医院信息化建设中的认识和体会

李贵臻

甘肃省中医院，甘肃 兰州 730050

医院信息化建设中的认识和体会

李贵臻

甘肃省中医院，甘肃 兰州 730050

以医院信息化建设为基础，分析了系统的复杂性，强调“一把手”原则的重要性，阐述了如何组织实施系统，如何调动积极性让全员参与信息化系统的建设，最后说明信息化系统（HIS）一定要重视应用和管理。

医院信息系统；全员参与；管理应用

回顾医院信息系统发展和建设的历程，在一部分医院享受信息化建设成功果实的同时，也有一些医院的信息化建设走了弯路。甚至同一套H I S信息系统软件，有的医院实现了较好的效益，有的医院却只实现了“计算机取代算盘”的功能。一些医院的信息系统建设还存在不少问题，如运行质量较低，运行效果与期望值相距较远，甚至也不乏失败的系统。不成功的信息化建设，不仅浪费了大量的人力、物力和财力，耽误了宝贵的发展时间，而且给准备进行和正在进行信息化建设的医院带来了巨大的压力和心理阴影。医院信息化建设不成功的原因各种各样，有认识不到位，低估了系统的复杂性，导致H I S信息系统建设中途夭折；有的盲目上马，导致H I S信息系统的建设举步维艰；有的重建轻用，导致医院信息系统建设流于形式，甚至阻碍医院发展。每个不成功的教训都是深刻的，代价也是惨重的，因此回顾他们在H I S信息系统建设过程中出现的问题具有重要现实意义。

1 正确认识系统的复杂性

医院H I S信息系统本身的目标、业务和性质决定了它不同于企业的企业资源计划（E R P）。它不仅要具有追踪业务管理中伴随人流、财流和物流所产生的管理信息，以便提高医院的运作效率，而且还要支持以患者医疗记录为核心的全部医、教、研活动，是各类管理信息系统中相对复杂的信息系统[1]。如果对医院信息系统H I S的复杂性认识不到位，简单地认为它是一个计算机软件，不需要积极参与信息化建设，只要掌握软件使用就可以了。实践下来，结果并不一样，甚至截然相反。首先，H I S系统需要管理经济、物资、患者、医疗等信息，其中每一类信息都有其自身的规律[2]。以“头孢噻肟钠”等药品管理为例，表面看就是一个物资“进销存”管理系统，但是它不仅与患者治疗有关，还与医保、经管、临床信息等紧密相关。这就要求不仅每一类信息分支都必须设计好，而且必须将它们构成一个整体，满足医院整体管理的各项要求[3]。其次，医疗信息本身的多样性，决定了医院信息系统的复杂性。患者信息是以多种数据类型表达出来的，有自由文本的“病历”，也有结构化的“医嘱”，甚至还有声音、图形、图表、影像等医疗记录。一个完善的医院信息系统必须将多种多样的信息巧妙地整合在一起，使之相互联系起来。第三，医院信息系统是一个管理软件，满足业务需求为第一设计目标。特别是对患者信息的管理，它涉及到各种医疗操作和医疗规范，这就要求信息科成员最好是既熟悉计算机知识，又具有医学背景，懂临床医疗行为的复合型人才，同时还要了解医疗和管理的业务规律。这样，在软件开发过程中，才能更好的将医院的管理思路贯穿于整个软件中，真正的发挥信息系统的管理作用。

2 强强联合在软件模块中不一定适用

现在建设系统时，大家都会想到用最好的软件组装医院信息系统，但都可能没有想到每个部门的软件是从不同公司购买来的，每个公司的系统由于解决思路、侧重点及实现方式各不相同，是相互独立的，彼此之间联系不紧密，这会导致最后的结果达不到我们期望的效果，甚至不是我们想要的。还有一种看法，觉得我们买了每个部门所需要的市场上最好的业务系统，等到合适的时机，找H I S集成公司通过接口程序把它们连接到一起，医院信息化建设就成功了。但真正开始集成的时候，却发现原厂商没有合适的产品，或者已经不存在，再买另一厂商的软件又集成不起来，最终造成部分或全盘的浪费。像感染控制系统、防统方系统、供应室物流追溯系统、传染病直报系统，体检系统、m i n i P AC S系统、R I S报告系统，这些个个都是很好的产品，单个模块可以正常运行，但要接入医院信息系统时，却无法完成，形成了一个个信息孤岛[3]。因此，只有充分了解医院的需求，把全院的需求，系统的质量、性能放在首位，买到适合的产品才是最好的。

