军工企业集团转型升级模型与路径研究

■ 李勋超

军工企业集团转型升级模型与路径研究

■ 李勋超

本文通过对国内外转型升级文献进行回顾和梳理，借助企业转型升级和产业转型升级的定义，对军工企业集团转型升级的概念和特征进行了界定和分析，提出了建立军工企业集团“三维一体”转型升级模型，并以模型为指导提出了军工企业集团转型升级的主要路径。

改革开放以来，我国经济一直保持高速增长，但并不能掩盖经济运行中长期积累的素质性、结构性等深层次矛盾。党的十八届三中全会通过了《中共中央关于全面深化改革若干重大问题的决定》，提出了要“加快转变经济增长方式，加快建设创新型国家”。军工企业集团作为中央企业的脊梁和骨干力量，积极响应国家对中央企业提出的转型升级要求，并从自身可持续发展的需要出发进行了转型升级之路的探索和实践。

一、转型和升级的概念

（一）企业转型升级的定义

对于企业转型的研究，国内外学者引用不同的理论学科给予了广泛关注，但至今仍没有统一的定义。对于企业升级的研究，国外学者最早是从关注核心竞争力和动态能力的角度开始的，直到20世纪90年代末，Gereffi从全球价值链的角度提出了企业升级的概念。

结合企业转型与企业升级的含义，本文认为，企业转型升级可以理解为是企业通过组织重构、管理变革和发展模式的转变，实现由低技术水平、低附加值状态向高技术水平、高附加值状态演变并提高企业竞争力的过程。

（二）产业转型升级的定义

产业转型其本质是原有要素在变化环境下的一种重新组合，是产出结构、技术结构和产业组织的变动，是经济发展的一种过程和一个质的飞跃。

产业升级是一个经济组织提高其进入更具技术能力、获利能力的经济领域的提升过程，是制造商成功地从生产劳动密集型低价值产品向生产更高价值的资本或技术密集型产品这样一种经济角色的转变过程。

结合产业转型和产业升级的定义可以看出，产业转型主要以纵向产业结构调整（一、二、三产业之间转型）或某一产业内部的主业转型（第二产业内部子制造业之间的转移等）为主；产业升级可以理解为在纵向产业结构基本稳定前提下，具体产业在某个产业（价值）链上的位置攀升（如从生产制造环节向研发或营销环节转变等）。因此，本文认为，产业转型升级是指通过产业结构或比例的调整和产业在价值链上的位置提升，最终实现产业的资源消耗和环境污染更少，产出的利润更高。

（三）企业转型升级与产业转型升级的关系

1.转型与升级的区别和联系

本文认为转型是本质上、模式上的彻底改变，而升级是数量上、规模上、质量上和价值上的提升。也可以说，转型是企业（产业）质量提升的策略与手段，升级是企业（产业）转型后希望得到的目的和结果。

2.企业转型升级与产业转型升级的区别和联系

企业的研究对象是微观层面的个别厂商，产业的研究对象是宏观层面的整体产业。企业转型升级可以通过生产要素组合的优化及生产工艺、技术水平、管理水平和商业模式的创新与提升来实现，一般包括产品升级、功能升级、过程升级、产品和服务附加值提升、竞争力提高等方面；而产业升级则是指整个产业结构的改善和产业链价值的提升，涉及到厂商与厂商间的互动关系以及产业集群的运作模式，产业升级不仅仅局限于企业内部，还涉及到企业之间、本土或国家内部以及国际性区域四个层次的升级。企业是产业的基本组成单位，企业转型升级是产业转型升级的微观层次，整体国民经济增长和产业结构的转型升级只有通过具体的企业转型升级才能得以实现。

