工作幸福感：概念、测量水平与因果模型*

邹 琼 佐 斌 代涛涛

(1武汉科技大学管理学院, 武汉 430081) (2华中师范大学心理学院, 武汉 430079)

从历史上看, 组织科学总是忙于研究工作和生活的消极方面, 如压力、冲突、功能失调的行为和态度以及反生产组织结构和文化。本世纪初,随着积极心理学的兴起, 积极组织学派改变过去的研究传统, 开始研究愉悦和有意义的工作生活(Donaldson ＆amp; Ko, 2010; Money, Hillenbrand, ＆amp; da Camara, 2009)。在这种趋势下, “幸福感”和“快乐”的概念频繁出现在心理学特别是组织心理学文献中, 并迅速成为积极组织心理学研究的核心。十几年来, 工作幸福感的概念不断发展, 理论或模型相继涌现, 动态、跨水平研究也日益得到关注(Bakker ＆amp; Demerouti, 2013; Bakker ＆amp; Oerlemans,2011; Dagenais-Desmarais ＆amp; Savoie, 2012; Fisher,2010; Pawar, 2013; Xanthopoulou, Bakker, ＆amp; Ilies,2012)。尽管如此, 研究者对如何更好定义工作幸福感仍然存在分歧, 已有的理论或模型也较少涉及工作幸福感的动态形成机制和效应, 这可能会极大地限制工作幸福感的干预研究。为了更全面地理解工作生活, 实现员工个人、家庭与组织的相互促进, 有必要对工作幸福感的概念形成统一认识, 推动工作幸福感的动态和多水平研究, 深层次揭示愉悦和有意义的工作生活形成的动力和效应。

1 工作幸福感的概念界定

幸福感有完善论和快乐论两大哲学取向。这两种研究取向引发了幸福感的概念之争。但是,单一的完善论或快乐论不能充分解释人们的美好生活, 幸福感的概念之争也无法为实证研究提供清晰的理论框架, 将两种取向进行整合可能是最好的选择(Dagenais-Desmarais ＆amp; Savoie, 2012)。在工作场所, 幸福感的研究取向主要表现为快乐论取向和整合取向。

从快乐论取向看, Bakker和Oerlemans (2011)以情绪环形模型(The circumplex model of affect)(Russell, 2003)为理论框架, 将员工的工作幸福感界定为“个体对自己的工作满意, 并体验到更多的积极情绪、更少的消极情绪”。这种界定既包括工作认知评价, 也包括工作积极情绪, 如投入、快乐和作为情绪体验的满意。作为情绪体验的满意也被称为整体工作满意 (overall job satisfaction)。虽然整体工作满意、工作快乐和工作投入都属于高愉悦情感体验, 但是在唤醒维度上, 整体工作满意的活跃性最低, 工作快乐次之, 工作投入最活跃。与 Bakker和 Oerlemans的观点类似, Xanthopoulou等(2012)将积极工作幸福感定义为 “从低到高唤醒的高愉悦体验状态”, 包括工作满意、工作投入、工作卷入和积极情绪。

积极情绪扩展建构模型的提出与发展为工作幸福感概念研究的整合提供了契机。积极情绪扩展建构模型认为, 目标和积极情绪是幸福感的两大主要因素(Fredrickson ＆amp; Joiner, 2002; Fredrickson,Tugade, Waugh, ＆amp; Larkin, 2003)。在此基础上,Robertson和Flint-Taylor (2009)将工作幸福感定义为“人们在工作时体验到的情绪和目标感”。

Fisher (2010)在整合幸福感的完善论和快乐论两种取向的基础上, 结合情绪结构有关理论,将工作幸福感定义为一个包含广泛结构的伞状术语, 认为工作幸福感是“工作愉悦判断(积极态度)或愉悦体验(积极感受、心情、情绪和心流状态)”。工作幸福感的结构主要聚焦于对特定对象的愉悦、喜欢和(或)积极信念的快乐体验, 如工作满意度、情感承诺、工作卷入、工作投入和工作积极情绪体验。工作幸福感的其他结构, 如工作旺盛感、活力、心流和内在动机同时反映了快乐论和完善论幸福感的内容。

