创新的十种类型

拉里·基利（Larry+Keeley）+瑞安·皮克尔（Ryan+Pikkel）+布莱恩·奎恩（Brian+Quinn）+海伦·沃尔特斯（Helen+Walters）

人们歌颂那些才华横溢的天才发明家，如托马斯·爱迪生（Thomas Edison）或史蒂夫·乔布斯（Steve Jobs），并武断地认为，创新的成功只属于那些天赋异禀的个人。但其实，一个纪律严明的团队，再加上有效的方法，就能取得超越当今全球标准10倍乃至20倍的业绩。

创新是一项团队活动，而非少数天才的专利。任何人都能够也应该学习如何创新，而且通过一定的练习，任何人都能够更好地创新。简而言之，不要再找任何借口回避创新。

最有创造力的组织倚赖的是组织内个人和团队跨职能合作的系统。创新不局限于科研人员、工程师或营销人员，而是整个企业及其领导层的工作。

为了探寻成功创新的系统方法，我们在1998年收集、整理、分析研究了近2，000个最佳创新案例，包括戴尔（Dell）的电脑业务、丰田（Toyota）的生产体系、吉列（Gillette）的剃须刀业务、Prince的超大拍面网球拍、赫兹（Hertz）的租车业务，等等，发现历史上所有伟大的创新都是十种基本创新类型——赢利模式创新、网络创新、结构创新、流程创新、产品性能创新、产品系统创新、服务创新、渠道创新、品牌创新、顾客契合创新——的某种组合。我们由此开发出“创新的十种类型”框架，并将其应用于各种规模的企业。

下面这个例子能反映我们的大多数客户对于这个创新框架的体验。我们为公司的开发团队举办了研讨会，来参加的都是大忙人。他们很反感从日常工作中被拉出来，和一些显然不懂他们业务的创新顾问交谈。于是抱怨声迭起：“研讨会有什么用啊？”

我们开始讲解。当然会用到便签纸，不过我们还使用了更规整的工作表，让会议室的每个人都知道如何做才能产生一个伟大的理念，而不是数百个低劣的想法。会议室的氛围开始发生变化。大家放下了智能手机。声音也变得富有生气。问题变得更加尖锐，更切中团队当前所面临的挑战。讨论内容从产品特征和功能转向业务体系、平台和体验。他们开始用这个框架来解构其他创新，并激发新的突破性理念。研讨会最终使团队相信他们的创新计划将会取得成功，而他们也将用自己的行动来证明这一点。

这个创新框架并非万灵药，但是它引领我们向更有序、更可靠的创新迈进了一大步。它是一种简单、直观但非常有效的工具，可以帮助你诊断和丰富当前的创新活动，尤其是能够查遗补缺，完善你的创新理念。

十种基本创新类型可归为三大类——布局（configuration）、产品/服务（offering）、体验（experience），我们用三个色块来区分。框架的左边侧重于公司内部，与客户相距甚远：越往右，越为最终用户所熟悉。用舞台作为比喻，框架的左边就是后台，右边则是舞台。（参见副栏“印度Ginger酒店的创新框架”）

接下来，我们逐一介绍每一种基本创新类型。

赢利模式创新

赢利模式创新指的是公司寻找全新的方式将产品和其他有价值的资源转变为现金。卓越的赢利模式反映了公司对以下问题的深入理解：顾客和用户究竟关心什么？哪里可能存在新的收入和定价机会？赢利模式创新常常会挑战一个行业关于生产什么产品、确定怎样的价格、如何实现收入等问题的传统观念。在大多数行业，主导赢利模式常常数十年都无人质疑。

赢利模式创新的典型例子包括：1. 溢价（premium price），公司想办法比竞争对手卖更高的价格；2. 竞拍（auction），由市场为产品定价。理想的赢利模式因环境和行业的不同而有很大差别。市场新军的赢利模式可能是要吸引顾客尝试和接受其产品（比如计量收费），而既有企业的对策则是让现有顾客难以转换商家（比如订阅）。然而，有一个原则是不变的：为了获得成功，赢利模式需要与公司的总体战略和创新意图保持一致。