3 坚决贯彻“一把手原则”

“一把手原则”强调医院主要领导要亲自领导并参与到医院信息系统建设的工作中来，不能认为对医院信息系统建设投入人、财、物就够了[4]。现在，很多医院对信息系统建设的想法有误区，希望靠这个系统(软件)来改变管理体制，认为系统可以解决医院的固疾。这是众多医院信息化建设不成功的症结所在。管理决策的科学性要求增加信息透明度，不可避免地会影响到一些既得利益部门，堵住某些“方便”后门，甚至取消某些部门的“自留地”，这不仅会遇到习惯势力的反对，还会触动某些部门或者个人的“利益”。在这个过程中，遇到某些“习惯势力”的抵抗也就不以为怪了[5]。他们把自己的局部利益放在全局利益上面，用自己的一点利益抹杀了信息系统管理带来的好处。这些问题不是技术人员或信息科能够解决的，也不是一般的工作力度能够扭转的，需要与医院的改革紧密联系，更需要制度来保障。因此，只有“一把手”坚定信心和决心，各层管理者强有力地贯彻其改革思路，用实际行动严格执行管理制度，医院信息化建设才能取得成功[6]。

也有这种现象，同一套医院信息系统，在甲医院运作十分成功，而在乙医院却运行很不理想。说到底，医院信息系统是受到了传统观念、传统的规章习俗、旧的管理体制的制约和阻挠。“一把手”如不能痛下改革的决心，实施医院信息系统只能四处碰壁，结果多是医院信息系统上的先进功能一项项被取消。医院信息系统为提高医院的管理水平开辟了道路，提供了高效的工具。但是，医院信息系统的成功实现又依赖于严格的高水平的医院管理，实施医院信息系统必然伴随着管理体制和观念的改革问题，它是随着医院管理的不断规范和深化而不断实现增值效果的。特别是在实施过程中，“一把手”对实施医院信息系统的信心和决心，会左右医院信息系统能否真正产生管理实效。它不只是在医院运转一个或几个软件，而是要从整体上结合信息系统对医院管理进行全面的重组优化。

为真正起到“一把手”的作用，“一把手”需要做到观念领先和筹划领先，还要了解医院信息系统的功能，知道如何利用这一系统发现医院运作过程中的问题，并通过有效的手段进行控制，身体力行地抓好系统建设，推动应用[7]。

4 严密组织系统的实施

医院信息系统的建设和应用是一项长期和复杂的工作，准备工作一定要充分。资金不足，医院可以追加投资；设备不够，医院可以采购。组织工作却不是那么简单。以系统的目标为例，既不能目光短浅、墨守成规，也不能好高骛远、贪大求全，一定要结合医院自身的地理位置、医院实力、管理现状、人员素质等诸多因素，实事求是、因地制宜，准确认定自身需求。因此，医院在系统规划时，对自身需求和所要达到的目标要有一个清醒的认识，准确的定位是系统构建的第一步，这项工作做好了，才能为后面的工作指明方向、奠定基础。

具体实施过程中，组织工作更显重要。良好的组织工作，可以使工作齐头并进，降低系统实施的风险。

5 充分发挥全员参与的积极性

成功的医院信息系统，在建设过程中及投入使用后，离不开全体人员的配合和参与。譬如电子病历、医疗保险等模块，没有相关部门熟悉业务同志的积极参与，不能将国家管理制度和法规充分运用到信息系统里面，写出的电子病历肯定不符合管理要求，不符合临床使用习惯；对于医保的管理也毫无良策，要么超支要么漏费，甚至临床人员可以逃避医保管理[8]。只有全员参与，才能把医院信息化建设搞好。医院信息系统的建设是一项系统工程，新的管理手段下有新的责任和业务规范，软件设计好的工作流程不像手工模式下可以随时调整，更要强调部门与部门之间的协作。需要全员积极参与，有效地发挥每个工作人员的积极性，使其积极地投入到信息化建设中来，从而提高医院信息系统的效益。信息科作为一个技术部门，在许多环节上都会遇到困难，如某些管理部门所提的需求不合理，由他们组织协调，而他们又没有足够的权威和力度等，导致医院信息系统的建设举步维艰[9]。发动全员参与，充分发挥每个人的积极性，对于加快信息系统建设，提高信息系统运行质量是十分必要的。医院加强宣传动员，统一全体工作人员的思想认识，并提供机会让更多的人参与到医院信息系统的建设中来，充分调动工作人员的积极性，使大家对医院信息系统建设产生“亲切感”；对比业务流程的变化，明确工作人员的职责变化，加强协作，强调信息化建设不是把别人的工作加到自己身上，而是提高单位的工作效率和质量，是一件为大家服务的工程。

