建立智慧型失败的文化

西奥多·福尔巴斯（Theodore+Forbath）

许多公司努力创新，试图把握市场机会，但多以失败告终。在一个不确定的环境里经营公司，失败在所难免，但成功的公司不会放过从失败中吸取教训的机会。弄清楚为何失败并从中学习，公司就可以更好地追踪市场机遇，更高效地利用资源，在新产品的研发方面也可以做得更成功。

从失败中吸取教训并非新鲜事。例如，10年前，哈斯商学院（Haas School of Business）的亨利·切斯布罗（Henry Chesbrough）教授撰写了具有开创意义的《开放式创新》（Open Innovation）一书。他在书中分析了失败如何能带来新的机遇。但是在今天的商业文化中，规避失败、奖励成功仍是最重要的目标，在这样的环境下，人们很难把失败当作一个能发挥积极作用的关键步骤。

今天最成功的公司，如苹果（Apple）、谷歌 （Google）等，都能够从早期失败中学习。一个经典的例子是苹果在20世纪90年代推出的Newton掌上平板电脑，这一款电脑虽然遭遇失败，但是它的核心概念最终在iPad上得到了体现。另一个例子是Facebook。Facebook每推出一项新的功能应用，几乎都引起了用户的反对声浪，但经过公司的市场研究和设计论证，这些新功能都得到了改进和重塑。

一方面，成功公司开始接受失败；另一方面，一种新型组织甚至开始把失败作为现实目标。宾夕法尼亚大学（University of Pennsylvania）和美国食品及药品管理局（Food and Drug Administration）合作的“通用输液泵”项目在设计给药系统时就采取了逆向思维的方法。研究人员先是通过头脑风暴尽量找出可能会失败的各种情况，然后想办法设计出能避免失败的方法。

成熟公司和初创公司在接受“失败是创新文化的有益组成”时，都意识到没有经过几百次的失败，就难以产生成功的创意。在注重敏捷反应的商业环境里，失败不仅是建立产品或服务原型过程中的关键环节，它还越来越成为公司修正目标、改善文化以及调整战略措施的重要组成部分。

从智慧型失败中学习

哈佛商学院（Harvard Business School）领导力及管理学教授埃米·埃德蒙森（Amy Edmondson）把公司的失败分成三类：可预防的失败，因局面复杂而造成的失败，以及智慧型失败。与前两类失败不同，智慧型失败是研发过程中必不可少的部分。这类失败的核心特点就是为了学习和创新而进行尝试。这种尝试能够让公司对资源进行有意识的分配，从而挖掘新的产品和服务。因此在这种情形下的失败是创新活动的副产品，是可以接受的。那些能够迅速评估失败并从中学习的公司创新能力更强，也更容易取得成功。

最初，杜克大学（Duke University）的西姆·西特金（Sim Sitkin）将智慧型失败描述为与科学研究非常类似的一个过程。其他学者也发现失败通常是创新过程中的一个关键因素。弗吉尼亚大学达顿商学院（Darden School of Business， University of Virginia）的爱德华·赫斯（Edward D. Hess）教授与珍妮·利特卡（Jeanne Liedtka）教授对创新活动进行了17年的合作研究。他们研究发现，以成功发明著称的公司大都深知失败是创新必经之路的道理。

今天，在绝大多数公司里，产品开发过程中有很多方面都表现出了智慧型失败的特点。但是，人们往往把这些划到了“失败”范畴之外。其中包括产品试发布，软件测试版上线，以及用户反馈建议。除了这些产品开发过程中的计划步骤外，今天的软件工具和技术也能够让测试模拟工作做到速度快、成本低、靠模型驱动，而这一切在以前是不可能做到的。如今常用的技术包括让用户试用，如网上的A/B版测试；以奈飞（Netflix）为代表的高级算法测试；或通过模拟手段进行产品设计和成果评估。

青蛙设计公司是“智慧设计”概念的践行者，公司经常利用快速构建原型的方式来验证产品和服务的基本理念，因此能够不断地在产品界定的早期阶段就发现可能导致失败的问题。最近，我们在很短的时间里在非洲和亚洲推出了移动货币支付服务的原型。在这项服务创新的早期阶段，公司组建了一个包括不同专业领域的团队，其中有战略顾问、用户及设计调研人员、产品设计师和技术人员。