如何发现潜在的赢利模式创新：

公司的赢利方式是否有别于竞争对手或行业规范（例如，当别人都在卖产品的时候你却在卖服务）？

利润率（特别是毛利率）是否大大高于或低于竞争对手？在可变成本或固定成本上是否有重大差异？

产品的使用者和购买者之间是否存在一些有趣的差异？公司是否有来自不同顾客群的多个收入流？

公司业务是否能够很快产生现金？营运资金要求是否较低（甚至为负）？

举例：吉列

多年来“剃刀与刀片”（Razor and Blades）的赢利模式备受推崇，并应用于从打印机到胶卷再到胶囊咖啡等众多行业。其用意很简单：通过低成本（甚至亏本）销售产品系统的耐用部分来创造一个基础客户群，然后再通过溢价销售耗材源源不断地获取收益。

吉列最初采用的是相反的赢利模式——溢价销售剃刀手柄，廉价销售刀片。这样做的结果是教会了顾客可以扔掉刀片而非磨快刀片反复使用。当吉列的专利1921年过期之后，公司迅速转变了赢利模式，靠其良好的剃刀顾客群来赚取利润。从促使顾客接受产品到延长产品生命周期，吉列实现了赢利模式的经典转变。

网络创新

在当今高度互联的世界里，没有哪家公司能够单枪匹马完成所有事情。网络创新为公司提供了一个出路，使它们可以充分利用其他公司的流程、技术、产品、渠道和品牌——这几乎已经囊括了业务的方方面面。网络创新还可以帮助高管们在开发新产品和新商机时共同分担风险。这种合作可能是短暂的，也可能非常持久；可能在亲密的同盟之间，也可能在顽固的竞争对手之间形成。

开放式创新的方法，诸如悬赏或众包等，突显了我们当今相互联系的紧密程度。这种创新方式使得公司能够借助少数人或整个世界的力量来解决一些难题。例如，在安萨里X奖（Ansari X Prize）的激励下，私营企业开始打造近地轨道宇宙飞船；奈飞（Netflix）开始采用新算法让网站神奇般地自动推荐最符合顾客口味的电影。网络创新的其他例子还有：通过创建二级市场来吸引其他消费者，或者通过特许经营制度授权付费合作伙伴使用公司的专有理念、能力和经营内容。

如何发现潜在的网络创新：

公司是否与其他公司或意想不到的合作者一起开发新产品或服务，从而使公司业务产生了一些不同以往的变化？

反之，公司是否将其渠道、流程、品牌或其他独有资产借给其他公司，使它们也可以提供产品或服务？

公司是否建立了与众不同的合作伙伴关系——例如，跟貌似与现有业务无关的公司或竞争对手合作？

公司是否与供应商或顾客携手共同开发、测试或营销新产品？

举例：塔吉特（Target）

正如塔吉特的第一任总裁道格拉斯·戴顿（Douglas Dayton）所说，塔吉特是“将时尚界最好的部分与折扣界最好的部分结合起来，提供高品质折扣商品的高品质商店”。从一开始，塔吉特商场就力求为那些来购物的家庭营造一个充满乐趣的友好氛围，其物品的摆放也为购物者提供了方便。

1999年，塔吉特与设计师迈克尔·格雷夫斯（Michael Graves）合作，创建了独有的厨房用具系列。从那时起，塔吉特已经与超过75个产品设计师和十几个世界知名的时尚设计师合作，创造了只有在塔吉特才能买到的产品，从而提高了声誉并使合作双方都获益。

后来，塔吉特又扩大了它的网络创新范围，与其他零售商建立了合作关系，比如与Liberty of London合作经营只开很短一段时间的品牌游击店（popup shop）。这是个巧妙构思的商业战略，为公司带来了人气、关注和销售额，而且也在经济低谷期助公司一臂之力。据塔吉特报告，与设计师艾萨克·米兹拉希（Isaac Mizrahi）为期5年的合作创造了每年3亿美元的利润，而每两分钟就有一款由阿尼娅·欣德马奇（Anya Hindmarch）设计的手提包在网上售出。这些网络创新不仅帮助塔吉特在大型零售卖场的激烈竞争中存活下来，而且使它蓬勃发展。

结构创新

结构创新是通过采用独特的方式组织公司的资产（包括硬件、人力或无形资产）来创造价值。它可能涉及从卓越的人才管理系统到独有的重型固定设备配置等方方面面。一个公司的固定成本和职能布署也能通过结构创新得到改进，包括人力资源、研发和IT等部门的创新。最理想的情况是，这些创新还能够创造极富成效的工作环境，或取得竞争对手无法企及的绩效水平，从而帮助企业吸引人才。

