矿业企业跨文化冲突与对策研究

林健宸

(北京理工大学管理与经济学院，北京 100081)

矿业企业跨文化冲突与对策研究

林健宸

(北京理工大学管理与经济学院，北京 100081)

中国矿业企业在实施资源保障多元化战略，利用“两种资源、两个市场”，参与全球矿产资源配置中发挥重要作用，海外投资规模不断扩大。笔者分析了中国矿业企业员工在认知障碍、语言理解、沟通风格、价值观、经营管理方式以及种族优越感等方面的文化差异，阐述了矿业企业在决策、经营、分配、管理等环节的跨文化冲突，提出了正确识别文化差异、建立趋同价值观、实行本土化策略、强化跨文化沟通、落实跨文化培训、跨文化深度融合等应对策略。

矿业企业；跨文化；冲突；对策

随着经济全球化、一体化与低碳化，中国经济实力不断增强，我国矿业企业对外直接投资规模不断扩大、方式不断创新，这有利于我国经济发展与产业结构调整、优化资源配置、实施“走出去”战略。把握国际商务政治、法律、经济、社会文化、技术等环境，有效控制各种风险，提高地质勘探和矿产资源开发利用的成功率，是我国矿业企业对外投资面临的重要问题。在国际商务多文化交叉的背景下，我国矿业企业如何面对复杂的文化差异，并寻找有效的应对跨文化冲突的经营管理策略，是我国矿业企业海外投资管理成败的重要环节。

1 中国矿业企业海外投资步伐加快

1.1 投资规模不断扩大

随着新兴经济体以及发展中国家的城镇化、工业化的持续推进，全球对矿产资源的需求将越来越大。中国经济正处于快速发展，经济实力不断增强，但资源约束将成为影响国民经济可持续发展的主要因素之一，因而要加快国外资源开发利用、实施矿业企业“走出去”战略，保障国家资源安全。2014年1～9月，我国矿业企业境外投资总额达109.4亿美元，同比增长139.7%。其中，并购金额86.6亿美元，同比增长284.3%。

1.2 投资方式以并购为主，目的地较为集中

2014年3月，中国黄金集团在刚果(布)收购了一个铜铅锌矿，铜品位达4.8%，铅锌品位也较高；2014年4月，五矿集团成功收购了秘鲁拉斯邦巴斯铜矿，投资约60亿美元。但从地质勘探到矿产开发全过程的直接投资占我国矿业企业境外投资总额的比重较轻。目前中国矿业企业热衷于投资南部非洲，对加拿大、蒙古、俄罗斯、拉美以及东盟地区也是中国矿业企业海外投资集中地。

1.3 投资矿业的企业类型

中国海外投资矿业的企业大致有四类：一是民营矿业企业，如浙江华友钴业股份有限公司、鸿商产业控股集团等，这些民企很有资金实力，但总体规模不大；二是地质勘查类企业，如冶金、有色、煤炭等地质勘查公司(院)，它们有地质找矿技术支撑，但其经济总量偏小，即使发现矿产资源也难以进入开采阶段；三是大型企业，如中海油、中石油、五矿集团、中国铝业、紫金矿业、中国黄金集团等，具有较强的技术管理优势，经济实力雄厚；四是金融企业(机构)，如国家开发银行，其资本量很大，擅长金融财务管理，但对地矿技术、开采及开发的管理却显劣势。

1.4 投资风险大、成功率较低

中国矿业企业海外投资不仅受制于东道国的政治、经济、法律、社会、人力资源、技术等环境影响，还有项目地质环境、储量与品位以及是否含有害杂质等方面的潜在风险。近年来，中国矿业企业境外投资逐步转向风险勘查，虽然地质勘探风险大、周期长、成功率不高，但地质勘探项目数却呈现逐年增长态势。2013年，中国矿业企业境外投资失败率约达八成。抓住尽职调查是提高矿业企业海外投资成功率的重要一环。

2 文化差异

文化差异是跨文化冲突的前提。管理学家戴维·A.利克斯曾指出：大凡跨国公司大的失败，几乎都是仅仅因为忽视了文化差异[1]。由于跨国矿业企业员工在政治、社会、风俗习惯、文化及教育背景等方面的不同环境，导致他们在认知障碍、沟通风格、理解语言、价值观、经营管理方式以及种族优越感等方面产生较大的差异。