6 重视系统应用的管理

建设医院信息系统给医院带来的效果是明显的。有的医院花了很大力气来建设医院信息系统，也看到了这些效果。一段时间后，这些效果又消失了，比如患者在门诊又开始排长队了，门诊管理又开始混乱了。仔细分析后发现，医院重视医院信息系统的建设，却忽视医院信息系统的应用管理。在大刀阔斧建设医院信息系统的时候，大家都把目光投在怎么尽快使系统运转起来。在这个过程中，没有把研究出来的方法和组织协调的结果，一点点积累起来形成规章制度，用来规范和监督系统长远的应用。而且在系统主要建设工作完成后，又没有注意研究系统应用过程中出现的新问题，并及时解决这些问题，让系统应用效果打了折扣。“重建轻管”的问题，如果不引起足够的重视，一套已经正常运转的医院信息系统也可能发挥不出应有的效果[10]。

医院有许多医疗检查制度，如医嘱的“三查七对”，患者“入院记录”24小时内完成等。医院信息系统运行后，这些管理规定不仅要坚持，而且在有的环节上还要加强，尤其对于一些新出现的问题。这类问题如不引起重视，容易引起医疗纠纷。使用H I S系统后，医院的管理会出现新的问题。作为H I S系统的使用者和维护者，要总结经验、加强管理，针对新的管理工具调整修改旧的规章制度，针对新问题用新办法来解决，切不可让新的管理工具适应旧的管理规则或一味强调个性化。

管理信息系统是“三分技术、七分管理”。医院信息系统的建设和应用，建设是基础，应用是关键，这就需要建立一套规章制度，把应用管理好。医院信息系统的建设只是一个起点，管好用好系统才是建设的目的所在[11]。医院信息系统只是一种工具，它在人的控制下工作，能否用好，完全是管理的问题，而管理是要靠制度来规范和监督执行的。使用信息系统后，管理模式和业务流程都有相应的调整，规章制度也应该进行调整。只有明确责任，制定适应信息系统运行的管理制度，监督控制医院信息系统的运行，医院信息化建设才能产生预期的社会效益和经济效益。

[1] 俞康民.全数字医院的分步建设战略[J].中国卫生资源，2005，8（3）：135-136.

[2] 张大胜.关于医院信息化建设的经验与体会[J].经济师2005,8（11）:293-294.

[3] 任连种，汪建华.医院信息系统建立和应用中的教训[J].中华医院管理杂志，2002,18（5）：274-276.

[4] 欧阳亚婷，王婷.军队医院信息化建设思考[J].解放军医院管理杂志，2009,16（11）：26-27.

[5] 刘志勇.医院信息化建设成本分类探讨[J].北京：医学与社会 2005,18（9）：61-63.

[6] 樊云.医院信息系统建设与问题探讨[J].首届中国IT与医药卫生高层论坛论文集[D].2004：127.

[7] 刘雄飞.加强信息系统建设 提高医院管理水平[J].解放军医院管理杂志，2000，7（1）:55-58.

[8] 汪建华.医院信息化建设中遇到的问题[J].解放军医院管理杂志，2000,7（6）:413-414.

[9] 邱林，肖晓旦.系统论在医院信息化建设中的应用[J].科技信息，2005（14）:475-476.

[10]黄家平.浅谈医院信息系统的选择与建设[J].中外医疗2008, 27（29）:81-82.

[11]董建成.我国医院信息系统现状及原因分析[J].中华医院管理杂志,2003,19（4）:228-230.

Cognition and Experience ofHospital Inform ation Construction

LIGuizhen
Gansu Provincial Hospital of Traditional Chinese Medicine,Lanzhou 730050,China

On the foundation of hospital information construction,the complexity of the system was analyzed to emphasize the significance of the chief leader principles,to illustratehow to organize and carry out the system,how to arouse the enthusiasm of full participation information system construction,consequently,the application and the managementshould be emphasized in the information system construction.

HISsystem;fullparticipation;managementand application

R197.4

A

1004-6852(2015)08-0045-03

2014-10-25

李贵臻(1971—)，男，硕士学位，工程师。研究方向：医院信息管理。