结构创新的例子包括建立激励机制，鼓励员工朝某个特定目标努力，实现资产标准化从而降低运营成本和复杂性，甚至创建企业大学以提供持续的高端培训。结构创新特别不容易被竞争对手仿效，因为这类创新一般需要组织结构做出重大改变或投入大量资金。但也正因为如此，它常常能够为企业未来多年的成功奠定基础。

如何发现潜在的结构创新：

公司是否具有一个独特或不寻常的组织结构？

公司是否在吸引某个领域或职能（如市场营销或材料学）的顶级人才方面很有名？

公司在使用硬资产方面是否与竞争对手存在很大的不同——例如，机器或其他设备存在与众不同的标准化或多样化？

举例：全食超市（Whole Foods Market）

在全食超市，团队就是一切：该公司以管理权力的彻底分散著称。每家店铺都由自主式团队组成，以超乎寻常的自治权管理各部门——自行决定要购入什么产品，如何摆放等问题。重要的是，每个团队在雇用员工方面也能说了算；加入团队需要得到三分之二在职成员的同意。在损益表上每个店铺单独列报，而且每个店的团队也有着非常清晰的绩效目标。

CEO约翰·麦基（John Mackey）将全食超市的结构描述为一个“高度信任的组织”。他在2010年写道：“将企业划分为环环相扣的小型团队，有助于保证组织内部全方位地建立信任——向上、向下、团队内部以及跨团队的信任。”

这种信任带动了全食超市的信息流动，使信息渗透到各个团队和店铺——包括关于每个部门以及产品销售和利润率的详细信息。信息透明度达到了极高的水平，以至于美国证监会（SEC）曾一度将公司所有雇员都视为“内幕人士”。信息透明也同时刺激了绩效的提升；团队运用获得的数据来了解全公司的状况，另一方面，同事评审（peer review）可以作为测评员工、团队和店铺绩效的标尺。这形成了一个网络，网络中的团队互相比拼，力图胜出。因此，与许多零售商不同，全食超市的分散式创新发展十分迅速。

流程创新

流程创新涉及公司主要产品或服务的各项生产活动和运营。这类创新需要彻底改变以往的业务经营方式，使得公司具备独特的能力，高效运转，迅速适应新环境，并获得领先市场的利润率。流程创新常常构成一个企业的核心竞争力，而且可能包含能为企业带来数年甚至数十年优势的专利或独家经营方式。最理想的情况是，它们是你的“秘制调料”，其他竞争者无法简单复制。

“精益生产”是指管理者在整个生产系统中减少浪费和成本，这是流程创新的一个著名例子。其他例子还包括流程标准化，即用标准程序来降低成本和复杂性，以及预测分析（predictive analytics），即通过建模用历史数据预测将来的结果，从而帮助公司进行相应地设计、定价和产品或服务保证。

如何发现潜在的流程创新：

公司在产品、服务和平台的经营和交付方面有什么特别擅长的地方吗？

公司的可变成本或营运资金是否明显低于竞争对手或同业水平？

公司是否在某项技术、方法或流程上拥有一系列专利？

举例：Zara

服装零售商Zara重新构想了时尚供应链。就像米格尔·赫尔福特（Miguel Helft）所写的那样，它大大加速了服装从草图设计到商店销售的流程：“在仅仅三周时间里，这些衣服就能走下图纸，挂进从巴塞罗那到柏林到贝鲁特的商店。”同时，Zara的商店都坐落在主要商业区的高端地带，这样可以很容易接触到时尚潮人这一目标客户群：2011年，Zara又斥资3.24亿美元在纽约的第五大道买了一处商铺。

就像苏济·汉森（Suzy Hansen）在《纽约时报》杂志（New York Times Magazine）关于Zara的长篇观察报道中详细描述的那样，该公司运用了高效的一体化系统进行设计、生产、物流管理和分销，从而缩短了周转时间，使店长得以将库存降至最低水平。Zara的设计师也可以迅速反思生产上出现的问题，应对瞬息万变的时尚潮流。同时，为了提高效率，Zara在全世界各地精心选择供应商和分销商；Zara还建立了自己的内部物流系统，尽量缩短从分销中心收到订单到商品实际运送至店铺的时间。