Dagenais-Desmarais和 Savoie (2012)反对将完善论和快乐论简单整合的自助餐式理论, 他们采用组织科学草根法, 将工作幸福感定义为“个体主观的工作积极体验”, 包含5个主要完善论维度, 即工作人际匹配(Interpersonal Fit at Work)、工作旺盛感(Thriving at Work)、工作胜任感(Feeling of Competency at Work)、工作认可知觉(Perceived Recognition at Work)和工作卷入愿望(Desire for Involvement at Work)。工作幸福感主要体现为完善论结构, 但是整合了快乐论的两大基本结构：工作满意度和积极情感。也就是说, 满意度和积极情感的判断来自完善论结构如胜任感或个人潜能实现。

由此可见, 上述研究一致认为工作幸福感是一个包含宽泛结构的伞状术语, 但是哪种取向更有优势, 研究者没有达成共识。根据Ryff和Singer(1998)的观点, 美好生活不是人生的最终状态,而是一个需要人们持久努力和投资的动态过程;其首要特征是生活目标感、高质量的人际关系,次要特征是积极自尊和控制, 首要特征形成并维持次要特征, 次要特征促进首要特征的实现; 快乐论幸福是美好生活的副产品, 情绪体验是美好生活各类指标与生理机能连接的桥梁。也就是说,快乐论幸福感是完善论幸福感实现的结果; 从长远来看, 完善论幸福感促进快乐论幸福感, 最终实现幸福感的螺旋式上升。其他有关研究也证实了完善论幸福感对快乐论幸福感的积极预测作用(Culbertson, Fullagar, ＆amp; Mills, 2010; Slemp ＆amp;Vella-Brodrick, 2014)。综上所述, 笔者将工作幸福感界定为“个体工作目标和潜能充分实现的心理感受及愉悦体验, 是一个需要组织和个人持久努力和投资的动态过程, 包括工作投入、心流体验、工作旺盛感、工作满意度、工作积极情感等宽泛的结构。”

2 工作幸福感的测量水平

2.1 Ashkanasy的5个测量水平

Ashkanasy (2011)指出, 组织积极情感可从多个水平进行分析。水平 1：个体内部分析水平的神经心理、认知与积极情绪的关系。水平 2：个体分析水平的积极情绪的个体差异。水平 3：关系分析水平的积极情绪沟通。水平 4：群体分析水平的积极情感表现。水平 5：组织分析水平的积极情感氛围的产生。5个分析水平的积极情感过程彼此不同, 但是在水平之间有交叉。水平 1主要描述了在整个工作日的这一刻到下一刻积极情感如何影响个人的想法和行为。水平2是稳定的积极情感包括特质情感和情绪智力的个体差异对工作绩效的影响。水平3涉及二元主体的情绪沟通比如谈判。积极心境带来更有效的沟通和积极后果。第4和第5个水平分析的是集体如群体和组织的情绪, 这个重要的过程包括情绪感染和领导者运用积极情绪的效能。

2.2 Fisher的3个测量水平

Fisher (2010)对测量水平的分类稍有不同。她认为, 与工作幸福感相关的结构在 3种水平上得到了测量：暂时水平、个人水平和单元水平。暂时水平是当前情感工作事件对个体可能体验到的短暂心情和情绪的影响, 反映了个体工作幸福感的实时波动, 包括状态性积极心情、心流体验和具体情绪如高兴、愉悦、快乐和满足。个体水平是指工作幸福感的个体差异, 包括特质情感、工作满意度、情感承诺和工作典型心境。单元水平描述了集体如团队、工作单元或组织的幸福。所有这些结构的测量基于集体成员的自我报告, 有个体参照或群体参照两种方式。第一个取向是参考个体的体验, 群体水平的结构由个体体验或集体中个体属性的综合而产生。如群体情感基调被操作化定义为团队成员过去一周工作情感的平均水平。第二个取向是引发或综合个体的集体知觉作为参考。如团队心境的操作定义是团队成员评价团队心境的平均水平。