2.1 种族优越感

种族优越感指的是以个人所属民族为出发点去分析看待一切事物，往往偏爱本族群的生活方式，且以自己的生活方式为衡量标准，进而藐视其他族群的生活方式及其民族文化成就。 跨国矿业企业的经营管理者往往认定自己所属种族比其他族群优越，自己的民族文化价值体系超越于其他民族体系；另一方面，经营管理者还常常按照本民族的生活方式、文化观念和标准去理解、衡量其他民族员工的价值观、行为举止、风俗习惯、管理模式等。这就会造成一方员工的种族优越感与另一方员工的不满情绪，甚至怨恨与对抗，逐步上升为跨文化冲突和民族感情冲突，导致跨国矿业企业经营管理陷入困境。

2.2 价值观的差异

在价值观方面，欧洲民主社会将自由、民主、公正与平等、人权等作为基本价值；拉美地区认同这些价值还主张独立自主、爱国主义为基本价值；非洲的集体至上的群体观，造就了分享与慷慨的特质与个人归属感。由于跨国矿业企业员工来自于多个国家，因此它是个由不同文化组成的共存区域。不同的文化决定不同的价值取向，不同的文化背景又决定员工采取具体的行为方式。比如在并购的跨国矿业企业中，并购方在文化价值观方面始终处于领先地位，而被并购方企业的文化价值却处于被动，甚至受到某种威胁。但是被并购方自身的文化底蕴，特别是对价值观、宗教信仰、社会道德及规范等的认同依旧发挥作用。因此，跨国矿业企业的经营管理者和员工如都秉承各自所习惯的思维习惯、工作方法、沟通方式等，不愿意接受或难以接受“异国文化”，容易造成双方冲突。

2.3 认知及语言差异

由于人们对不同文化缺乏知识和了解，且往往自恋本民族文化，甚至会前置不大正确的假设等，从而对外来文化信息产生认知方面的偏差，产生不当的解释、不当的归类和不当的判断。沟通是指人际之间或群体之间相互交流、传递信息的过程，但是不同国籍的员工之间的交流，由于沟通方式方法的不同以及存在语言交流障碍，还由于对人生观、价值观、空间、时间、事项、风俗、友情等方面的不同认识，较容易产生认识、理解的差异。比如竖起大拇指手势在不同国家却有完全不同的含意。在美国表示为“棒极了”，而在尼日利亚却被认为粗鲁举止。在跨国矿业企业经营管理过程中，如果不对认知、语言差异进行及时、妥善的调整，就有可能引致跨文化冲突。

2.4 经营管理理念差异

无论是国有、民营、股份制企业，还是合作、合资、独资跨国公司，其内部经营管理必定受到本民族文化的影响。各民族文化在其自身发展的历程中，逐渐形成了具有民族特色的传统文化、价值观念等，这些文化成就是各类企业管理模式、经营方式形成的前提。比如，西方大多数国家比较重视法律、法规、行为规则，在公司经营管理中，对企业负责人作出了严格明确的规定，权责利清晰，要求严格执行各项管理制度，并对公司经营进行规范管理、对企业员工进行规范约束。东方文化讲究以人为本的管理理念，比较看重人与人之间的情感交际，注重言行礼仪，对企业经营方案往往采用“和风细雨”的组织协调方式，这与西方跨国公司在领导职权分配、经营管理理念等方面存有差异。

3 跨文化冲突表现形式

跨文化冲突不仅体现于跨文化矿业企业在异国投资、生产、经营、销售全过程与企业所在地的文化传统、价值观念等的不同而产生的文化冲突，还体现在企业内部因管理者之间、员工与员工之间的价值观、行为方式的巨大差异而引起的冲突。跨国矿业企业由于员工的文化差异以及差异本身的相互交融，使得跨文化冲突具有多样性，主要表现在企业决策、经营、分配、管理等多个环节。

3.1 决策模式冲突

企业决策模式涉及具体的决策流程、决策方法、决策参与者以及决策负责人等。跨国矿业企业的决策目标受到双方领导者在个性、意识、素质、专业知识、工作经验等因素的约束，同时也受到决策执行结果的检验。跨国矿业企业领导者在决策目标上的冲突，是个带有全局性、根本性的冲突。

3.2 价值观冲突

中国受儒家文化的影响强调“重义轻利”，而西方企业则以追求最高利益为根本目的。由于对物质利益的态度不同、尺度不同，往往会造成矿业企业员工在具体行为上的较大差异。中国传统思想注重德才兼备，西方人在选择企业管理者时更侧重个人能力。中国人注重群体与人际关系；非洲许多地区持有合作胜于竞争、亲朋好友关系网是重要财富、个人主义没有容身之地的价值观；西方则崇尚个人主义，强调独立人格及对个性的尊重，美国是最看重个人主义的国家。跨国矿业企业由于员工不同的价值取向，容易在岗位职责、薪酬分配等方面引发冲突。

