基于工业设计创新视角的企业升级战略研究

程聪+张颖+陈盈

摘要：以东菱凯琴为例进行了案例分析，梳理出了东菱凯琴从OEM阶段充分利用政策优势到ODM阶段重视工业设计创新、再到OBM阶段塑造企业品牌的转型升级路径，总结出东菱凯琴“聚焦战略+创新设计+国际化”为核心的企业升级战略架构。

关键词：东菱凯琴;工业设计创新;升级战略

DOI：10.13956/j.ss.1001-8409.2015.01.05

中图分类号：F272    文献标识码：A    文章编号：1001-8409（2015）01-0020-04

Study on Enterprises Upgrade Strategy Based on the

Industrial Design Innovation

——A Case Study on Donlim Kitchen

CHENG Conga，b，ZHANG Yingb，CHEN Yingc

（a.China Institute for Small and Medium Enterprise;b.School of Economics and Management;

c.Technological Innovation and Enterprise Internationalization Research Center，Zhejiang Provincial Key

Research Institute of Philosophy and Social Sciences， Zhejiang University of Technology， Hangzhou 310023）

Abstract：This paper takes the Donlim Kitchen as the case study， found that Donlim Kitchen takes fully adavantage of the governments policy in the OEM stage， focus on the industrial design innovation in the ODM stage and shape the corporate brand in the OBM stage on the entrprises transformation and upgrade path.Then summed up Donlim Kitchens core business upgrade strategy content which is made up of“focus strategy+innovation design+international”.

Key words： Donlim Kitchen;industrial design innovation;upgrade strategy

改革开放三十多年来，通过OEM方式进行生产经营活动，我国制造业企业不仅获得了充足的外商资本投入与稳定的利润报酬，而且通过学习外商先进的产品制造技术以及成熟的管理经验和方法，诞生了一大批较为成功的制造业明星企业。然而，随着全球经济环境日益恶化，原料与劳动力成本等比较优势逐渐消失的影响，OEM生产经营模式的缺陷也在我国众多制造业企业中显现出来，具体表现为处于产业价值链底端，获取的微薄利润已经无法适应企业经营成本的提升，进而不能满足企业进一步发展的需求。欧美、日韩以及我国港台地区最初从事OEM生产企业的成功转型升级已经表明：在外部竞争日益激烈、企业资源与人力成本逐渐提高的背景下，OEM企业若要获得持续发展，必须根据企业实际情况向产业价值链上游或者下游拓展，摆脱对外商的过度依赖，提升企业研发能力，创立自主品牌。因此，对于我国众多从事OEM生产的企业来说，进行转型升级是非常必要而且迫切的任务^[1]。

基于国外OEM企业转型升级的成功经验，我国众多从事OEM生产的企业也在尝试进行战略调整，以摆脱OEM生产模式附加值低、利润薄以及无法控制产品设计研发与销售渠道拓展的先天性缺陷，以达到参与国际市场更高水平竞争的目的。然而，我国大多数从事OEM生产的企业在转型升级实践过程中却都难言成功。企业很少基于其所处产业链的视角进行深刻分析和思考，鲜有尝试向产业链上游和下游进行有效拓展，通过获得技术能力和市场能力改善其竞争力，并从事高附加值的生产经营活动。因此，基于我国OEM企业实际情况，探索适合我国OEM企业转型升级的战略路径就显得尤为重要。