Zara员工处理着一个从不间断的信息流，将门店处获得的有关消费者愿望和需求的信息传递给公司200人的创新团队。正如汉森所说：“管理者通过考察中国或智利的市场了解什么正在热卖，然后他们与设计师会面，确定这是否会成为新的潮流。”新款服装会每周两次到店。Zara充分发挥了它的供应链优势，尽量提高库存周转率，这使得公司能迅速应对新趋势。

产品性能创新

产品性能创新指的是公司在产品或服务的价值、特性和质量方面进行的创新。这类创新既涉及全新的产品，也包括能带来巨大增值的产品升级和产品线延伸。人们往往会误将产品性能创新看作创新的全部。产品性能创新固然重要，但它只是十类创新中的一类，而且还常常是竞争对手最容易效仿的一类。想想你见过的产品或功能大战吧——不论是卡车的转矩和牢固度，还是牙刷的易抓握和易用性，总是在不断升级。很快，一场昂贵疯狂的追击就会将你家产品的新特性化为所有产品的共性。能带来长期竞争优势的产品性能创新是极为罕见的。

不过，产品性能创新还是能取悦顾客并推动增长的。这类创新的常见例子包括：为方便使用而简化产品，通过提供环保产品实现可持续性，或者提供定制产品以满足个性化需要。

如何发现潜在的产品性能创新：

公司的产品或服务是否特别卓越，占据主要的市场份额或获得巨大的利润？

公司的产品是否拥有独特的性能和功能，可以俘获顾客的心？

公司的产品是否明显比竞争对手的产品简易好用？

公司的产品是否设计独特，或者致力于满足某些特殊需求或特别用户，使得其他商家无法与之抗衡？

举例：OXO Good Grips

在萨姆·法伯（Sam Farber）看到他患关节炎的太太削苹果很费力后，萌生了创造OXO Good Grips产品的灵感。这位家居用品行业的退休企业家认为他可以做得更好。法伯与纽约一家设计公司Smart Design合作，致力于“通用设计”原则，于1990年4月开创了方便用户的OXO Good Grips用具系列。这一系列的产品都有非常舒服的把手，易于抓握。

这些用具都定价颇高。比如他家土豆削皮器的价格就是一般金属削皮器的5倍。不过这些产品很受欢迎，不只是年迈体弱或行动不便者这些目标消费群的首选，还吸引了更广泛的顾客群，深受那些热衷于家庭烹饪的人士的青睐。

产品系统创新

产品系统创新是将单个产品和服务联系或捆绑起来创造出一个可扩展的强大系统。这是通过互通性、模块性、整合性，以及在看似不同或无关的产品之间创建有价值的联系等方法来实现的。产品系统创新可帮助你建立一个能够吸引并取悦顾客的生态环境，抵御竞争者的侵袭。

产品捆绑，也就是将数个相关的产品打包销售，是产品系统创新的一个常见例子。在21世纪，特别是科技公司，常用这种创新手段来搭建平台，激励其他人为其开发产品和服务——包括应用程序商店、开发工具包和应用程序接口（API）等。其他产品系统创新包括扩展现有产品，将产品与服务组合，以及提供互补产品和服务——这些产品和服务分开来也可以卖，但如果结合在一起效果要好得多（甚至小到花生酱和果冻之类的产品也可以这样做）。

如何发现潜在的产品系统创新：

公司生产的多项产品是否以独特的方式相互关联？

其他公司是否在生产与自家产品相匹配的产品——甚至它们的产品必须依赖自家产品才能工作？

公司是否提供一些既可单独使用也能整合使用或打包购买的产品和服务？

举例：赛恩（Scion）

赛恩用一句骄傲的口号迎接它的驾驶者：“赛恩——用激情而造，而不是委员会说了算。”这指的是赛恩的车主能够在很大程度上“设计”出他们想要的那一款车。这个丰田旗下的子品牌就是为了迎合年轻车主而创建的。公司开发出了一个复杂的系统让车主能够个性化他们的汽车。顾客先选择五种赛恩汽车中的一种作为基础，然后再在一系列附加装置和配件中进行挑选，这些附加装置和配件不仅包括丰田自己生产的，还有诸如Alpine Audio等配件生产商提供的产品。此外，还有一个独立的网站专门售卖零部件，包括霓虹灯、增压器、碳纤维B柱，以及数百种其他配件——这样顾客在购车后还能继续个性化自己的座驾。

