基于集约共享的财务管理模式探索

基于集约共享的财务管理模式探索

宁德稳

(云南电网公司，云南昆明650011)

一、财务集约共享的背景

(一)公司财务管理面临的挑战

2012年，网公司提出“构建适应公司迈向国际先进电网企业的财务管理体系，实现财务管理向精益化方向转变；构建财务价值管理核心能力，促进公司可持续发展”的财务战略目标，并制定了“财务集约共享”等十个方面的战略举措。其中，财务集约共享作为首个战略举措，是实现其他战略举措的重要前提条件。对比全网财务战略，公司的财务管理还存在以下劣势，具体表现在：

1.决策支持能力有待提升

财务工作仍以会计核算、报表编制为主，从事会计核算等基础业务的财务人员占比达60%以上，财务管理在决策支持分析方面的作用未能充分发挥。

2.资源平衡和配置能力有待提升

现有分子公司数量多、资源分散，各单位对公司管理规范和标准的执行不一，预算对公司整体资源配置和平衡的能力有所欠缺、价值引领能力有待提高，未建立完善的EVA管理体系和决策支持体系。

3.经营风险控制能力有待提升

随着市场竞争环境不断加剧，公司利润与经营成本压力持续上升，现有财务风险管控职能分散，信息的准确性与透明度低，财务信息难以准确、及时反映生产经营过程与结果，导致公司的财务风险和运营风险提高。

4.协同服务能力有待提升

财务人员60%以上陷于会计核算等基础业务中，海量信息需要逐层传递、汇总，时效性差，难以满足“及时、准确、深入”的市场化要求，无法从管理角度形成对业务的支撑、服务、协同作用。

(二)发展财务集约共享的必要性

为有效提升财务管理“四项能力”，按照“全球视野定标杆，结合实际寻路径”的创先要求，需要探索新的财务管理模式。财务集约共享是当今企业集团财务管控的新趋势，对于实现战略目标、提高财务管理水平、支撑业务发展具有重要意义。

1.开展财务集约共享是推进创先工作的必然选择

创先是战略实施的主要载体，推进创先工作的核心思想是“更高标准、更高质量地完成日常工作”。财务集约共享通过业务集中处理、管理集中优化等手段，能有效地提高公司日常财务管理精益化水平，提升财务信息质量，有力支撑创先工作深入开展。

2.开展财务集约共享是提升服务能力的迫切需要

随着公司一体化工作的逐步深入，财务部门必须不断加强服务能力、提高服务水平。推行财务集约共享，一方面通过集中同质化工作提高财务信息的质量和财务响应速度；另一方面对有限的财务人力资源进行整合，与前端业务衔接更加紧密，实现基础核算职能向管控分析职能的转变，更好地支持业务发展。

3.开展财务集约共享是企业外部环境的客观要求

2013年，国资委要求中央企业稳妥开展财务共享服务建设；财政部在新修订的《企业会计信息化工作规范》中要求大型企业集团逐步建立财务共享服务中心。在国外，已有超过50%的《财富》500强公司建立了财务共享服务中心；在国内，财务共享服务模式也在越来越多的大型企业集团中推广应用。

4.开展财务集约共享是降低运营风险的重要举措

财务集约共享是公司内部控制体系落地的有效手段。集约共享将内控风险点的监督和控制措施嵌入流程中，通过省公司对共享中心、共享中心对基层单位的监督机制，对各单位财务管理的规范性进行过程监控，有效防范运营风险。同时，避免了制度、标准执行不一的问题，提高规范性、标准化水平，能有效降低内外部监督检查的风险。