二、军工企业集团转型升级模型的构建

军工企业集团实施转型升级战略之后，其所属众多基层企业纷纷开展了推进军、民产业转型升级的工作。但是，由于各企业所处行业和地区不同，转型升级面临的困难和存在的问题也是多种多样的：一是部分基层企业对转型和升级的概念不明确，有的将转型升级拆分为企业转型与产业升级，割裂了“转型”与“升级”的一体化关系，这就导致企业在实践中不知道“怎么转”和“怎么升”；二是有的军工企业集团关于产业转型升级则分别制定军用产业转型升级战略方案和民用产业转型升级战略方案，而军、民产业转型升级战略方案往往是由不同的业务主管部门牵头制定并分头推进转型升级工作，一定程度上突出了军、民产业转型升级但却弱化了军民融合发展，以军民融合发展为主线促进技术创新和成果转化的转型升级路径容易被一些企业忽视。之所以存在这样的现象和问题，本文认为最根本的原因在于缺少对军工企业集团转型升级概念的界定和模型的构建，不能从内涵上和思维上把握转型升级的关键和核心所在，也就导致一些军民融合型企业对转型升级应当采取的路径和策略并不清晰和明确。

（一）军工企业集团转型升级的概念和主要特征

1.军工企业集团转型升级的概念界定

军工企业集团既要承担国防武器建设的国家责任，又要承担保持经济增长、持续获取企业利润的一般企业责任，其产品既有武器装备等军品，也有机械制造等民品。因此，结合对企业转型升级和产业转型升级定义的研究，本文认为，军工企业集团转型升级应当是以其所属众多基层企业为主体，通过产品升级、技术创新、管理效率提升、商业模式转型等手段，逐步实现产业结构优化调整、企业核心竞争力提升、向高附加值值产业和高附加值产业链环节转移和攀升的过程。

2.军工企业集团转型升级的主要特征

从军工企业集团转型升级的定义可以看出，军工企业集团转型升级应当具备以下三个特征：第一个特征是，军工企业集团转型升级既包括产业转型升级，也包括企业转型升级，二者是相辅相成的。产业转型升级主要包括军用产业和民用产业的转型升级，产业转型升级的内容应当以主业集中度提升、构建完整产业链、产业竞争力提高、产业附加值提升等为重点；企业转型升级主要以军工企业集团所属各级企业行业地位和市场竞争力提高并从事高附加值活动为重点内容。所属各级基层企业转型升级是军工企业集团产业转型升级的微观基础，军工企业集团产业转型升级必须依赖和依靠所属各级基层企业的转型升级。第二个特征是，军工企业集团各产业和各企业的转型升级都应以转变发展方式为主线和核心内容。无论是产业转型升级还是企业转型升级，其根本内容都是以发展方式的转变为核心。中央企业“十二五”规划关于转型升级战略的具体要求是“推进中央企业增长方式向主要依靠科技进步、劳动者素质提高和管理创新转变”。第三个特征是，军工企业集团转型升级应当以突出主业并实现整体发展为目标。各基层企业的转型升级必须与军工企业集团整体发展的战略目标相一致，产业转型升级和企业转型升级也必须保持战略抉择和战略走势的高度融合。

（二）军工企业集团转型升级的模型构建

为了更好地帮助军工企业集团各级企业和各产业转型升级找出更加合适的企业策略和发展路径，本文认为应当构建军工企业集团转型升级模型，并以模型为指导找出军工企业集团转型升级的主要路径，从而促进军工企业集团转型升级工作朝着正确的发展方向深入推进并切实取得实效。

本文认为，军工企业集团转型升级模型应当是“三维一体”的立体多面模型。所谓“三维”是指产业维、企业维和发展方式维。其中，产业维主要是指军工企业集团的军用产业和民用产业的转型升级；企业维主要是指军工企业集团整体、二级企业、三级企业和四级企业等各级企业的转型升级，重点是各级基层企业的转型升级；发展方式维主要是指产业和企业转型升级的重点内容和主导方向应该是转变发展方式，要通过技术创新、管理创新和商业模式创新，实现低附加值活动向高附加值值活动的转变，实现产业（价值）链低附加值环节向高附加值环节的升级，增加军工企业集团及各级企业的核心竞争力和价值创造能力。所谓“一体”是军工企业集团转型升级的整体。

