将着力点放在认知价值的挖掘上，以全球大格局为教育背景，以身临其境的体验式学习为教育手段，以提升孩子的独立思考、思辨创新能力为教育目标，让产品的教育属性发挥到极致。

同时，要对产品进行细分归类，针对不同年龄段、不同兴趣的客户群体，开发有针对性的产品，形成规模化的产品体系，打造整体解决方案。

从年龄阶段来看，可以划分为基础教育方向产品和高等教育方向产品，如针对中小学生的中美师生课堂实践、短期文化交流夏令营，针对大学生的2+2项目、暑期海外实习项目；从兴趣及出行性质来看，可以划分为个人素质提升产品和留学预科产品，如针对某一技能训练的兴趣夏令营、英语口语特训营，针对有留学倾向学生的名校教授交流会、留学前站营等。甚至可以让客户自由进行产品的排列组合，实现个性化的产品定制服务。

二、整合美国核心资源，保证交付品质。

资源制胜。有了好的产品框架，必须要有足够的资源来支撑。案例中SWT项目发展受限暴露了先锋国际资源缺乏、交付断层的问题。因此，在确定了产品路线之后，先锋国际的首要任务就是要积极开拓美国资源，掌握资源主动权。

首先，要集中力量打开美国院校资源的缺口，这是“学”的关键资源，尤其是如哈佛、耶鲁和斯坦福大学等知名高校，要成为链接其与中国师生的重要桥梁；同时，也需与美国优秀中小学建立稳定合作关系。其次，要聚合涉及产品各领域的供应商。例如，与青少年俱乐部联合组织兴趣培训，与美国文化交流协会一起举办夏令营、冬令营等活动；还要积极开拓企业资源，为赴美学生提供实习机会。

当累积了一定规模的资源之后，还可进行集成创新，实现产品的灵活升级和多样优化，使走马观花式的“游着学”转变成为真正“有料”的美国式学习。

三、线上发展粉丝经济，线下拓展合作渠道。

得“粉丝”者得天下。优质产品本身固然是一块金字招牌，但当今碎片化的巨幅信息充斥着市场，若是不够亮眼，很容易被新生代消费者“嫌弃”。

先锋国际在品牌推广和渠道拓展方面已经取得了不错的成绩，但还需要继续加大市场营销力度。

首先，要攻占可塑性很强的线上宣传平台，与客户积极互动。例如建立SNS海外游学讨论社群，开发功能性强的游学APP，发布制作精良的游学视频，从而形成系列性的品牌推广措施，打造高端个性的企业形象；对于原先积累的老客户，要着力将其发展为粉丝，增加客户黏性，可通过回访、奖励等形式鼓励他们分享体验和收益，形成口碑效应。

而销售渠道的拓展则主要在线下。要巩固与国内知名院校的合作关系，化散兵游勇式的招生方式为统一招收；同时，若想分流主渠道招生的竞争压力，还可与国内培训机构联合招生，或是与企业达成协议，承包福利性质的亲子海外游。这样，既能够有效控制招生成本，保证生源的稳定，又能够借势提升公司的品牌信任度。

总之，先锋国际作为一家面向国际的成长期企业，在明确了公司发展战略后，需要建立“产品开发—营销—资源整合—海外交付”的标准化全流程服务体系，以实现从产品开发到海外高品质交付的无缝对接，实现公司真正意义上的大转型。

几年前，华制国际也曾徘徊在类似的战略分岔路口，偏重“游”还是聚焦“学”，这是我们能否跨入亿元级公司的一道坎。然而，客户的需求告诉了我们答案。因为，不管是对企业（B端）还是个人（C端），游学都绝非一次简单的国际旅行，而是一个行走中的课堂，是一段精彩的人生体验。

于是，华制国际将战略重心转移到“学”上，进行了大刀阔斧的结构调整。从积极开拓全球丰富资源，到集中力量打造爆款明星产品，再到紧跟市场需求实现产品的迭代改善，持续提升交付能力，一步步朝着海外游学整体解决方案公司的目标迈进。

B2B游学市场和B2C游学市场背后有着相似的产业链条，华制国际的转型逻辑和实践之道，或许可以给先锋国际一些借鉴。聚焦“学”，聚焦“美国”市场，才是先锋国际转型最大的战略。

“公司在SWT业务蓬勃发展时并没有明确业务主线，也没有开发出有竞争力的并生或衍生产品，以致在市场和资源发生波动时会迅速影响到团队的信心。”

在海外游学项目中，这个案例确实有代表性。最近十年，游学市场持续升温，供需信息互通催生了市场需求，市场需求又触发了信息的扩散、渠道的挖掘，海外游学市场已成为创业者和投资界的新宠。但不容忽视的是，这个市场的门槛不高，竞争也日趋激烈，在投资或经营过程中，是选择一个细分领域精耕细作，创建独特品牌优势，还是利用资源扩大品牌知名度，提高业绩，也就是案例中Jeff和Nancy在经营理念上的冲突，其实正是业内大多企业面临的两难选择。