3.3 行为方式冲突

有研究表明，中国与美国企业管理者的沟通行为方式有较大差异。中国管理者注重等级、平衡给予与获得，工作较为被动，表达意见委婉；美国管理者则注重公开、表达意见坦率，语言扼要简明，工作更加主动，注重具体事情的解决以及自身收益。中国管理者还重视稳健，相应的创新精神不够强、市场竞争意识也缺乏。在西方企业管理文化中，一般情况下积极倡导全体员工大胆创新、善于变革[2]。在跨国矿业企业并购经营中，由于双方行为方式的不相容、不理解，可以会造成对总体文化的不尊重，引发并购战略的分歧与冲突。

3.4 管理方式冲突

在跨国公司经营管理中，往往由于母公司实行文化至上策略，不能以平等态度进行沟通与交流，严重影响员工的关系和交往。中国企业讲的是人性化管理，即以人为本理念；西欧企业讲的是参与管理，美国企业却突出个人能力[3]。西欧企业文化比较重视科学、理性思维，形成参与管理的理念；美国企业文化传统是崇尚自由主义、倡导个人奋斗、突出自我表现。在西方大多数企业中下级对上级管理者有一定的建议权和质疑权。中国企业则不然，下级员工要维护上级管理者的权威，无条件落实上级管理者指示，尤其是大型矿业项目习惯于半军事化管理，这会导致当地员工的不满。中国海外矿业企业遭到跨文化冲突的例子不胜枚举，如紫金矿业控股经营的吉尔吉斯斯坦金矿发生了中国员工与当地居民的斗殴事件，造成数人受伤，并引发居民示威抗议；赞比亚的中资煤矿遭到当地工人的冲击，导致中国员工伤亡[4]。此外，在缅甸、赞比亚等国，中国矿业企业所在地的民众很贫困，对医院、水、电等资源却并没意识帮助他们，这也可能引致文化冲突。

3.5 评价激励等冲突

西方企业的绩效评估最集中表现在评价员工只看结果，不看过程。中国企业绩效评估不但注重员工的实际业绩，也注重个人的思想道德表现，以及工作的过程。中国评价体系有论资排辈的现象，而西方企业并不认为年长就有特权，应完全依据个人的业绩来确定评价结果。在员工激励方面，西方人过度关心物质奖励，中国人既关注物质奖励也关心精神鼓励。此外，企业鼓励员工参与管理、对员工个人和家庭问题的关心程度，也会影响员工的凝聚力。

4 跨文化冲突应对策略

为增强中国矿山企业海外投资经营活力，促进企业持续健康发展，提高企业经济社会效益，对化解跨文化冲突提出若干应对策略。

4.1 正确识别文化差异

文化差异客观存在，但没有好坏之分。中国矿业企业要尽量减少跨文化冲突，首要任务就是正确识别文化差异。不同的民族文化都具有各自的优势与不足，跨国矿业企业管理者不能试图改变某一文化，而要尽力去理解、识别、发现不同文化的优势，充分调动不同观点、不同方法的积极性，进而激发员工的主动性和创造力，实现扬长避短、优势互补，不断调整企业经营管理行为，建立行之有效的跨文化管理体系，推动跨国矿业企业的持续发展。

4.2 建立趋同价值观

矿业企业员工不同的价值取向源于各自的不同文化背景，企业要设法将各异的价值取向逐步整合归顺于同一价值观体系中，同时约束员工心理、规范员工行为。建立趋同的价值观，跨国矿业企业就有了统一的经营理念、管理思想和行为规范，就有了确定企业员工的交往准则和衡量标准，就有了多元文化发展的凝聚力和不同文化群体的粘合剂。矿业企业员工也就能求大同存小异，使自己的思想和行动自觉地与企业经营战略、管理目标相结合，从而提高员工的凝聚力和向心力，减少跨文化冲突，促使进企业健康发展。

4.3 实行本土化策略

跨文化管理要求跨国矿业企业经营管理者根据思维全球化、行动当地化的原则[5]，善于开发当地人力资源，尽量雇佣当地员工。本地员工熟悉、热爱本民族详尽的生活习惯和沟通方式，有利于企业对内对外的沟通；另一方面他们了解当地政府部门相关的法律法规和运行规则，同时还容易获得本地民众的信任，极大地促使跨国矿业公司在东道国站稳脚跟、开发经营。跨国矿业企业实施本土化策略，有利于降低海外派遣人员、跨国经营管理的高成本，有利于缓解当地社会对异国资本的危机情绪，有利于促进跨文化管理、提高海外矿业企业的经济社会效益。