虽然Fisher与Ashkanasy关于工作幸福感测量水平的分类并不完全一致,但是他们一致认为,将一个分析水平的结论用于推理另一个分析水平的关系会导致生态谬误。不同水平的幸福感可能彼此相关, 但这不能说明幸福感与不同水平的其他变量有相同的关系。如工作要求与特质工作投入的关系不同于工作要求与状态工作投入的关系。在个体水平上, 工作要求与工作投入负相关;在暂时水平上, 工作要求与工作投入正相关(Xanthopoulou ＆amp; Bakker, 2012)。

2.3 工作幸福感测量水平的发展趋势

不同的研究者常常在不同的分析水平上研究相同的工作幸福感结构。在Salanova, Agut和Peiro(2005)的研究中, 工作投入被当作整体单元水平现象, 是相对稳定的个体特征。在另外一些研究中, 工作投入常常被定义为暂时状态, 强调每天工作投入的变化(Bakker ＆amp; Bal, 2010; Xanthopoulou,Bakker, Demerouti, ＆amp; Schaufeli, 2009)。同样的, 工作满意度也可以从三个不同水平进行测量。集体满意度是单元水平结构, 工作满意度的典型测量反映稳定的个体差异, 一段时间内反复报告的暂时满意度显示工作满意度在不同时间点的变化(Ariani, 2012; Brown ＆amp; Lam, 2008; Chen, Ployhart,Thomas, Anderson, ＆amp; Bliese, 2011)。

近 3年来, 学者们开始从员工幸福感的状态模型转向动态模型研究, 关注点从个体之间的差异转向个体内部的波动。最新的研究方法也为工作幸福感的动态测量(以日、周和月为测量单位)及其因果研究提供了机会。与间隔时间较长的研究设计相比, 工作幸福感的动态研究能减少方法偏差, 更好地评价因果效应。此外, 对工作幸福感的动态研究可用于指导工作再设计策略, 创造员工每天的幸福感和绩效(Xanthopoulou, Bakker, ＆amp;Ilies, 2010)。随着工作幸福感动态研究的日益繁荣,工作幸福感的研究呈现出个体差异和个体内波动结合的趋势。

3 工作幸福感形成机制模型

关于工作幸福感的形成机制, 研究者提出了大量的理论或模型, 如人-环境匹配理论、工作要求-资源模型、员工承诺-压力-幸福感模型和员工绩效-幸福感模型。这些理论或模型分别从人与环境的交互作用和工作环境因素(组织实践、组织特征和工作特征)两个方面深入探讨了工作幸福感的形成机制。但是, 这些理论或模型多为个体水平的研究, 较少考虑工作幸福感的动态特征。由于这些理论或模型在解释工作幸福感的形成原因时有共同的理论基础和影响变量, 本文将整合这些理论或模型, 提出工作幸福感的多水平动态形成机制模型, 以推动工作幸福感的机制和干预研究, 指导个人和组织的幸福管理实践。

3.1 人-环境匹配理论

人-环境匹配有两种界定传统：互补性匹配/相似性匹配和供给-需求匹配/要求-能力匹配。Kristof (1996)整合了这两种界定传统, 提出了人-组织匹配的概念模型, 并将人-环境匹配划分为人与职业、工作、组织、上司和群体匹配五种分析水平。在人-组织匹配的概念模型中, Kristof提出了两个竞争假设：与单一匹配相比, 当人与组织在相似性和互补性上都匹配时, 员工有更积极的工作态度和更低的离职率; 或双重匹配和单一匹配的效应一样, 员工有相似的工作态度和离职率。价值观、目标和人格方面的相似性匹配对工作态度的影响更大, 知识、技能和能力的互补性匹配对个人绩效的效应更强。匹配特征的重要性是人-组织不同匹配类型与个人结果关系的调节变量。