赛恩能够将其个性化的汽车和售后零部件作为一个整合系统提供给消费者，它出售的不仅仅是一部汽车，还是一种生活方式。它提供了一些额外的产品和服务，包括赛恩策划的音乐、艺术和视频，数码应用程序，赛恩赞助的赛车活动，以及许多其他的赛恩体验。

服务创新

服务创新保证并提高了产品的功用、性能和价值。它能使一个产品更容易被试用和享用；它为顾客展现了他们可能会忽视的产品特性和功用；它能够解决顾客遇到的问题并弥补产品体验中的不愉快。如果做得好，服务创新甚至可以将平庸的产品转化为令人难忘的体验，吸引顾客一次又一次地前来光顾。

服务创新的常见例子包括改进产品使用、维修计划、客户支持、信息与教育、保修、质量保证等。尽管目前还是人工服务占主导，不过这类创新也越来越多地通过电子界面、远程通信、自动化技术和其他非人工手段完成。服务既可以成为客户体验中最引人注目的部分，也可以是一张隐形的安全网，顾客能够感受到却始终看不到它。

如何发现潜在的服务创新：

顾客是否对他们与公司的接触赞不绝口——特别是他们是否提到当出现问题时，公司总能妥善解决？

公司是否提供担保、保修或其他形式的产品和服务保障？

公司是否设立了网站、服务热线或采用其他方式来显示产品更多的特征或应用，或使服务更方便？

是否有可靠的社区能推荐服务，帮助顾客联系到同样想法的用户，或者以其他方式提升顾客体验？

举例：Zappos

Zappos树立了网上零售客户支持和服务的新标杆。Zappos将提供让人赞叹的服务作为公司10项核心价值观的第一项。

Zappos的客服代表有权做任何让用户满意的事。这包括给顾客送花或者给顾客打好几小时的电话以确保他们找到了合适的产品。当发现所需的某件产品缺货时，Zappos的客服代表甚至会从竞争对手那里订购该产品并连夜寄出，以确保按时到货。

渠道创新

渠道创新包含了将产品与顾客和用户联系在一起的所有手段。虽然电子商务在近年来成为了主导力量，但是诸如实体店等传统渠道还是很重要——特别是在创造身临其境的体验方面。这方面的创新老手常常能发掘出多种互补方式将他们的产品和服务呈现给顾客。他们的目标是保证用户能够在合适的时间以合适的方式买到他们想要的产品，同时做到摩擦和成本最小化，乐趣最大化。

渠道创新对于行业环境和客户习惯尤为敏感。旗舰店是一个极有价值的渠道创新，能够成为展示公司品牌和产品的标志性场所；而游击店则用于假期短时间的冲销量。另一方面，通过电子商务渠道或其他方式进行直销可以降低管理成本，提高利润率和成本优势。你也可以采用间接分销或传销，将其他人纳入进来共同分担促销和为终端客户提供产品的负担。

如何发现潜在的渠道创新：

公司为顾客和用户提供产品的方式是否挑战了业界的常规做法？

顾客是否告诉了其他人他们与公司令人难忘的接触？

公司是否用到了多种互补的渠道——例如，在零售网点展示产品，但是通过直接或虚拟渠道交货？

包括合作伙伴、顾客甚至竞争对手在内的其他各方是否帮助销售或交付公司的产品？

举例：奈斯派索（Nespresso）

奈斯派索创立于瑞士，是为咖啡迷们创建的品牌，其独一无二的胶囊技术从一开始就将顾客锁定到其系统中（产品性能和产品系统的创新）。奈斯派索使用并整合了一系列渠道来确保顾客尽可能方便地获取胶囊咖啡。该公司在全世界拥有270多个独特的零售店和咖啡屋。它在诸如梅西百货（Macys）和布鲁明戴尔百货公司（Bloomingdale）等合作商场里都设有专卖点，另外它在网上还有一个直销的奈斯派索俱乐部，为顾客购买新咖啡提供了便捷的订货渠道（包括在顾客快用完产品时发送email进行提醒）。

