台州市区供水一体化改革路径探索

梅跃森 周福友

台州市区供水一体化改革路径探索

梅跃森 周福友

台州市区供水一体化，即打破椒江、黄岩、路桥三区行政区域界限，整合市区供水资源，实行“统一规划、统一开发、统一调配、统一供给、统一价格”的运营机制，实现资源共享、联网联营、减少环节的供水管理体系。

当前，台州市区供水辖地自供，管网自联，设施重复，管理粗放，价格偏高，成为各级政府和广大群众关注的焦点；加快市区供水一体化改革步伐，供水价格实现同城同价，成为市区群众最为迫切的期盼。本文通过对市区供水现状的分析，借鉴国内外供水改革的成功经验，提出台州市区供水一体化改革的建议。

存在问题

台州撤地建市20年，台州城市供水事业得到了迅速发展，为国民经济的发展和人民生活水平的提高作出了很大贡献。但是，由于国有的供水企业处于自然垄断地位，存在很多不容忽视的问题。

多龙管水。同一属性的水资源，在同一区域内，被水利、建设、环保、国土资源等多个部门分别管理，形成管水量的不管水质，管水源的不管供水，管排水的不管治污，管治污的不管回用的分割局面。这种自我建设、自成规模、自成体系，政出多门，权责不清的供水格局，导致供水规划布局、资金投入、管网建设、人员管理等方面不可避免地存在利益碰撞。

多道供水。以台州供水二期为例，从黄岩长潭水库的原水到椒江居民喝到的自来水，需经过4道环节：第一道：长潭水库供应原水；第二道：浙江城市发展集团股份有限公司（简称城发集团，下同）负责从长潭水库出水口通过管网输送到台州水厂；第三道：台州水厂负责把原水制成净水销售给下游自来水公司；第四道：分别由椒江、路桥、温岭、玉环的自来水公司通过各自的管网送到居民家中。供水一期的也有3道环节（少了台州水厂环节）。多道供水带来了高成本、高水价。一是基础设施重复建设。同一座城市有4家供水公司，4套供水基础设施，重复建设，重复资产折旧，每年固定资产折旧达13090万元。也就是说，椒江城区居民自来水价格中固定资产折旧占1.003元/吨。二是机构重复设置。从“源头”到“龙头”设置了4层机构，涉及输水、制水、供水的有5家公司，正式员工651人，临时工267人。据市审计局审计，5家公司仅管理费用达8529.05万元。三是税款及附加重复提取。上下游供水均有交易关系，每次交易要缴纳税款及附加。税款及附加平均0.282元/吨。

多种体制。市区大小供水公司、自来水厂有14个，其中乡镇水厂8个。长潭水库管理局为黄岩区的自收自支事业单位，城发集团是一家股份公司，水务公司为国有控股企业，区级3家较大的自来水企业均为国有独资性质，8个乡镇水厂为集体性质。

多种水价。根据《水利工程供水价格管理办法》规定：“供水价格由供水成本、费用、利润和税金构成”。由于投资额不同、资金构成不同、人员多少不同、经营管理水平不同，因此，供水成本不同，导致一座城市3个区3种供水价格，同一个区不同的乡镇也不同的水价。也就是说，水价同城不同价。

改革路径

从市级政府层面看，由于台州市在原椒江市和黄岩市的基础上撤地建市，市级供水基础设施缺失，缺乏引领和统调能力；公共财政弱小，支持供水一体化改革的财力不足。从区级政府层面看，供水公司是区属国有企业，是政府融资的“大平台”，是安排就业的“唐僧肉”，对收购、兼并其供水公司心里有抵触情绪，对供水一体化改革热情不高。从城发集团看，尽管是一家市属供水企业，拥有21亿元资产规模，但是其公司内部股权结构复杂，负债沉重，资金十分紧张，难以拿出大量资金收购、重组、兼并三区的自来水公司。从三区供水公司看，规模小、员工多、负债重，优越感强，改革动力不足。因此，建议参照上海浦东供水企业的改革经验，选择融资建立股份制企业模式对市区供水一体化改革。选择融资建立股份制企业模式进行改革，不仅能解决台州财力不足、区级政府对改革阻力的问题，改变国有独资的垄断局面，相比其它模式改革一步到位、比较彻底，又能通过股份制来扩大公有资本的支配范围，同时也符合国企改革“建立现代企业制度”的基本目标。

（一）供水一体化改革目标

加快市区融合，突破区域界限、城乡界限、体制界限，建立集输水、制水、供水以及管道、仪表、施工等生产经营活动的大型现代水业集团，实现投资主体多元化、运营主体企业化、经营管理市场化。

规划设计一体化。加快制定“台州灵江以南地区供水一体化”规划，规划近期目标实现市区（三区）供水一体化；中期目标实现市区原水、供水、排水、污水处理一体化；远期目标整合台州灵江以南地区供水资源，实现“联库、联网、营、联供”运营体制，推进区域内供水设施对接、供水资源整合。