在人-环境匹配的理论框架下, 自我决定理论解释了匹配影响工作幸福感的心理机制, 肯定了人类心理需要满足的中介作用(Greguras ＆amp;Diefendorff, 2009; Slemp ＆amp; Vella-Brodrick, 2014;Yen, 2012)。其他研究进一步发现, 在组织实践、组织文化、组织公平和组织政治对员工态度和行为的影响中, 人-环境匹配(P-O fit, P-G fit和P-J fit)起到完全(或部分)中介作用(Ahmad ＆amp;Veerapandian, 2012; Ahmad, Veerapandian, ＆amp; Ghee,2011; Bakhshi, Kumar, ＆amp; Rani, 2009; Boon, Hartog,Boselie, ＆amp; Paauwe, 2011; Chang, Rosen, ＆amp; Levy,2009)。这些组织特征(实践)与工作幸福感的关系还可能受到一些调节变量的影响, 如年龄或其他工作机会。对更年长的员工而言, 维持型而不是发展型人力资源管理实践与情感承诺和工作满意度的相关更强(Kooij, Jansen, Dikkers, ＆amp; De Lange, 2010)。其他工作机会在组织战略调整与员工偏好战略的匹配对员工情感承诺、留任意向的影响中起调节作用(Silva, Hutcheson, ＆amp; Wahl, 2010)。

3.2 工作要求-资源模型

根据工作要求-资源模型(JD-R Model), 所有的工作特征都可以划分为两个宽泛的类别：工作要求和工作资源(Bakker ＆amp; Demerouti, 2007)。除了应对工作要求, 工作资源的动机价值在于：培育员工努力并有能力完成工作任务的意愿(外部动机)以及满足人类的基本心理需要如自治、胜任和关系(内部动机)。工作资源和个人资源相互关联,工作和个人资源能够独立或共同预测工作投入。当工作要求比较高时, 工作资源和个人资源对工作投入产生更积极的影响。工作(个人)资源通过工作投入对工作绩效产生积极影响。工作投入和良好绩效形成的资源还将影响未来的工作投入, 最终形成资源、投入和绩效的螺旋式上升 (Bakker＆amp; Demerouti, 2008)。

员工的工作投入和良好绩效所产生的资源即为工作重塑(job crafting) (Bakker, 2011)。工作重塑是积极主动行为的一种具体形式, 是员工自发改变工作要求和工作资源的行为(Tims, Bakker, ＆amp;Derks, 2012)。当员工体验到工作要求和工作资源不平衡时, 他们可采取工作重塑的 3种补偿策略(增加工作资源、增加挑战性工作要求和减少妨碍性工作要求)减少这种不匹配。因此, 工作重塑的结果是提高人与工作的互补性匹配, 产生工作投入和工作满意度。反过来, 工作投入的员工更可能采取工作重塑策略, 实现个人成长和满意。另外, Wrzesniewski和Dutton (2001)在描述员工的工作重塑时指出, 工作重塑带来的变化对实现相似性匹配和供给-需要匹配相当重要, 可以提高工作幸福感。

3.3 员工承诺-压力-幸福感模型

Meyer和Maltin (2010)以承诺三成分模型(threecomponent model, TCM)和自我决定理论及相关实证研究为基础, 提出了员工承诺-压力-幸福感模型。模型认为, 组织承诺(情感承诺、持续承诺和规范承诺)与需要-支持性的工作环境(高绩效人力资源管理实践、工作资源、组织支持、组织公平和变革型领导等)、心理需要的满足(自治、胜任和关系)及动机调节 (自主调节和控制调节)存在不同的相关。需要满足是需要-支持性环境对组织承诺效应的中介变量, 动机调节与组织承诺存在互惠关系。情感承诺、持续承诺与规范承诺与不同取向的幸福感体验相关, 三种承诺在压力源对幸福感的消极影响中存在缓冲、加强或伪加强效应。