二、适合云南电网公司的财务集约共享模式设计

(一)财务集约共享体系建设目标

图　财务集约共享的建设目标

1.加强管控能力。通过 “业务集中处理、服务集中共享、管理集中优化”集约共享模式，提高公司的财务管控能力及执行力。

2.统一管理标准。借力财务集约共享，强化财务管理标准化与规范化，实现财务流程、财务制度、财务单据和会计核算的标准化。

3.提高服务能力。通过业务流程重组和岗位再造，提高集约共享人员的专业化水平，使业务处理更加及时、高效、准确，提升财务服务能力。

4.提升管理价值。集约共享机构与基层单位的财务机构充分发挥各自的专业优势，提高财务管理、财务分析、决策支持能力，提升财务的价值创造能力。

5.优化人力资源。通过财务管理与会计核算适度分离，推进财会队伍的专业化分工，提高集约共享机构和各单位财务人员的业务能力和综合素质，优化财务人力资源配置。

6.支撑管理变革。随着财务管理标准、管理流程的统一和规范，财务管理体系能够更好、更快的响应并支撑公司管理创先和发展战略。

(二)财务集约共享体系建设思路

根据公司的生产经营特点，以强化供电局为核心的管理思路，以信息系统为依托，以统一标准、规范管理、流程重组、岗位再造为手段，以提升服务、支撑业务、加强监督、推进转型为目标，按照“集中不集权、分权不分散”的原则，设立财务共享服务中心，为内部单位提供优质、高效的财务服务。

(三)财务集约共享体系构建设想

根据公司的实际，财务集约共享可采取“三步走”的方式，逐步实现“区域”共享，建立省公司与16个地州“1+16”的财务集约共享模式。

1.第一阶段：母公司成本中心实现财务集约共享

(1)集约共享范围

2014年～2015年，以本部管理中心为基础，组建“会计核算中心”，将调度中心、规划中心、员工中心、新闻中心、节约用电中心5个成本中心财务核算职能纳入“会计核算中心”，省公司财务部按照财务管理与会计核算职能适度分离原则，将会计核算职能同步并入“会计核算中心”内，实现会计账套统一、核算标准统一、账务集中处理、会计报表统一出具。

(2)效果预期

“会计核算中心”成立后，6个中心(含本部管理中心)的预算下达、审批权限、绩效考核主体均保持不变，充分体现“集中不集权、分权不分散”的总体原则。

2.第二阶段：母公司专业化分公司实现财务集约共享

(1)集约共享范围

2015年～2016年，在第一阶段“核算中心”基础上，扩大实施范围，将专业分公司：信息中心、培训与评价中心、技术分公司、带电作业分公司、建设分公司、物流服务中心等六家单位，及全部购售电业务纳入“会计核算中心”范围。并更名为“财务共享中心”。中心与供电局核算业务进一步划分，具体划分如下：

业务划分核算中心核算业务范围供电局财务部核算业务范围售电业务售电业务电费核算、结算日常电价电费管理工作购电业务购电业务电费核算、结算无物资采购一级物资集中采购核算、结算二级物资采购物资核算物资相关的日常财务核算工程建设220kv及以上工程项目核算、结算110kv及以下项目工程核算、结算内部报销母公司内除供电局以外的全部费用报销核算、支付本单位内部报销业务核算税收业务母公司内除供电局以外的全部税务申报、缴纳、核算本单位税务申报、缴纳、核算

按2013年业务量测算，共享中心将涵盖售电业务628亿元、购电业务462亿元；物资采购28.12亿元占全省采购的85%左右；工程建设47亿元占全省基建投资50%左右。2013年总资金流规模在1800亿元左右，售电、购电、工程、物资四大业务及总部的现金流均在1500亿元左右，占比将达80%左右，通过集中处理，凸显资金管控效益。

(2)效果预期

从业务划分看，形成费用报销、信息化、职教费、科研经费、基建工程、统购物资等核算业务集中。省级统一业务核算纳入共享中心后，将理顺省公司与供电局的业务关系，为中心后续发展奠定基础。

3.第三阶段：17家供电局实现区域内财务集约共享

(1)集约共享范围

2016年～2017年，在供电局财务部中设立区域财务共享服务中心，负责供电局及县公司的财务核算业务，实现区域共享。如下：

事项区域财务共享服务中心县公司会计账套以县公司的名义在其会计账套中进行账务处理。保留独立的会计账套。银行账户以县公司名义通过其银行账户进行收支结算。保留并规范会计主体与会计机构会计核算中心挂靠供电局财务部。保留独立的会计主体与财务机构。业务范围 核算中心承担县公司全部会计核算和资金结算工作,具体包括:*所有会计核算*报表编制*所有资金收支业务*报表编制 县公司财务机构转变职能,集中人员和精力加强各项财务管理职能。*财务管理*预算执行*绩效考核*纳税申报*会计档案装订与保管