4.4 强化跨文化沟通

在跨国矿业企业中，由于文化不同、沟通不畅，会使企业管理者与员工之间产生距离，可能导致经营管理陷入困境。这就要求企业采取定期对话、会谈等措施，充分利用互联网、电子邮件等网络平台，以疏通保障沟通渠道。企业内部不定期开展领导者、员工、领导者与员工之间的对话，有助于融洽感情、缩小距离。对不同语种的跨文化沟通，采用互联网沟通方式，可以避免双方口头交流时产生的误解。跨国并购公司通过对话，可使并购方优良的企业管理理念、文化价值观等能在被并购方逐步得以理解、应用、融合。持续的沟通能使双方产生共鸣、寻求共识，并逐步建立起跨国矿业企业新型文化。

4.5 落实跨文化培训

开展跨文化培训目的，就是要切实提高矿业企业员工对不同文化元素的识别能力和适应能力，强化不同文化背景的全体员工的交流与沟通，进而实现理解辨别文化差异、减少跨文化冲突的初衷。跨文化培训的主要内容：认识员工所属的民族文化；熟悉了解原有公司的企业文化；训练文化敏感性及适应性；学习他国语言；训练跨文化沟通能力和冲突处理能力；并购方的科学管理方法及经营理念。落实跨文化培训能促使双方了解、尊重对方文化，接受文化差异，消除偏见误解、互为学习借鉴，进而降低跨文化冲突的可能性。

4.6 跨文化深度融合

跨文化融合既要确认各方共同遵守的规则，也要了解、认同多元文化，还要对不符合企业发展和文化融合的思维方式进行变革。通过沟通、学习、理解、培训、改革达到矿业企业跨文化的深度融合。融合需要有足够的包容性，但绝不是多元文化的简单物理结合，而是在全体员工所共同理解和认可的基础上所形成的一种全新的文化理念。跨国矿业企业文化要达到融合、协调、同化需有一个过程，关键在于企业内部要构建趋同的价值观。只有这样，才能实现企业文化深度融合和生产经营战略目标。

5 结 论

随着中国综合实力日益壮大、对外开放全面深入，中国矿业企业海外投资规模将逐年增大，但海外投资面临各种风险，不是所有的中国矿业企业都适合于海外直接投资。我国矿业企业应正视客观存在的文化差异、采取有效策略应对跨文化冲突、最大程度地降低冲突的可能性，建立起适合跨国经营的企业文化，同时练好企业内功、强化尽职调查、加强风险意识、谨慎决策投资，提升科技水平与管理能力，才能适应国际矿业商务的竞争环境，不断提高矿业企业的产品质量与生产效率。

[1] 余建年.跨文化人力资源管理[M].武汉:武汉大学出版社，2012:36，151，156-160.

[2] 吴亚群.略论跨国公司的跨文化冲突与对策[J/OL].http://www.paper.edu.cn/html/releasepaper/2005/11/223/.

[3] 张卫萍，雷翠红.中外合资企业的文化冲突与对策[J].商场现代化，2006(4):232-233.

[4] 常兴国，陈先达，史军.2012年中国企业境外矿业投资形势分析[J].中国矿业，2013，22(7):5-7.

[5] 齐绍洲，刘威，等.国际商务环境[M].武汉:武汉大学出版社，2011:217.

Research on cross-cultural conflicts and coping strategies for mining enterprises

LIN Jian-chen

(School of Management and Economics，Beijing Institute of Technology，Beijing 100081，China)

With increasing scale of China’s oversea investment，China’s mining enterprises have been playing an important role in involving in the global allocation of mineral resources.The concept of "two resources and two markets” has safeguarded implementation of the strategy of diversified resources.Authors of this study discussed cultural differences of Chinese mining employees in cognitive barrier，language understanding，communication style，values，management modes，and ethnocentrism，so as to clarify the cross-cultural conflicts of mining enterprises in decision-making，operation，distribution，management，etc.Finally，this study proposed countermeasures to identify cultural discrepancy，establish relatively similar value，practice localized strategy，strengthen cross-cultural training and melting，etc.

mining enterprise；cross culture；conflict；countermeasure

2015-01-16

林健宸，男，就读于北京理工大学管理与经济学院，研究方向为国际经济与贸易。

F407.1

A

1004-4051(2015)08-0049-04