3.4 员工绩效-幸福感模型

员工绩效-幸福感模型提出, 领导的个人精神 (Individual Spirituality of a Leader)塑造组织精神型价值观(Organizational Spiritual Values); 组织精神型价值观形成组织服务愿景; 组织服务愿景与员工导向的组织实践、工作和组织特征正相关;员工导向的组织实践、工作和组织特征使员工产生积极工作知觉和体验; 员工积极工作知觉和体验正向影响员工积极工作(组织)关系和工作幸福感;员工工作幸福感各结构与员工生活领域相对应的幸福感结构正相关; 员工积极工作(组织)关系、工作幸福感与任务绩效、组织公民行为或周边绩效正相关, 与员工消极行为负相关(Pawar, 2013)。模型提供了一个从领导行为、组织价值观、组织实践、工作幸福感到员工绩效和员工生活幸福感的复杂因果链。但是, 绩效-幸福感模型中的精神型领导适用于组织高层领导, 不适用于直线管理者。

总之, 上述这些理论或模型在解释工作幸福感的形成机制时提到了共同的理论依据——自我决定理论, 而且工作幸福感的影响因素也存在一些重叠如组织特征、工作特征和人与环境的交互作用。为了体现工作幸福感的多水平动态特征, 下文将提出工作幸福感的多水平动态形成机制模型。

3.5 工作幸福感多水平动态形成机制模型

在工作幸福感多水平动态形成机制模型(图 1)中, 组织实践 (员工导向组织实践、高绩效人力资源管理实践)和组织特征(组织文化、组织支持、组织政治、组织公平等)对工作幸福感存在直接正向影响, 也通过人-环境匹配间接影响工作幸福感。人-环境匹配通过基本心理需要的满足实现工作幸福感。因为人-环境匹配的界定视角与分析水平的分类存在重叠, 所以 5种分析水平都可以界定为相似性匹配和互补性匹配两大类。相似性匹配可以直接影响工作幸福感, 也可以通过互补性匹配间接影响幸福感。组织实践和组织特征是稳定的组织前因变量, 个人特征(人格、特质情感、动机和人口统计学变量)是组织实践和组织特征影响人-环境匹配和工作幸福感的调节变量。

图1 工作幸福感多水平动态形成机制模型

情感事件理论指出, 稳定的工作情境特征有时通过频繁诱发特定情感事件的发生产生短暂的情感, 唤醒当下的心境或情绪(Weiss ＆amp; Cropanzano,1996)。与情感事件理论一致, 工作任务中工作资源与个人资源的组合、工作(个人)资源与工作要求的交互作用既可能表现为稳定的工作特征, 也可能诱发特定的情感事件。这些特定的情感事件会唤醒当下的幸福感体验。当员工面临比较高的工作要求时, 工作资源(同事和主管的支持、绩效反馈、技能多样化和自治)和个人资源变得更加突显,工作资源会形成产生工作幸福感的动机潜力。当员工体验到工作要求和资源不平衡时, 将主动采取工作重塑行为, 调整工作资源和工作要求的匹配度, 促进工作幸福感, 最后形成资源和幸福感的螺旋式上升。

工作幸福感多水平动态形成机制模型为组织管理者提供了一些潜在提高工作幸福感的杠杆。如果工作幸福感个体内部的波动高度依赖环境和个人特征, 那么管理者应该努力(再)设计资源丰富的工作(组织)环境, 提高员工与工作(组织)的匹配性, 鼓舞和激励员工, 提高员工的工作胜任感和工作技能, 使员工能更有效地应付工作中的要求和挑战。从员工的角度来看, 选择与自己的能力、需要、偏好与价值观匹配的工作, 在工作中主动采取工作重塑策略, 也可以提高幸福感。此外, 不同个体有不同需要、偏好和工作期望的事实也提示, 没有任何一种举措可以使所有的员工同等幸福。

4 工作幸福感的动态后果模型

提高工作幸福感是一项非常有价值的目标。大量的研究证实了暂时水平、个体水平和工作单元幸福感的个人和组织后果(工作绩效、关系绩效、安全、离职意图、顾客满意度和组织绩效等)(Bakker ＆amp; Bal, 2010; Brown ＆amp; Lam, 2008; Chen et al., 2011; Bakker, Demerouti, ＆amp; ten Brummelhuis,2012; Xanthopoulou et al., 2009) 。在雇主和员工的联系越来越松散的环境下, 工作幸福感很可能是保留和激励未来高素质员工的粘合剂(Fisher,2010)。近期, 研究者更关注幸福感在不同生活领域的相互影响和人际传递的动态过程。在这些研究的基础上, 本文将提出幸福感的动态后果模型,以推动工作幸福感不同测量水平的效应研究。