(2)效果预期

第三阶段集约共享完成后，将会计核算工作量最大、最复杂业务纳入省公司集中范围内，集中效果表现如下：

省公司共享中心：按照标准化、流程和规范化操作进行账务处理，有效提高全公司财务管理标准化水平和财务信息质量，对主要财务风险做到可控、在控。

区域共享中心：作为供电局财务管理县公司的平台，核算业务标准化、规范化，对县公司的经济事项进行实时监控，加强财务风险控制能力；作为县公司会计核算业务受托单位，高效为委托方服务，推进县公司财务职能转型，更加关注公司经营环境及精益化管理水平。

(四)财务集约共享的工作模式

1.建立标准流程，确保财务数据质量最优

(1)标准流程的设计思路

在财务集约共享建设过程中，当业务量达到一定程度后，进行标准流程设计和岗位重组，由传统的“业务区分”模式改造为“标准流程”模式。

方式业务区分模式标准流程模式分工方式首先按业务类型分为若干业务组;业务组内部按照单位进行分工。首先按照业务环节分为若干业务组;业务组内部按照业务类型进行分工。操作方式一个岗位负责接单、初审、财务审核、制证全过程。接单初审、财务审核、资金支付、制证、复核分别由不同岗位负责。

(2)“标准流程”步奏说明

* 基层单位将单据与原始凭证传递至共享中心。

* 共享中心接受到原始单据后与系统内原始单据电子版进行比对，并对原始凭证内容进行审核并进行发票验证。对凭证完整性、审批完备性、合规性等内容进行财务审核。

* 审核完成传递至支付组，通过银企直连系统进行款项支付。

* 支付完成后传递至制证岗进行会计核算，期末编制会计报表。同时，质量控制组对各业务组、各岗位的工作成果进行抽查，监控业务质量。

* 将会计凭证、会计报表反馈至基层单位，基层单位进行装订、保管，并运用财务成果。

图　工作流程

2.过程集中监督，提升财务风险控制能力

财务集约共享作为先进的集团财务管理模式，对公司财务风险的内部控制体系产生了重大影响。

开展财务集约共享前，省公司财务部负责财务风险控制的政策、流程制定和事后监督，基层单位财务部门负责过程管控。这种模式存在控制标准不统一、基层单位自我控制、财务部独立性不强等问题，制约了控制效果。

图　财务集中前内部控制组织

财务集约共享后，业务集中处理使得各单位经济事项的核算、审核标准统一。对各经济事项是否符合财务管理规章制度进行监控，形成“绿灯行、红灯停”的监督机制。

图　财务集中后内部控制组织

3.服务集约共享，提高财务协同服务能力

基础业务集约共享后，传统财务人员被分化为战略财务、专业财务和业务财务。通过不同分工，满足不同层次管理需要，提升财务对管理的决策支撑能力及对业务部门的协同服务能力。

战略财务：进行财务资源管理和绩效控制，为公司经营决策层提供全面的经营信息分析，参与战略的制定与推进，行使经营管理职能；

专业财务：具备较高的专业知识及信息系统运用水平，为各单位提供专业化的会计服务，同时兼有培训财务人员的职能；

业务财务：为业务部门提供专业的财务服务，对经济事项处理提供财务方面的建议，代表业务部门与财务进行沟通，是业务与财务的桥梁，同时可对公司的会计政策提改进意见。

4.管理集中优化，强化财务决策支持能力

公司以财务集约共享为契机，统一基层单位的审批单据、审批流程、原始凭证，规范会计核算标准，并通过信息系统、监督考核等方式强化执行，实现会计核算、资金结算标准化、规范化运作，以此提升财务管理能力和响应速度，为公司决策支持提供保障。

(五)财务集约共享的发展趋势

1.从业务共享到知识共享

财务集约共享建设，要紧密围绕公司“一体化”管理目标，充分吸取国内外公司的先进经验，做到业务流程标准化、管理规制统一、权限范围界定清晰、所有信息集中共享。提前思考、科学筹划，为后续发展奠定良好的基础。