研究小组使用社会族群研究和浸入式手段了解用户的需求、行为特点和不同动机，从中激发出新的想法，然后在此基础上开发出低保真原型，供终端用户进行试用评估。之前，发现内在规律、概念提炼、原型开发和评估是要按部就班来做的，但有了一个包括不同专业领域的团队后，上述过程可以每天快速地反复进行。

通过重新诠释失败来改造公司文化

一方面，人们可以通过理论学习和案例分析来研究如何从失败中学习，并把它融入公司制度；另一方面，人们也可以关注一些能快速落实的行动和策略。

公司只需支持员工接受失败，便为改变文化创造了一个良好的开端。通常情况下，承认失败容易导致羞辱、愧疚、自我评价降低等负面情绪，人出于本性，自然会设法规避。员工还会担心自己的收入及地位受到影响。这样造成的结果是，人们对失败的普遍反应是矢口否认或诿过他人。如何克服上述心理障碍，让员工更愿意承担风险，以下几个方法可供参考。

在培训辅导中强调失败可控，并将其模式化 公司通常不愿意从制度上接受“失败”，因为它们担心在这样的环境下，员工会忽视公司投入资源的价值，甚至会营造出不尊重“成功”的文化。而建立在失败可控概念上的创新实验能够改变员工的观念，让他们转而接受这样一个观点，即项目失败是很好的学习机会。人们已经普遍意识到这会是一个不断反复的过程，要取得成功，这个步骤必不可少。

通过员工培训中的学习机会和发展机会，公司可以根据各自的创新策略和风险管理机制来界定哪类风险是可以接受的。一般来说，早期的创新实验通常是用来证实一项假设，涉及的资源有限，目的是收集新的信息并加以分析、解释、应用，接下来反复验证和测试。因此，在设计实验时，就要注意在有限的外部影响条件下，保证环境、客户以及材料的真实性和代表性。实验的目的是要在进一步研发或商业化投资之前发现任何可能出现失误的方面，如实用性、安全性、产品设置和客户服务等。

在创新实验过程中，公司领导者可以通过提问研讨的方式对团队成员进行辅导，比如说询问产品设置、实施以及分析背后的考虑是什么。此外，领导者还可以自己提出一个想法进行测试，从而模拟出可控状态下的失败情形，然后把结果跟公司团队交流，并鼓励团队成员提出反馈意见和全新想法，用于下一步的反复测试。在Facebook公司，包括CEO马克·扎克伯格（Mark Zuckerberg）在内的高层领导都会参与产品设计的测试，从而确保自己了解公司软件或客户体验的哪些方面能够带来重要价值。这样一来，不仅公司的工程师与设计师把自己的研究发现汇报给公司高层，公司高层也直接参与了产品研发的反复过程（这当中自然会经历失败），以便更好地理解产品，并在深入了解的基础上再做决策。

采取相应的绩效衡量标准 为了改变人们对失败的固有观念，领导者必须把绩效评估的手段与接受失败的理念结合起来。公司可通过加薪、发奖金、晋升以及提供其他职业机会等支持手段，激励员工积极实验。在绩效评估期间，员工如果承担的是创新任务，那么评判标准就应该着重看他是否有效进行策划、计划是否落实到位、分析是否透彻、沟通是否顺畅以及能否将从实验中得到的经验有效应用。如果对整个创新部门进行考核，那么在设定部门绩效目标时就应考虑新产品销售占整个部门销售收入的百分比，以及创新工作对树立最佳实践、获得知识产权和促进公司学习所产生的影响。

强调团队合作 由于创新项目本身所存在的不确定性，这类实验容易给当事人带来压力，这其中也容易带有感情色彩。在创新实验过程中要强调团队合作能够激励成员之间分享荣誉，分享学习机会。丰田公司（Toyota）通过团队练习来加强团队成员间的联系，而且公司只奖励团队，不奖励个人。团队成员会提交改进建议，并且会为变化承担风险。团队成员还彼此支持鼓励，通过分享新洞见和最佳实践来消除个人挫折所带来的负面影响。项目负责人需要不时提醒团队成员，创新的目的不仅是要取得成功，同时还需注重数据的采集和分析。