从1996年起，奈斯派索也开始面向公司提供产品，与其合作的有丽思卡尔顿（The Ritz-Carlton）和凯悦（Hyatt Hotels & Resorts）等酒店，650位星级厨师，以及包括英国航空（British Airways）、德国汉莎航空（Lufthansa）和澳洲航空（Qantas Airways）在内的多家航空公司。奈斯派索厨师学会为顶级厨师提供课堂学习的机会，使他们有机会可以研习咖啡的各个方面。还有一个奈斯派索咖啡侍酒师项目，供专业侍酒师学习如何根据食物和酒搭配咖啡。这些渠道带来了更多的胶囊咖啡销量，为公司创造了更多机会向新顾客介绍其独特的咖啡技术。

品牌创新

品牌创新有助于保证顾客和用户能够识别、记住你的产品，并在面对你和竞争对手的产品或替代品时选择你的产品。好的品牌创新能够提炼一种“承诺”，吸引买主并传递一种与众不同的身份感。你需要在与顾客的各个接触点上花点心思，实施一些策略才能取得这样的效果。这些接触点包括交流、广告、服务互动、渠道环境以及雇员与业务伙伴的行为等。品牌创新能够将商品升华为珍贵的物品，将意义、意图和价值融入到你的产品和企业中。

品牌创新包括品牌延伸，即在现有品牌旗下提供新产品或服务。此外，还包括大胆提出一种设想或一套价值观，并公开、一致地宣扬这些理念。在B2B的环境下，品牌创新不局限于终端生产商或面向顾客的产品生产者。你还可以为你生产的那部分组件创建品牌，并让顾客意识到它们的价值，这样既能赢得顾客的偏爱，又能增加自己的议价能力。

如何发现潜在的品牌创新：

公司是否有独特或鲜明的身份，特别是相对于竞争对手而言？

公司的品牌是否被其他业务伙伴所用——包括供应商、顾客甚至竞争对手？

顾客和用户是否将自己看作独特的品牌社区或其相关活动的一部分？

公司是否将品牌扩展到了多元化的业务中，或者是否利用品牌来促成不同产品的整合和关联？

举例：维珍（Virgin）

1970年，理查德·布兰森（Richard Branson）想创办一家低价邮售音乐唱片的商店，于是1971年第一家维珍唱片店在伦敦的牛津街（Oxford Street）出现了。次年他又开了第一家音乐录制室——接下来发生的便载入了音乐史册。布兰森非常积极地投入到音乐产业中，1973年维珍音乐唱片推出了迈克·奥德菲尔德（Mike Oldfield）的《管钟》（Tubular Bells）专辑，并于1977年与“性手枪”乐队（Sex Pistols）签约。

如今，维珍将自己描述为领先的“国际投资集团”。它旗下拥有维珍航空（Virgin Atlantic Airways）和Virgin Active健身俱乐部等品牌公司，在34个国家有大约5万名雇员。2011年维珍的全球品牌收入约为210亿美元。这些公司尊享维珍品牌的全球力量，但都是自主管理。这也意味着维珍可乐（Virgin Cola）等不太成功的企业不会毁掉其母公司。

维珍的投资组合跨度极大，包括移动通信技术、交通、金融服务、媒体和健身。总的说来，公司的领导层是在寻找那些重要但无趣的领域——自认为能够为其注入趣味剂。近年来它的一个高调项目就是维珍银河公司（Virgin Galactic），意在开创商业性的太空旅行。

顾客契合（ Customer Engagement）创新

顾客契合创新是要理解顾客和用户的深层愿望，并利用这些了解来发展顾客与公司之间富有意义的联系。顾客契合创新开辟了广阔的探索空间，帮助人们找到合适的方式把自己生活的一部分变得更加难忘、富有成效并充满喜悦——甚至成为奇迹。

我们看到这些创新越来越多地出现在社交媒体领域，许多公司都不再单纯“播放”信息，而是转向更加有序、真诚、双向的互动。我们还看到公司借助科技在异常复杂的领域做到了简约，方便了顾客并成为他们值得信赖的合作伙伴。然而，科技仍然只是一种工具。哪怕一些简单的小动作，比如优雅悦目的包装，也能够延伸和提升顾客体验——在购物行为完成后的很长一段时间内依然让顾客为之喜悦。