2.从财务流程到全业务流程

企业的财务流程与业务流程是密切相关的，因此财务流程的持续优化不可能脱离整体业务流程的变革。财务共享服务模式应当包括公司成本、效率、合规性等方面，引导、支撑相关业务流程，实现更大范围的集中共享，使管理架构更集约、运营更高效。

3.从会计中心到财务管理中心

现阶段，财务集约共享体系应当按照核算职能与管理职能适度分离的总原则建立。下一步可对财务管理流程进行再造，实现部分财务管理环节的集中共享。财务职能的二次剥离是财务集约共享的延伸与完善，使财务集约共享的内涵和外延得到进一步拓展。

4.从核算中心到人才培养基地

按照“中心学习培养—基层上岗锻炼—财务人才储备”的培养思路，为公司打造一支素质优良、技能过硬的复合型财务人才队伍。将核算中心作为人才培养基地，是财务部响应“做强供电局、做精县公司、做实供电所”管理要求、积极探索财务管理模式的全新思路，为提高财务人员履职能力提供锻炼平台。

三、财务集约共享建设中存在的难点问题及对策

在财务集约共享体系建设过程中，存在一些关键问题。这些问题能否解决，对财务集约共享的建设效果，甚至财务集约共享的成败有着至关重要的影响。

(一)信息系统支撑

1.面临的问题

财务集约共享能够远程为成员企业提供高质量的财务服务，这必须依赖于强大的信息系统支撑。缺乏信息系统支撑的财务共享将面临以下问题：

一是业务系统与财务系统未实现“一体化”，会计核算无法从前端业务系统集成，财务共享后业务量大，标准化难度高。

二是缺少影像系统支撑，原始凭证扫描、处理、传递工作量大、效率低。

三是缺少共享服务辅助管理平台，共享中心的业务监控、绩效统计、综合管理等缺乏信息系统支撑，组织绩效和服务质量难以保障。

2.采取的对策

信息系统是财务集约共享的前提。

(1)目前网公司正在部署“6+1”信息系统，一体化系统预计在2015年试运行，届时公司将做好信息化建设工作。

(2)辅助系统，结合网公司信息化系统建设目标，整合现有信息系统资源，打通各系统间的壁垒。

(3)管理系统，确立考核机制、考核指标后将对各项指标进行固化，形成处理时间统计、正确率统计、服务管理、工作协同等功能一体的信息化管理平台。

(二)员工职业发展

1.面临的问题

共享中心的职能定位和业务范围决定了其与传统财务机构相比存在岗位业务操作单一、重复性高，特别是通过业务流程再造与岗位重组，一个岗位只负责一个业务环节，更容易产生厌倦和疲劳。

2.采取的对策

员工职业发展是影响共享中心人员稳定、业务稳定、服务质量稳定的关键问题。主要的解决思路包括：

一是建立科学的轮岗机制。为共享中心的员工设计合理的轮岗规划，在保证业务稳定的基础上，提高员工接触的业务范围，拓宽员工知识面。

二是拓展共享中心的职能。在做好本职业务的基础上，应当赋予培训财务人员的职能，特别是新员工入职，培养新员工业务处理能力，熟悉公司经营业务及业务处理，提升个人综合能力。

(三)业务流程创新

1.面临的问题

财务集约共享实现了远程报账和会计核算服务。与会计核算机构在本地相比，业务环节增加、流程加长、效率降低，若不及时优化流程、进行流程创新，将降低共享中心的服务能力及内控管理。

2.应采取的对策

在财务集约共享建设过程中，必须对流程进行深入梳理与分析，及时对流程进行优化、创新，提高工作效率。主要包括：一是加强预算内授权，减少审批环节；二是优化工作方法，实现无纸化审批，减少纸质单据与原始凭证传递；三是平衡风险与管控成本的关系，适度弱化过程审核，以电子凭证作为核算依据，并加强事后的监督检查。

四、结束语

财务集约共享是提升公司财务控制力、执行力、分析力和决策支撑能力的必经之路，“1+16”两级财务共享中心是财务战略落地的基石，对强化省公司对供电局、供电局对县公司的两级管控模式有重要意义。实行管理动作标准化、管理监控过程化、管理手段多元化和管理目标价值化，为创建国内先进电网企业，为公司集约化发展和集团化运作提供强有力的支持和保障。