三、军工企业集团转型升级的路径

以前文所列转型升级模型指导，可以按照产业维、企业维和发展方式维的“三维”角度分别找出产业转型升级、企业转型升级和转变发展方式的主要路径。

（一）产业转型升级的路径

关于军工企业集团产业转型升级的路径，为了描述更加清晰，本文依照纵向产业结构和横向产业结构的理论，分别从产业转型路径、产业升级路径和产业转型升级路径三个方面进行论述：

1.产业转型的路径

从军工集团的产业结构看，按照三次产业划分标准，主要涉及第二产业（工业制造）和第三产业（科研服务、贸易业、金融业等），其中又以工业制造为主；按照军、民产业划分的标准，军工企业集团产业结构主要包括军用产业和民用产业。基于军工企业集团产业结构基础，产业转型的路径应当有两种：一种是产业间转型，另一种是产业内转型。产业间转型的路径应当以二、三产业之间和军、民产业之间的互融转型为主。一方面，经验表明，在工业化中后期，以制造业服务外包化所形成的人力资本和知识密集型生产性服务，能激活和优化配置各类产业要素，帮助制造业产生新的市场需求，从而拉动制造业转型升级。当今制造业的发展趋势是向服务业延伸，与生产性服务业之间的融合发展日益深入。军工企业集团二、三产业之间转型应当特别重视现代服务业对工业制造的支撑和匹配作用，要从简单的制造、装配环节向售后服务、技术服务、物流服务、金融服务乃至文化服务的环节转型。另一方面，历史表明，对于国防军工企业而言，军民融合发展应当是企业保持旺盛生命力和提升核心竞争力的重要战略手段，但是军民产业融合程度不高、军转民技术开发转化问题仍普遍存在。因此，从集团层面将军、民产业转型升级工作互动融合式向前推进是十分必要的。除了产业间转型，产业内转型也是另外一条重要路径。产业内转型的主要是在一个产业内部诸多子产业之间的跨越发展。如，在装备制造产业内部转型可以依托现有产业的行业地位和经营基础向价值链上、下游延伸和拓展；可以通过投资新兴战略性产业或内部孵化新的高新技术产业实现转型；可以通过去除产业链中的重复和低附加值环节实现转型等等。

2.产业升级的路径

按照波特的产业（价值）链理论，一个具体产业从横向结构的角度可以划分分为研发产业、制造产业和营销产业等三个子产业。根据价值链的“微笑曲线”理论，一个具体产业在研发、制造和营销三个过程的利润分布是存在差异的，产业转型升级的方向应当是曲线两端（研发和营销）。因此，军工企业集团产业升级的路径应当是积极从事研发、营销等活动，向“微笑曲线”两端提升。如，通过自主研发、合作开发、战略联盟等方式加快新产品开发或者通过技术跨越进入先进技术领域；通过企业组织架构调整将内部研发和营销环节分离成立新的企业并依靠研发和营销的新企业实现产业升级；通过商业模式创新采取直销、大规模定制等模式助推制造产业向两端升级等等。

3.产业转型升级的路径

实践中，由于企业一方面面临成本上升、市场萎缩等压力，另一方面又具备能力提升的条件时，通常会考虑跨产业（转型）的其他环节（升级）转移，因此产业转型和产业升级往往是同时进行的。当然，产业转型升级的基本路径也包括先转型后升级和先升级后转型等另外两种。无论哪种，产业转型升级路径都应当以追求高附加值产业领域和高附加值产业链环节为目标，具体产业的具体路径必须结合产业发展基础和产业竞争环境因地制宜地做出抉择。

（二）企业转型升级的路径

军工企业集团所属企业数量较多，转型升级战略转移不可能是所有企业的“齐步走”，不同企业的类型和经营战略选择各不相同、各具特色，但相同的共性应当是向产业链的高附加值端不断攀升，特别是工业制造型企业要向价值创造型企业转变。企业转型升级的路径主要有以下三种：