先锋国际成立时确立的使命是非常清晰的，即“通过与中小学及大专院校的深度合作，为在校师生提供国际教育及文化交流项目、开拓国际视野”。而Jeff和 Nancy各自在渠道开发和资源开发方面的优势也非常明显，这是一个非常难得的优势组合。

SWT项目对于先锋国际来说是个可遇不可求的机会，尽管依靠SWT项目做支撑，企业一度做到过亿的规模，但是从产品特点分析，SWT并不是一个可持续增值的产品，而且单一市场资源供应也会受到美国就业市场或其他因素的影响。公司四位高管中的三位已经离职，基层员工也人心不稳，这就不单单是Jeff和Nancy两位大股东之间意见不合的问题，而是企业出现经营危机的先兆。

从案例描述的情况看，先锋国际的公司战略和产品战略并不清晰。虽然Jeff在创立公司时有明确的使命，研发经理也表示一直在开发新产品，但是在SWT业务蓬勃发展时并没有明确业务主线，也没有开发出有竞争力的并生或衍生产品，以致在市场和资源发生波动时会迅速影响到团队的信心。基于目前的状况，先锋国际的核心团队应尽快解决以下几项工作：

细化公司战略与市场战略公司创立者Jeff的初心是做一个教育公司，希望能围绕着学生的潜在需求，开发有核心价值的教育产品。同时在产品上，打造一个有持久核心竞争力的教育产业链。基于上述构想，其实Jeff完全可以在SWT产品的基础上做全面分析并以此作为主线研发新产品。SWT产品的特点是既有延展性也有扩展性，也许这个产品本身的赢利能力和资源潜力都有限，但是通过该产品的连接，可以开发的教育培训、留学与游学以及国际教育合作项目的前景都很值得期待。

同时，任何产品都是基于一个特定的市场和消费群体，每个消费群体对产品的理解和要求都各有侧重，按照Jeff目前的想法，似乎想把各类人群，从中小学到大学甚至到青年学者都网罗进来。对于一个初创公司来说，是无法做好市场开拓和产品研发工作的，即使有各类投资介入，没有合适的团队，依然很难实现。因此，必须首先确定公司战略、市场战略并锁定目标市场和目标人群，这样才有可能开发出有生命力且相互关联的系列产品，实现可持续发展。

Jeff和Nancy两人关于“学”与“游”的争执也正是因为公司没有建立明确的市场战略。游与学在当下都大有可为，关键是要充分分析公司的特点和现状，才能在原有的业务基础上不断拓展。以先锋国际而言，公司的发展对Jeff的依赖很大，Jeff也非常执着，在公司启动之初即有明确的发展目标，在教育行业也有非常好的人脉和渠道基础，完全可以在过往几年游学业务中探究、开发、延展出很多教育产品，比如针对中小学生的创新课程、针对大学生的职业发展课程，这些都是可以与游学项目结合，并弥补国内教学体系空白或薄弱环节的国际合作项目。

明确管理层分工 虽然看起来Jeff和Nancy的分工非常明确，但实际上那只是他们两人联手前各自熟悉的项目资源和渠道资源的整合。比如Nancy对项目资源的开发和整合能力并未得到发挥。而Jeff因为股权结构的原因，不得不分出精力考虑自己在公司里当掌舵人的地位是否稳固，这种心态一定会影响他对产品结构、项目分析和市场资源的判定，对于公司发展是非常不利的。因此，我建议在明确公司战略和市场战略后，应进一步明确主要经营人员的职责和分工，以便更有效地开展工作。

创建一个公司和创建一个事业并不完全等同，Jeff既然有很大的抱负，也有引进合伙人的气度，就要提升与伙伴沟通、协调的能力，一味的担心和发愿是不能解决问题的。如果短期内不能达成有效的沟通，为化解公司经营危机，建议Jeff引入外脑，聘请高管教练或参加私人董事会在现阶段都是很好的方式。

另外，现有的股权结构对公司稳定经营不利，如果从公司战略规划上近期有引入战略投资的计划，建议在稀释股本时要充分考虑该问题，设计一个合理的大股东股权构成及经营骨干团队的股权激励机制，留住人才，共创大业。

“客户需求和资源固然重要，但还有比这两者更重要的，就是客户需求和资源的匹配，离开了匹配，则两者都不能独立产生效益。”