4.1 Bakker和Demerouti的外溢-交叉模型

Bakker和Demerouti (2013)的外溢-交叉模型提出, 工作体验首先外溢到家庭领域, 然后通过社会互动传递给家庭伴侣。根据工作要求-资源理论, 工作要求产生的工作压力和倦怠外溢到家庭领域, 产生工作-家庭冲突。工作-家庭冲突对员工与家庭伴侣的互动产生消极影响, 并进一步影响伴侣的幸福感。相反, 工作资源形成工作投入, 充分的资源将形成工作-家庭增益(work-family enrichment)。工作-家庭增益有利于形成家庭配偶之间的积极互动, 进而积极影响伴侣的幸福感。员工的消极和积极体验不但对家庭伴侣的幸福感有直接交叉影响, 也通过家庭人际互动对伴侣的幸福感产生间接交叉影响。交叉传递的中介是人际交换, 即社会阻抑(social undermining)和社会支持(social support)。这些行为传递介质直接影响家庭伴侣的幸福感或通过家庭要求和资源间接影响伴侣的幸福感。

在外溢-交叉模型中, 外溢效应是个体内部的过程, 交叉效应是个体之间的影响过程, 外溢效应发生在前, 交叉效应产生于后。虽然外溢-交叉模型更关注工作对家庭的外溢效应, 但是家庭对工作的外溢效应也应该得到考虑。同时, 交叉效应也有必要拓展到工作领域。

4.2 工作幸福感外溢-交叉效应的实证研究

幸福感外溢-交叉效应存在两面性。有研究证实了幸福感从工作到家庭的消极外溢-交叉效应(Bakker, Demerouti, ＆amp; Burke, 2009; Shimazu,Bakker, ＆amp; Demerouti, 2009; Shimazu, Demerouti,Bakker, Shimada, ＆amp; Kawakami, 2011)。也有研究证实了幸福感从工作到家庭的积极外溢-交叉过程。Rodríguez-Muñoz, Sanz-Vergel, Demerouti 和Bakker (2014)研究了50对西班牙双职工夫妇每天工作投入对自己和配偶每天生活快乐的影响。多水平分析结果显示, 工作投入能直接影响员工的生活快乐, 员工的工作投入通过自己的生活快乐影响配偶的生活快乐, 夫妻双方的生活快乐存在双向交叉效应。另一项对荷兰双职工夫妇的研究发现, 一方的工作资源可以外溢到他们的个人能量, 进而影响伴侣的家庭资源, 最后影响伴侣的个人能量(Demerouti, 2012)。工作和家庭资源分别通过工作-自我增益(work-self enrichment)和家庭-自我增益(family-self enrichment)机制对个人能量产生积极影响。这些结果均表明, 工作投入的积极效应从工作环境溢出到工作场所之外, 并在家庭成员之间相互传递。也有少量研究证实了家庭对工作的外溢过程。如在一项体验样本研究中,研究者发现员工在家中讨论积极工作事件能提高工作满意度, 而且这种效应超过了积极事件本身对工作满意度的影响, 即工作-家庭人际资本(work-family interpersonal capitalization)促进了工作幸福感(Ilies, Keeney, ＆amp; Scott, 2011)。