1 理论回顾

关于OEM企业如何选择合适的升级战略，并进行有效转型升级的问题，国内外学者基于不同视角进行了大量的研究。总体来看，他们的研究主要包括两个层次：第一，是关于OEM企业升级影响因素的研究。基于企业外部环境的视角，Lee和Chen认为，企业所处产业环境和技术条件是影响其升级路径选择的重要因素^[2]。Sturgeon和Lester则进一步指出，处于同一产业领域中的企业，由于自身资源禀赋及技术、知识累积的不同，在面对外部环境压力时，所选择的转型战略模式也存在巨大差异^[3]。而从企业升级的内在动因来看，技术创新能力无疑是最为关键的因素[4，5]。Lall认为，在企业升级过程的不同阶段都需要相应的技术能力与其相匹配^[4]。对于后进国家的企业而言，提升技术能力通常被看做企业吸收国外先进技术与学习成熟管理经验的关键所在。第二，关于OEM企业升级路径的研究。Amsden（1989）很早就指出，对于后进企业来说，其升级最佳路径是由OEM到ODM以及到OBM。虽然Amsden的观点被后来大量的OEM企业实践所证实，但这只是一种基于宏观视角的观点，考虑到企业所在地区及行业的不同，企业间具体的升级路径存在很大的差异。例如，Hobday指出，东亚地区的企业在升级过程中，更为重视产品开发与设计经验的积累，企业由OEM到 ODM阶段往往决定着企业升级的成功与否^[6]。Bair和Gereffi则根据企业技术水平与产品附加值的不同，从外包理论视角对企业升级路径进行了探讨^[7]。夏先良指出，OEM/ODM生产方式并举的多元化升级模式是当前我国企业较为合适的升级路径，并且增强企业核心能力是该升级路径的关键环节^[5]。汪建成等结合格兰仕案例提出了从自主创新和国际化两个角度对我国企业由OEM升级到OBM的战略发展路径，其中自主创新路径可以概括为技术引进到消化吸收再到自主开发三个阶段，国际化路径则包括OEM过渡到OEM/ODM并存再过渡到OEM/ODM/OBM并存等三个阶段^[8]。毛蕴诗等指出，企业升级效率受到升级路径的影响，而企业升级路径又决定于企业的内外部因素。综上所述，国内外学者主要从企业内外部环境、技术能力以及产品营销等方面展开了详细、深入的探讨，对OEM企业的升级战略、升级路径及升级效率问题均作了较为全面的研究，形成了较为系统的OEM企业升级战略理论^[9]。但针对我国OEM企业面临的技术水平相对较低，传统生产方式未能彻底转变以及地区经济发展级差等因素所导致的企业内迁、发散式产业转移等我国特有的企业升级现象，却未能给出较为完善的、有针对性的解决方案与对策。

纵观国外OEM企业的发展历程，发现自主创新水平是反映企业最终转型升级成功与否的核心内容，并且不同地区的企业在自主创新过程中所采取的创新方式也存在较大差异，例如在企业升级过程中，欧美等国的企业普遍采用突破型创新，日本企业则以改良型创新为主，而东南亚（以韩国、中国台湾地区为主）企业普遍重视设计型创新。这与企业所在国家、地区的情况及经营环境密切相关，根据我国OEM企业发展的实际情况，作者认为采取设计型创新是我国OEM企业转型升级相对较为可行的创新模式。通过对广东东菱凯琴集团（下文简称“东菱”）的案例研究，梳理了其企业升级战略路径，探讨了其实现企业成功升级的关键因素，并进行了深入的解构和剖析，丰富了我国OEM企业发展的相关理论，并希冀给类似企业的升级战略决策提供借鉴。

2 东菱OEM到OBM的升级战略路径分析

1988年，广东顺德勒流镇农民郭建刚在自家阁楼里创建了东菱的前身——新球电器厂。到2010年，东菱完成了三次重大的转变，即从简单的装配到精益制造的转变，从借助我国低成本优势发展OEM到建立工业设计优势发展ODM的转变，从依靠ODM出口开拓国际市场到创立自主品牌，进而实现构建竞争优势的OBM阶段的转变。截止2011年，东菱已经拥有员工2.5万余名，年营业收入逾50亿元，成为享誉全球市场的、我国著名的世界级家用电器集团公司。东菱凯琴的企业升级战略如图1所示。