1.加强转型升级战略管控

加强战略管控强调的是战略抉择和战略走势对企业转型升级的重要意义和根本作用，对军工企业集团而言，加强转型升级战略管控的重点有两个方面：一方面是集团层面要整体构建产业链建设，重点抓好主业产业和产品目录的建设工作，通过加强战略管控保证转型升级战略在所属企业得到贯彻和执行；另一方面是二级企业要通过制定战略明确本单位的产业经营方向，并通过战略管控有效组织三级及以下企业重点抓好与军工集团主业相关的重点产品的转型升级，向全产业链构建的方向努力。

2.实施企业经营战略转移

企业经营战略转移路径是指企业在原来所属的行业内打拼，积累了一定的资金、技术、人才和管理能力，在本行业中发展受限或发现了更好的发展机会时，通过向其他产业投资而实现跨行业的战略转移，转移的方向一般是技术和资本密集度更高的行业。根据美国未来学院院长扬•莫里森上世纪90年代中期提出的“第二曲线”理念，创造企业大部分现金收入的传统业务为第一曲线，企业选择新的业务，即成长变化是“第二曲线”。因此，企业应当根据所处的行业生命周期的具体阶段做出正确的战略选择，适时开辟“第二曲线”，通过跨业经营和跨业投资实现转型升级。

军工企业集团转型升级的产业方向可以是多方位的，制造企业可以转型成为制造业和产业投资混合型企业，也可以转型进入以核心企业为基础的制造业和服务业相融合的企业（从提供产品转变为提供服务和方案），也可以考虑向其他具有发展前景和市场空间的新兴领域跨业经营。

3.提升企业专业化水平和核心竞争力

这条路径可以有两种策略选择：一种是基于全制造产业链技术优势的一体化策略，即企业将主业产品的整个制造业产业链做强，将技术、工艺、质量和售后服务做精。另一种是精致/高端制造策略，即在产业链的某细分环节中成为保持分工优势的专业化、高端化制造企业。

（三）转变发展方式的路径

1.把握技术进步与创新的方向

大力提升自主创新能力是产业和企业转型升级的必然选择和首要任务。军工企业集团技术创新的重点方向有两个：一是要完善自主创新体系与流程，企业可以与高等院校、科研院所合作建立技术开发协作机构，逐步完善以企业为中心，其他机构广泛参与的利益共享、风险共担的产学研联合机制；企业可以与同类企业或产业链上下游企业建立产业技术联盟，共同进行研发活动；企业也可以通过技术引进吸收和技术关联性并购等方式实现技术创新和技术跨越。二是要加大对技术创新的投入，健全技术创新投入、研发、转化和应用机制，加快研发平台建设，加快突破核心关键技术和培育高附加值产品。

2.不断提升管理创新水平

在转型升级的重要战略时期，加强管理必须与时俱进、大胆创新。所有企业都应当把管理创新作为转型升级战略实施的基础工程来抓。军工企业集团加强管理创新的重点方向有两个：一是扎实做好基础管理工作。基础管理是管理创新的根基，管理创新可以深化基础管理。二是要创新管理体制和机制。要加强对人的管理，加大激励和约束机制建设，提高科学决策水平和执行效率，要推动信息技术与科学管理深度融合。

3.勇于尝试商业模式创新

著名管理学大师彼得•德鲁克说：“当今企业之间的竞争，不是产品之间的竞争，而是商业模式之间的竞争”。军工企业集团要像关注技术创新那样关注商业模式创新，要向支持技术原始创新那样支持商业模式原始创新。企业应当按照价值链理论，对原有企业价值链重组或者整合，其要点是把附加值最大的环节牢牢抓在手中，以较少的耗费取得较大的经营绩效。

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（作者单位：南京航天管理干部学院）