外溢-交叉过程不仅发生在家庭伴侣之间,也发生在同事之间。Bakker, Demerouti和Schaufeli(2006)调查了一家大型银行和保险公司47个工作团队 490名员工工作倦怠的社会传递机制, 结果发现, 团队倦怠直接影响团队成员的倦怠, 并通过成员的工作要求、工作控制和社会支持感知间接影响成员的工作倦怠, 最后影响成员的缺勤行为。Bakker和Xanthopoulou (2009)一项对62对员工为期 5个工作日的研究发现, 行动者的工作投入对合作者的工作投入和绩效有交叉效应, 而且每对员工每天沟通的频率越高, 行动者的工作投入(尤其是能量)越可能通过合作者的工作投入对合作者的工作绩效产生积极影响。Bakker, Petrou和 Tsaousis (2012)的研究验证并拓展了幸福感的外溢-交叉模型。他们发现, 与学生有不公平关系的教师会失去工作投入, 从而较少投资与合作同事的关系, 结果支持了外溢效应; 教师的关系投资与合作同事知觉到的不公平的亲密关系存在负相关, 不公平的亲密关系会使合作同事感到沮丧,结果支持了交叉效应。

4.3 工作幸福感外溢-交叉动态模型

综合上述理论和实证研究, 笔者提出了工作幸福感外溢-交叉动态模型(图 2)。在工作场所,员工将自己的工作幸福感交叉传递给互动频繁的团队成员, 并通过团队成员的工作幸福感间接影响其工作行为和绩效。在员工下班回家后, 员工的工作幸福感外溢到家庭产生工作-家庭冲突或工作-家庭增益, 并通过社会互动机制(社会阻抑和社会支持)影响自己和家庭配偶的生活幸福感。反过来, 员工生活幸福感通过相同的社会互动机制, 产生家庭-工作冲突或家庭-工作增益影响自己和家庭配偶的工作幸福感。

工作幸福感从工作(家庭)到家庭(工作)的外溢-交叉动态模型明确了工作幸福感的效应价值,拓宽了组织管理者的视野, 使管理者意识到员工幸福感的积极效应可溢出到工作或家庭领域之外,并在员工与员工之间、员工与家庭配偶之间相互传递。最终, 工作幸福感从工作(家庭)到家庭(工作)的外溢-交叉传递过程将合力形成幸福、和谐、高效的组织和家庭。因此, 组织实践者需从工作和家庭两方面入手实施工作家庭友好政策, 促进员工幸福感, 实现员工个人、家庭与企业的三赢。

5 总结与展望

5.1 总结

快乐论和完善论解释了工作幸福感实现的两种路径。有研究者从理论或实证角度提出了工作幸福感两种取向的整合。笔者认为, 工作幸福感是员工工作目标和潜能充分实现的感受及由此产生的工作愉悦体验, 是一个结构宽泛的伞状术语。工作幸福感的动态和跨水平研究正在成为主要的发展趋势。

图2 工作幸福感外溢-交叉动态模型

在工作场所, 幸福感受任务、工作和组织暂时事件和稳定特征的影响, 也受稳定个人特征如人格、动机以及人与环境匹配的影响。工作幸福感的这些前因变量通过自治、胜任和关系这三个人类基本心理需要的满足实现工作幸福感。工作幸福感多水平动态形成机制模型从组织、个体和暂时三个水平揭示了工作幸福感的动态形成机制,为组织管理者提供了一些潜在提高工作幸福感的杠杆, 可用于指导员工和组织的幸福管理实践。工作幸福感的外溢-交叉动态模型提升了幸福管理的价值, 拓宽了组织管理者的视野, 启发管理者同时从工作和家庭领域思考员工幸福管理的问题。

5.2 未来研究的方向

在工作幸福感动态因果模型的基础上, 未来仍需做五个方面的研究和思考。

第一, 工作幸福感多水平动态形成机制模型的验证和拓展。情感事件理论促进了过去十年个体幸福感的动态研究, 但是大多数研究强调工作情感事件与工作幸福感一对一的关系。工作幸福感多水平动态模型引入多水平变量, 解释了工作情感事件对工作幸福感的影响机制, 未来还需大量研究证实多水平动态模型。尤其是必须验证个体差异对工作幸福感波动的跨水平调节作用, 明确个体最容易对哪些积极或消极事件产生情绪反应。如低情绪稳定性的员工比高情绪稳定性的员工更容易对工作消极事件产生情绪反应, 外向的员工比内向的员工更容易对积极工作事件产生情绪反应。这些信息可被管理者用于设计培训和发展计划, 或纳入工作反馈、绩效管理和薪酬体系(Ilies, Schwind, ＆amp; Heller, 2007)。此外, 虽然领导行为是重要的工作特征, 但是目前的研究还不太清楚领导行为对追随者工作投入的效应和影响机制(Bakker, 2011)。因此, 未来需要通过领导和追随者的跨水平研究回答如下问题：领导如何影响追随者的工作幸福感？其中的心理机制是什么？领导者是否通过创造合适的工作要求和工作资源的组合条件来影响追随者的工作幸福感？有效的领导就是实现追随者的胜任、自治和关系的基本需要么？