工程建设一体化。对供水设施统一布局，统一投入，统一建设，防止重复投资，交叉建设，提高供水设施使用效率。加快推进朱溪水库和台州供水三期建设，抓紧实施供水一期供水管网改造和三区供水管线联网对接。

产业经营一体化。整合市区供水企业，将城发集团、市水务公司和三区自来水公司的供水资源资产整合纳入新组建的供水集团，实行现代企业制度统一经营管理，按照股权分配利润、分担风险、分享利益，增强企业发展活力和市场竞争力。

管理服务一体化：从有利于供水事业可持续发展的角度出发，建立统一协调、科学高效的供水行政管理体制，确保供水企业提供符合国家标准的供水服务。

供水价格一体化。实行市区供水一体化后，根据运行成本，统一核定供水价格，实现市区供水同网同质同价。

（二）供水一体化改革实施步骤

成立强有力的领导机构。供水一体化改革涉及三区政府、5家供水企业，情况复杂。建议市政府“一把手”担任供水一体化改革领导小组组长，分管副市长担任常务副组长，联系副秘书长、三区政府分管副区长为副组长，市与区相关部门主要负责人为成员；领导小组下设办公室、综合协调组、政策宣传组、资产清理组和人员安置组，由联系副秘书长兼任办公室主任。

整合城发集团内部股权。城发集团内部涉及两道供水环节，一道环节是城发集团通过一期输水工程销售原水给三区自来水公司；另一道环节是通过二期输水工程将原水销售给控股子公司——台州水务公司。整合内部股权，就是将一期、二期供水股权整合，将温岭国资对台州水务公司18%的股份转换成温岭国资对成发集团的股份。因此，分别对台州水务公司和城发集团的资产进行评估，温岭国资以对台州水务公司的股权资产为代价对城发集团进行增资，温岭国资成为城发集团的股东。同时，城发集团拥有台州水务公司100%的股权。为减少税收环节，将台州水务公司变更为台州水厂。

资产评估和股权设置。聘请有较高资质、各方都认可的资产评估机构，确定各方都能接受的资产评估方法对市、区供水公司资产进行评估，明确国有股股权。按照“债随资产走”的原则，剥离水务资产和非水务资产。根据资产评估情况，分配台州内部股权比例，由城发集团代表台州股东持有新成立的供水集团50%的股权。

股权招商引进战略合作者。由城发集团在市供水一体化改革领导小组的领导下具体负责招商工作，拟制招商方案，委托交易中介咨询机构和法律事务所。根据上海浦东招商经验，笔者认为股权招商要把握以下三点：一是采用国际招商的方法，转让市区供水（含三区）50%的股权，组建中外合作企业。按市场化操作的原则，不设固定回报，中外双方共同经营、共享收益、共担风险。公司的董事长、总经理由双方轮流担任，董事会人数相等，中方委派一名独立董事，组建成立公司董事会。二是采用国际通用的市场认定价值的方式，争取获得最大现金流。三是拟定合作的前提条件。受让50%股权的售价为现金一次性受让；由台州市人民政府审批调整供水价格；合资公司延用原供水公司与职工签订的劳动合同，对外签订的经济合同继续延用；合资公司仍将接受行业管理，执行行业各项标准；对社会公益事业和主副剥离的企业给予支持进行承诺等。

机构人员整合优化。将椒江、黄岩、路桥三区供水公司改为水厂，厂长为集团公司高管，三区原供水公司的抢修、安装人员进行整合，集团公司设立抢修队、安装队，由集团公司统一调度。在抓好机构整合重组的同时，要积极稳妥地做好员工的安置工作。一是对2013年12月31日前市区供水企业的在册正式职工，自愿留在改制后新企业的与原供水公司终止劳动合同，置换身份后，由新成立的集团公司负责安置，其用工性质一律不变；对不愿意留在改制后新企业的，与其解除劳动合同，让其领取经济补偿金后自主择业。二是凡工作年限满30年的，或距法定年龄5年内且工作年限满20年的，可办理退休手续。三是政府招用的非在编人员和供水公司自行招录的人员按临时人员性质处理，由原企业负责解除劳动关系，并根据国家有关政策规定给予一次性补偿。四是离退休职工管理按现行政策规定执行。

实行市区供水价格一体化。目前，居民用水价格椒江、路桥分别高于黄岩每吨水0.55元和0.50元；非居民生活用水每吨水高0.79元。实现市区同价，应以黄岩供水价格作为市区价格，据测算，实行市区同价后每年差价约5800万元。解决同价后供水价格差价的资金来源途径有四个：一是实行供水一体化后，减少了供水环节，仅增值税三区平均每吨水可降低0.095元左右，按2013年市区供水量计算，税款的费用每年可下降约1200万元，市水务公司改为水厂后免增值税每年约1600万元；二是实行阶梯水价后，可增加部分收入；三是清退临时工267人，每年节约管理费用约800万元；四是通过内部挖潜，降低运行成本来弥补差价。

为台州市发展和改革委员会副主任