如何发现潜在的顾客契合创新：

公司是否使一些晦涩、困难或复杂的东西变得易于用户完成或掌握？

公司的产品是否代表了一种独特的身份或生活？

公司的产品是否向用户传达了一种独特的身份、状态或认同感？

顾客是否谈起公司的产品或服务已经成为了他们生活的一部分？

举例：暴雪娱乐（Blizzard Entertainment）

与暴雪娱乐其他成功的大型多人在线角色扮演游戏（RPG）一样，“魔兽世界”（World of Warcraft， WoW）在深深吸引上千万游戏玩家的同时，也是为挑战他们而设计的。这个游戏的许多内容都是在鼓励游戏者的合作，他们组成虚拟团队，征服诡计多端的危险敌人，通过游戏的层层晋级实现共同成长。

从一开始，暴雪娱乐的创始人就强调要以引人入胜的方式深深吸引住游戏玩家。“我们在暴雪娱乐所做的一切都是为了给玩家带来成功的游戏体验。”这是公司的使命宣言。从热闹的在线论坛到精心设计的游戏内置语音聊天功能，游戏为玩家们提供了许许多多互相交流的方式。

虽然游戏并没有规定玩家们必须要在一起玩，但是由于特意的规则设计，只有与他人组队的玩家才能得到一些最炙手可热的奖励。玩家公会对于招兵买马这事非常谨慎，根据玩家的技能、成绩和游戏风格来组队。玩家公会甚至还会推出他们自己的标识和游戏攻略，顶级团队还会设计复杂的展示板来整理、挖掘和学习层出不穷的新创意和新进展。

创新类型混搭更有效

当我们还是孩子时，我们喜欢旋律简单的音乐，比如《生日歌》《小星星》等。随着年龄的增长，我们喜欢旋律更复杂的音乐，有和弦，有变奏，有混响。同样，一家企业刚开始时，可以选择一两种创新类型，不断完善，获得领先优势；但是当市场成长起来变得更复杂时，简单的创新就不足以获得持久的成功。尤其是单纯的产品性能创新，很容易被模仿，被超越。这时，企业需要综合应用多种创新类型，才能打造可持续的竞争优势。

即使像苹果（Apple）这样以产品性能著称的企业，也不敢懈怠，它会定期推出美轮美奂的高科技新产品。然而，苹果的产品创新只是冰山一角，在这背后隐伏的是从头到尾精心设计的全面创新。苹果CEO蒂姆·库克（Tim Cook）素以推动高效供应链著称。许多分析师都认为公司凭借有效的供应链管理在闪存方面取得了巨大的成本优势。它还凭借iTunes平台和苹果应用商店创造了一个软件开发员和唱片公司与苹果用户紧密相联的生态系统，产生了巨大的价值。能够接入这一生态系统的任何设备都会变得更有价值，更有吸引力。截至2013年2月，已有250亿首歌曲通过iTunes平台下载，无论从哪个标准来看，这都是一个利润丰厚的赢利模式。

当你的目光不再局限在产品性能的创新上，你就会发现更多的机会。虽然复杂的创新需要付出加倍的努力，要求公司内部打破各自为政的组织边界，建立跨职能团队融汇各方人才和知识，但是这种创新不仅能阻挡竞争对手的追击，而且能开拓更大的市场机会，让你的企业能走得更远。

印度Ginger酒店的创新框架

印度的Ginger连锁酒店瞄准的是印度每天3，400万的低预算商务旅客，他们更关心价格和基本舒适度，而不是奢华的享受。它提供网上订房，价格实时变动，顾客可以在线查询当天最优惠的价格。Ginger酒店的占地面积更小，每间房运营成本更低。它只为顾客提供真正需要的项目，而省去了不必要的服务。像自动售货机、自助前台、ATM取款机、WIFI接入等项目既能降低服务成本，又可给顾客提供很好的价值，而像洗衣和餐饮之类的服务则外包给了第三方。它还建立了自动支付机制和网上办理入住的“中央预订系统”，从而减少了前台员工的数量，同时给予那些现场工作人员更好的培训，让他们能够有效代表酒店品牌。

通过上述领域的创新，Ginger酒店赢得了先前被主流酒店忽视的顾客群体的青睐。