《易经》讲“穷则变，变则通，通则久”。Jeff和Nancy都在思索公司下一步的出路。两人矛盾的焦点是：Jeff认为客户需求第一，Nancy则认为资源为王。我认为，客户需求和资源固然重要，但还有比这两者更重要的，就是客户需求和资源的匹配，离开了匹配，两者都不能独立产生效益。公司的核心竞争力恰恰就是Jeff的市场开拓能力和Nancy海外资源开拓能力的组合，两者互补为一个有机整体，缺一不可。合则双赢，分则俱损。当然，还有为这一核心竞争力配套的组织、流程、人才、文化等。

深入细致地分析，两人各执一端的立场表面看来是对立的，实质却恰恰是在两个领域，Jeff要开发的是客户需求，而Nancy要拓展的则是供给渠道。一个在需求领域，一个在供给领域，两者有可能完全匹配，有可能交叉，也有可能擦肩而过。当然，最理想的结果是完全匹配，而这恰恰是Jeff和Nancy还没有意识到的，只有William意识到了——“有共识才能共事”，大智大慧的William！

所以我的建议是：有形的分歧并不重要，重要的是两人是否还一条心？是否还志同道合？“一阴一阳之谓道，阴阳不测之谓神”，公司的最佳组合是理想主义与现实主义的完美结合，是企业家和员工的默契神合，孙子说“上下同欲者胜”，这其实是回归到了经营企业的终极真理——经营人心。何为经营企业之“道”？简言之，就是为员工创建一个平台，帮助他们实现梦想，顺便实现企业家自己的梦想。Jeff和Nancy如果能够参悟企业经营的真理，就能从埋头解决问题的小老板变成登高望远的大企业家。

待Jeff和Nancy解决了“道”层面的问题，接下来就可以着手“术”层面的分析了。

Jeff给出的出路是：围绕学生不同成长阶段的潜在需求，开发有核心价值、有针对性的教育产品，在需求挖掘方面多下功夫，这是一条专业化的道路。问题是：第一，挖掘需求、培养需求都需要耗费巨大的资金成本和时间成本，公司此前开发的四个项目都无起色就是试错的代价。第二，即使准确找到了需求，公司仅靠现有的资源能满足吗？甚至还存在一个可能，Jeff辛苦挖掘出来的大量需求恰好是他所反对的Nancy想要开发的欧洲游学市场！

Nancy给出的出路是：公司横向发展，进军欧洲的游学市场。这是一条多元化的道路，西方大量研究表明，多元化道路的成功率只有30%左右。如果要走多元化道路，至少要过五关：

第一关，多元化项目本身的可行性评估。这里有四个问题：第一，这个项目的市场规模是不是我们想要的，可不可以驾驭？第二，项目的投资回报率如何，能够接受吗？第三，项目的风险性如何，可以承担吗？第四，项目的可行性怎么样，有没有保障？

如果以上四个问题都能得到比较满意的回答，接下来第二关，项目的行业吸引力。也有四问：第一，这个项目的利润空间大不大？第二，成长空间大不大？第三，进入门槛高不高？第四，竞争激烈程度怎么样？

如果第二关顺利通过，到了第三关只需要回答一个问题：我们有没有进入这个行业的核心竞争力？

过了前三关，就来到了第四关：启动这个项目，我们有没有足够的资金，以及配套的硬件？如果把这些资金、硬件用在其他地方，投资回报率会不会更高？

如果前四关都顺利通过，那么最后一关是：公司的领导层是否已经下定决心，公司中层以上是否能够统一思想？

以上每一关都要深入、细致分析，如果有任何一关不能通过，则多元化必败无疑；如果都能顺利通过，还得看诸多宏观因素（政治、经济、技术、社会、环境等）是否具备。所以黄石公有言：“贤人君子，明乎盛衰之道，审乎治乱之势，通乎成败之数，达乎去就之理……”

无论是专业化还是多元化，都会遇到诸多问题，但那只是问题的表面，专业化的微软很成功，而经营数十种行业、横跨几十个国家的李嘉诚同样也很成功。问题的核心显然不在于专业化还是多元化，行业仅仅是一个媒介，企业家透过行业表层，能悟到做企业的核心是经营人，这才叫登堂入室。懂得了企业之“道”，就能以道御术、纵横捭阖。

基于公司目前的状况，在“术”的层面，我的建议如下：

1.价值转移：将公司此前成功的模式移植到英、法、德、日等发达国家。国内需求一定存在，关键是要到国外找对接资源。由此延伸，将游学目的地扩展到埃及、印度等文明古国。

2.反向思维：开辟美国人到中国来短期游学的市场，赚美国人的钱。中国能提供这样的市场资源，关键要到美国挖掘需求，让美国学生了解什么是博大精深的中国文化。由此扩展，开辟老外到中国来短期游学的市场，让老外学习中国文化，赚老外的钱。

祝愿Jeff、Nancy、William以及公司的全体员工们：站得更高，看得更远。