图1 东菱以工业设计创新为核心的升级战略路线图

2.1 OEM阶段：从制造能力形成到政策优势利用

1988年，东菱创始人郭建刚从浙江采购零部件在自家阁楼里装配电吹风，开始了他的创业之旅。凭借着相对突出的产品质量和踏实、勤勉的创业精神，东菱在创业之初就获得了较为顺利的成长，产量由每天几百个发展到1991年的每天几万个，产品市场很快就从广东扩大到全国各个地区。到20世纪90年代中期，由于国内小家电产业进入门槛低，技术含量不高，从事生产装配电吹风的企业数量不断增加。在此背景下，东菱意识到依靠传统的整合产品产业链模式所形成的竞争优势已经很难维持，只有采取新的战略行动才能摆脱当前小家电产业所面临的“相互厮杀”的混乱局面。此时，东菱及时抓住了以国家优势承接国际产业转移所带来的机会，实施聚焦于小家电的初步国际化战略。东菱的国际化主要通过以下三种渠道实现：一是通过欧美的认证机构，获得了进入国际市场的资格;二是通过国内外展览会接触国外客户，拓展企业的销售渠道;三是通过出口代理与自营进出口来承接OEM业务。

通过从国内向国外的市场战略转移，东菱实现了将国外客户对质量和货期的严格要求转化成自身提高产品制造能力的目标，并通过纵向一体化投资，进一步强化了企业对产品成本、质量控制和交货能力等环节的控制，为东菱赢得了丰厚的利润和良好的声誉。在国际化进程中，东菱不但避开了国内市场日趋激烈的价格战，同时提高了企业的产品制造能力，实现了1994年至2000年间企业业务的持续、稳速增长，到2000年销售额达到了3.6亿元。

2.2 ODM阶段：构建企业核心能力——工业设计创新

2000年之前，利用国家政策优势在国际市场上成长起来的东菱，表面上与珠三角其他相对发展较好的OEM企业并无多大差异，似乎还是以低成本作为主要手段参与竞争，利润增长率并不大。但是2000年之后，东菱产品的销量却以每年超过50%的高速度增长，2005年实现销售额32亿元，2011年更是实现了销售额突破50亿元的骄人业绩。这其中，东菱超强的工业设计创新能力起到了关键的作用。

东菱的工业设计部门从2001年成立时只有一个设计师和两个手板制作工程师，发展到2005年共有专业设计师和相关的工程师40多人，形成了价值3千万元左右的工业设计资产。在具备了优良的硬件设施后，如何才能使其发挥出应有的作用，通过对东菱的长期跟踪观察与调研，作者发现对产品设计部门的准确定位、营造“野性”工作空间和构建弹性激励机制，是促使东菱将工业设计创新潜力发挥到极致的三个主要动因。

（1）良好的设计沟通。从信息交流角度来看，工业设计也是一种沟通方式。东菱在与客户进行沟通方面实施“走出去与请进来”并行的战略。“走出去”战略就是定期安排设计师出国参加展览，使设计师能够深入行业发展前沿。同时，设计师还要深入市场营销实践，带着设计与营销人员一起拜访客户，咨询客户对产品的需求与意见。“请进来”战略就是请国际著名品牌客户设计师驻厂共同设计，这种零距离的沟通，不但提高了设计效率，同时也使东菱的本土设计师有了向国际著名设计师近距离学习的机会。

（2）鲜明的设计哲学。东菱在设计中一直秉承“设计的连续性与创新性相统一”原则，这种设计哲学在东菱ODM国际化过程中发挥了重要的作用。所谓设计连续性是指在产品设计上体现出东菱对目标市场与顾客的承诺始终如一，即企业是为家庭的厨房增添色彩、提供高品质的厨房小家电。而创新性则是通过不断设计出具有独特价值的产品，以更好、更快地满足目标顾客的需求变化。

（3）严格的设计流程。企业一旦建立了标准化的设计流程，那么正确而又充分的设计输入就能保证创新设计的成功，所以说设计流程是现代企业产品设计的基础^[10]。东菱的设计流程以市场导向为设计理念，体现了创新与规范的统一、效果与成本的平衡，保证了东菱的工业设计创新能力能够实现连续性与创新性的高度统一。