第二, 工作幸福感的外溢-交叉动态模型的实证研究和拓展。从现有的实证研究来看, 工作幸福感的消极外溢-交叉效应研究较多, 积极外溢-交叉效应研究不足; 从工作到家庭的外溢研究较多, 从家庭到工作的外溢效应研究不丰富;家庭配偶之间的交叉效应研究充分, 工作领域中的交叉效应研究较少。因此, 未来需要同时从工作到家庭、从家庭到工作两个方向验证外溢-交叉动态模型的积极效应, 还需在工作场所的其他人际关系(领导与下属、服务者与顾客)之间拓展交叉效应研究。值得注意的是, 工作幸福感的原因机制探讨较多, 效应机制研究还远远不够, 在所有水平上探讨幸福感与绩效相关结果的机制可能极有价值(Fisher, 2010)。在不同水平是否存在一个或更多的一般机制？比如, 幸福感会产生绩效,绩效反馈回更多的暂时、个人和单元水平的资源和快乐, 最终形成快乐-绩效螺旋式上升。这也是未来需要关注的问题。

第三, 对工作幸福感具体指标的研究。目前,工作满意度和工作投入这两个工作幸福感积极指标的因果研究相对比较成熟, 但是其他积极指标如心流体验、心理旺盛感和积极工作情感的研究还远远不够。因此, 从更宽泛的结构探讨工作幸福感与个人和组织后果的关系, 能够全方位考察工作幸福感的实践价值。此外, 组织文献中情绪研究越来越流行也呼吁更多地研究具体情绪而不是未分化的积极或消极情绪。兴趣和自豪感是对理解工作动机和绩效极为重要的两个愉快情绪(Fisher, 2010)。未来需要考虑暂时任务特征、个人特征和人-任务匹配交互作用如何产生和维持工作任务中的兴趣。成就自豪感和胜任或助人的满意感是非常强大的, 令人振奋的感受。而且, 当完成组织重视的任务、较好履行核心或关系任务时,员工更容易体验这种快乐的情绪, 所以自豪感提供了个人与组织双赢的机会。未来增加自豪感的研究在组织情境中可能相当有用。

第四, 工作幸福感的干预研究。最近, Proudfoot,Corr, Guest和Dunn (2009)研究发现, 特定的组织干预可以提高员工幸福感。他们开展了持续7周、后续 6周的认知-行为训练项目, 培训有财务压力的销售代理人改变失调的想法、采取乐观的归因风格。这个干预提高了3个月后的工作满意度和幸福感, 降低了员工离职行为, 提高了长达两年的工作绩效。尽管如此, 工作幸福感的干预研究仍然比较贫乏。未来可通过实证研究证实工作设计与员工个人优势的匹配将增加个人幸福感和组织效能。还需开发个人和组织同时参与的幸福感干预措施, 并在工作情境中得到检验。

第五, 工作幸福感是否存在黑暗面？在主流的研究中, 很少有研究者探讨工作幸福感的消极后果。Bakker (2011)认为, 更多的工作投入不一定更好, 员工不可能一直投入, 他们需要偶尔不在岗, 使工作能量有机会恢复。当员工持续处于高投入状态, 他们会不会有能量耗竭的时候？投入的员工最后会倦怠吗？恢复在这一过程中发挥什么作用？未来的研究应该同时收集短期和长期数据去检验工作幸福感的短期和长期后果。

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