优秀的团队还会提振成员的信心，并通过合作形成负责任、敢创新的文化。举例来说，敏捷软件开发方法*中有一个每日例会，在这个15分钟的会上，团队成员要交流前一天的工作，并就影响工作效率的因素展开讨论。这类短会能够帮助团队成员在做创新实验的过程中及时发现并应对意外挑战。

公开接受失败 如果项目没有达到预期目标但有新发现，公司领导者也应该公开褒奖，这样公司对失败的接受程度就会提高。有些公司，比如礼来制药（Eli Lilly），甚至会开派对庆祝“最有意义的失败”，因为这类失败项目虽然没有达到预期效果，但公司从中学到了很有价值的东西。

这种公开高调的做法很容易让整个公司都意识到可控失败的价值。劳伦斯·温齐默（Lawrence G. Weinzimmer）和吉姆·麦康诺伊（Jim McConnoughey）在2012年出版的The Wisdom of Failure一书中，探讨了“公司对失败的接受度与财务业绩”之间的联系。他们对21个行业近千名经理人进行了访谈，得出的结论是“接受失败的公司文化与员工个人业绩、公司整体业绩之间都存在正相关性”。

鼓励结果未知的实验

一旦公司员工接受了“创新过程中失败在所难免”的观念，他们会以更加开放的心态来看待实验机会，迈入全新领域。理想的情况是，公司建立一套流程，让员工个人或团队可以自由地做一些风险可控的实验，尝试新机会。

刻意安排实验 公司可以通过给员工预留一定时间的办法鼓励他们进行实验。LinkedIn会在每个月抽出一个周五让员工自主选择要做的项目，他们称这一天为“黑客日”。LinkedIn甚至制订了一项“孵化”计划，允许员工集体向管理层提交一个想法，如果得到了认可，员工小组能有30天到90天的时间来继续深化想法，并开发出可行的商业模式。

除了给员工分配时间来尝试新点子，公司还可以鼓励员工在工作项目内积极寻找机会进行创新实验。在青蛙设计，管理层鼓励员工利用工作时间探索新兴技术领域。最近，公司组织了一次内部竞赛，让员工构想可穿戴产品，目的是更好地利用身边丰富的数据来提升消费者的日常体验。在员工提交的创意中有互动式的友情手链，通过这个手链，用户可以记录朋友相处的情景，还可以日后重温，彼此分享。还有一个创意是防污口罩，它可以引导用户找到空气质量更好的地方。

尽管这次可穿戴产品的创意竞赛只是提出了点子，公司并没有借此开发出产品，但这一尝试是很有价值的。这些创意促使公司上下思考可穿戴产品所依靠的低保真、低识别界面所存在的设计挑战。青蛙设计从这些创新实验中得到的知识使他们在为新型可穿戴计算设备制定设计原则时取得了领先地位，而这些设备预计会在不久的将来大量应用。

在先前失败的基础上进行实验 还有一种实验方法是把先前的失败项目重新提取出来，然后请员工重新评估这些项目，看看能否找到解决办法。员工可以举行一些小范围的信息收集会，看看哪些问题原来没有办法解决，然后再尝试新的方案。辉瑞（Pfizer）的伟哥（Viagra）在开发初期是一种降血压药物，尽管推向市场时遭遇失败，但由于它的副作用，伟哥成了史上最成功的“失败项目”。

实验结束后进行小组反馈 当一个失败项目结束或中止后，小组成员可以通过合适的统计方案对量化结果进行分析，然后根据这些结果讨论如何修正实施步骤或前提假设。例如，美国军队每次执行任务或训练结束后，负责人都要做一次“行动后评估”（After Action Review， AAR）。执行任务的小组会反省行动中哪些做得好，可以坚持，哪些做得不好，需要改善，并思考采取怎样的行动方案来做出改变。每个成员都有机会发表意见，可以是总体概括，也可以是具体反馈。

这种事后检讨通常压力很大，因此必须遵守一定规则，比如说不许互相指责。如果在事件描述中要提到某人的具体做法，应该采用像这样的措辞：“在这种情况下，这一决策有误。”在民用医疗领域，医院经常主办发病率和死亡率研讨会，会上医生们讨论各种死亡病例发生的情况。敏捷软件开发方法中也有类似的反思会议——Sprint*评审会。会上，所有小组成员都有机会发表意见，探讨在最近的一个Sprint中所遇到的挑战以及取得的成功。