（4）明显的客户价值。在欧美国家，工业设计属于创意性的工作，不仅成本高而且风险也大。东菱不但为客户生产，同时为客户进行设计。这样做的好处在于：一方面使客户总成本大大降低。另一方面，由于东菱的创新设计为终端消费者提供更高的感知价值，从而为客户提高产品售价产生更大的收益成为可能。这种建立在“物超所值”层面上的工业设计，为客户创造了非常明显的产品价值。

2.3 OBM阶段：以顾客价值实现为导向的品牌塑造

在东菱从ODM过渡到OBM阶段的进程中，品牌建设对于东菱来说是一项巨大的挑战。随着国内市场竞争的日趋激烈化，众多国际品牌也纷纷将市场重心转移到中国，此时东菱构建了从产品设计入手、通过推出功能完善和质量可靠的新产品以及高品质的售后服务的营销战略。在OBM阶段，东菱正是凭借在ODM阶段所建立起来的强大工业设计创新能力、独特的设计风格和卓越的工艺品质，为其赢得高附加值和品牌忠诚度。

2.3.1 工业设计创新

东菱独特的工业设计创新能力，使东菱在市场上树立起品牌创新者的形象，彻底改变了东菱的市场地位。

（1）优化客户结构。原来东菱大部分客户都是价格敏感性很强的低端客户，在建立了自身独特的工业设计创新体系之后，东菱的客户结构发生了巨大变化，许多国际一流品牌都纷纷与东菱开展业务关系。这种改变使东菱的客户群逐渐向高层次的消费者与著名经销商转变，不仅增加了东菱的销售额，同时也提升了东菱价值创造能力。例如东菱与PHILIPS、KENWOOD等国际一流品牌客户群建立了广泛的联系，实现了客户群质量的跨越式发展。

（2）实现从“成本驱动”到“价值驱动”的转变。在ODM阶段，东菱已经选择了与大多数企业不同的发展道路，专注于产品工业设计创新，而到了OBM阶段，东菱独特的工业设计创新能力推动企业成功实现了从“成本驱动”向“价值驱动”的转变。东菱的设计不仅是产品外形方面的创新，更重要的是产品功能创新和产品理念创新。例如面包机和电饭锅二合一产品XBM1328等。这些创新设计不仅增加了客户的价值感受，也提升了企业品牌形象。

（3）促进以“创造”订单为核心的经营模式的形成。企业靠订单来生存，其经营活动是围绕获取订单展开的。东菱的工业设计创新以订单服务为导向，设计成功与否是以产品能否实现订单和订单的单价高低为标准的。在OEM阶段，企业订单主要依靠价格优势获取，ODM阶段则是以产品价值创造为手段，而到了OBM阶段则是依靠制定产品标准为手段。

2.3.2 自主品牌创建

东菱自主品牌创建的巨大成功以其强大的工业设计创新能力为基础，并将自身独特的工业设计能力充分运用在产品市场的准确把握上，从而实现了东菱自主品牌战略构建过程中的“市场机会”、“企业基础”和“品牌优势”。

（1）东菱自主品牌建立的市场机会。从产品盈利方面来看，小家电的利润率比典型的大家电要高出整整一倍。而在市场容量方面，不但国际市场广阔，普及率较低的国内市场更是以每年30%以上的速度递增。凭借高增长率的庞大市场作为支撑，东菱选择创建强势品牌具有良好的前景。

（2）东菱自主品牌建立的企业基础。经过多年的努力，东菱已经形成了以新宝电器、东菱电器、东菱威力和威林工程塑料为核心的大型企业集团，在全国建立了超过30家分公司、600多家客户、1000余个终端卖场。制定了315工程战略，形成了以代理为主，终端、连锁协同并进的市场营销模式，为巩固东菱品牌迈出了坚实的一步，奠定了东菱在国内外市场扎实的基础。

（3）东菱自主品牌建立的品牌优势。经过十多年的发展，东菱积累起创建强势品牌所需的物质基础与管理能力，加上东菱良好的成长性，可以通过上市融资以及将内部资源进行高效配置，大力投入品牌建设，利用自身在国际化发展中所积累的经验和优势转移到国内市场上，通过推出性能好、质量高的产品，引领国内小家电的行业发展和消费变化，最终塑造了一个享誉国内外的世界级小家电品牌。

纵观东菱升级战略的发展路径，作者发现工业设计创新其实一直贯穿了东菱的整个发展过程，在OEM/ODM阶段，工业设计创新主要扮演“差异构造者”的角色;进入OBM阶段，东菱独特的工业设计创新能力则扮演了“产品策划”和“系统创造”的角色，成为了品牌塑造的核心内容。这种不同升级阶段工业设计创新角色的转变，意味着东菱已经完成了将工业设计创新从产品制造层面的造型、功能等设计创新上升到企业经营层面的战略创新，进一步推动了东菱工业设计创新向策略管理（OSM）阶段的推进，具体如图2所示。

图2 工业设计创新在东菱升级战略中的角色转换

3 东菱升级战略经验分析：聚焦战略、创新设计和国际化

东菱的转型升级过程是一个以企业产品工业设计创新为核心的不断摸索与积累的过程，作者认为东菱的成功可以从以下几个方面来分析：

首先是聚焦战略。东菱自1988年创立以来，一直专注于小家电产品的生产、研发与经营。虽然现在东菱所生产的产品已经扩展到电热水壶、咖啡壶等多个品种，但上述各类小家电的设计、研发具有极大的关联性，同时目标客户也是高度重合的。因此，东菱奉行的一直是高度专注的“聚焦战略”。

其次是重视创新设计。东菱之所以能够在工业设计领域形成如此突出的自主创新能力，首先是东菱重视客户价值的创造，在低成本环节上做实、保持优势的同时关注能够提高产品差异化的相关因素，如设计、研发以及客户的关系等。另外，对该行业的关键竞争因素——工业设计进行大力投资，进而建立起东菱独特的工业设计创新优势，这一优势的建立使东菱实现了从“成本驱动”到“价值驱动”的转变。同时，东菱也为设计人员营造了自由、宽松的创新文化氛围，而在形成独特的工业设计创新能力过程中，东菱把整个创新设计过程建立在充分了解客户、采取明确的市场导向和构建贴近市场的创新设计机制之上。

最后是国际化战略。东菱国际化战略与其他OEM企业不同，东菱在发挥国家优势的同时，将战略决策的的重点放在产品设计开发与创新经验积累上。在其他企业关注组装加工的时候，东菱就开始重视建立自己的工业设计能力，实现从OEM向ODM的转变，摆脱了低价格竞争;在其他企业开始重视ODM的时候，东菱已纪开始重视建立自己的营销网络和自主品牌，成功实现了从ODM向OBM的转变，并开始在无形资产领域建立自己的优势。

4 结论与启示

东菱以工业设计创新为核心的企业成长模式为我国当前众多家电行业如何构建自身独特的发展模式、进而提升国际竞争力提供了非常有价值的启示：①即使是在同一个行业中，不同产品的价值链构成也存在着显著差异。东菱重视小家电产品之间的差异，通过专注于满足独特市场需求而创造竞争优势。②对于从事相同行业或者产品的企业来说，由于文化传统或者商业模式的差异，企业需要通过选择不同的发展模式来构建自身的竞争优势^[11]。对于东菱这样依靠OEM起家的企业来说，通过产品设计创新能力的积累首先向ODM突破，也许是更科学也是更现实的策略。③即使是同一个企业，也可以根据行业、市场和自身条件通过动态调整价值创造活动的领域。例如在ODM起初阶段，东菱主要是通过纵向一体化投资和提升制造水平、在保证产品质量和交货能力方面提高自己的价值创造力，等到企业工业设计创新能力发展到一定水平，东菱又把资源配置的重点放在了品牌塑造上，通过独特的工业设计创新进一步提高产品附加值。

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（责任编辑：张 勇）