在青蛙设计，我们也采取了类似的方法，建立了一套项目回顾框架，快速进行项目评估，归纳成功和失败经验。参与这个过程的不仅有项目小组成员，还有客户代表，因此能够从多角度总结项目，整个公司都能分享到经验。这种事后评估方式使得青蛙设计和客户能在文化上产生共通之处，大家都接受失败，鼓励不断创新。

根据实验结果寻求更多应用

公司可以通过分析创新实验的结果，发掘超越项目最初范畴的战略价值，这可以为公司带来竞争优势。比方说，青蛙设计与一家大型技术公司合作，为家庭能源管理系统（HEMS）研制开发了一套参考设计系统。后来客户把这个项目称为“失败项目”，因为它没有开发出上市产品，但它同时又提供了一个战略机遇，让两家公司较早地了解新市场，而客户也可以为新型家用联网电器提出针对性的解决方案。

作为家庭能源管理系统领域的先行者，青蛙设计成为了行业领袖。原本公司设立了新的业务部门，旨在抢占“机器对机器”和“智能系统”市场的前沿阵地，在尽早了解能源管理行业后，公司对新业务部门的长期战略重新做了思考。项目负责人成立了一个新的行业解决方案小组，不仅针对产品，同时还为公司客户提供行业策略及解决方案方面的咨询服务。能做到这一点，是因为客户的公司文化也鼓励员工积极尝试，即便失败也能利用自己的经验影响整个公司的战略发展方向。

分享结果 在经过分析后，实验结果应该在公司内部发布，以鼓励其他员工应用实验结果，并进一步开展实验。在美国军队中，行动后评估报告的结果会被收录在领导手册中，如果需要的话，还可以逐级上传。对行动后评估报告的反馈意见也会有专人来分析，总结出来的趋势会通过Lessons Learned这份刊物对全军发布。有一次，军队在研究采用什么方法减少战斗牺牲时，发现伤兵多数因为伤势严重以及出血过多死亡。因此，战场上开始使用止血带，医疗救护人员也接受了关于使用止血带的培训。军方之后对这个解决方案做了研究，发现可预防的人员牺牲明显减少，止血带的使用也没有不良后果。在记录经验时，不仅要说明得到了什么样的启示，还要对日后的改进措施及测试手段提出建议。

对失败的实验进行有效管理，并发现其价值，在概念上非常简单，但真要让公司完全接受也不容易。毕竟，没有人愿意承认失败，这也有悖人之常情。从进化的角度来看，达尔文的研究揭示，人有内在的成功渴望。但是公司若能把失败视作创新过程中不可避免的副产品，那么它就可以通过有效控制失败，来减少风险，吸取经验教训，并最终取得成功。

可控的失败并不是有意把事情搞砸，而只是接受创新发展中失败在所难免。事实证明，公司如果能接受失败的可能性，把失败视作增长知识、增加竞争优势的机会，那么它会比那些回避风险、不能容忍失败的公司更成功。

认识到失败中存在价值是第一步，但在此基础上更进一步，改变公司文化，真正获取失败的价值，则不是件容易的事。公司可以从刻意安排实验开始，但必须同时推动组织变革，营造一个可以重复的实施框架以及一个扶植创新的氛围。

公司可采用上面介绍的手段，将失败重新定义为进取型实验，以克服对项目失败可能存在的心理障碍和组织瓶颈。进取型实验能够让公司在可控的状态下一步步推进，研发出适销对路的产品或服务。这样做的好处在于，公司可以以较低的成本快速修正路线。

观点概要

在一个不确定的环境里创新，失败在所难免，但成功的公司不会放过从失败中学习的机会。

哈佛商学院埃米·埃德蒙森教授把公司的失败分成三类：可预防的失败，因局面复杂而造成的失败，以及智慧型失败。与前两类失败不同，智慧型失败是研发过程中必不可少的部分。这类失败的核心特点就是为了学习和创新而进行尝试。这种尝试能够让公司对资源进行有意识的分配，从而挖掘新的产品和服务。

为了克服人们对失败与生俱来的心理障碍，公司应当将失败重新定义为进取型实验，并采取以下方法营造一个支持员工接受失败的良好氛围。

在培训辅导中强调失败可控，并将其模式化

采取相应的绩效衡量标准

强调团队合作

公开接受失败

公司还应建立一套流程，让员工个人或团队自由地做一些风险可控的实验，尝试新机会。